美国高校师资

美国高校师资管理机制探析（05年第23期）
发布时间： 2005-7-18 8:56:59 被阅览数： 89 次 来源： 首页
美国高校师资队伍没有全国统一的管理制度、管理规范，因为高等教育的管理权限在各州而不在联邦政府。各州根据具体情况制定本州高等教育法和高等教育的管理规则，实行对高教事业的管理。公立大学受州议会和州政府的领导，具体的管理权限大多交给各高校董事会；私立大学在州法律的框架内，受校董事会领导，不受政府部门控制。因此，美国高校师资队伍管理千差万别，各具特色。但是，就全美高校总的情况来看，美国高校师资队伍的管理，仍然形成了一套普遍认可的、大同小异的管理规则，例如公开招聘制、非升即走制、终身教授制、退休弹性制、兼职教师制，等等。这些“游戏规则”为所有高校的教师、管理人员以及公众所普遍认同，成为一种理所当然的规矩，一种无形的秩序。这对高校教学、科研的运转起着决定性的作用。
美国有世界上规模最大的高等教育系统，高等院校4000余所，在校生1500余万人，专职教师55万人，兼职教师38万人。这样一个庞大的系统不但运行良好，而且成绩卓然。在20世纪的一百年里，仅在自然科学领域美国就有206人获诺贝尔奖，其中绝大多数的奖项是由大学教授获得。这足以说明美国高等教育在培养人才、吸引人才、创新科技等方面的成功之处，说明高校师资队伍的管理促进了人才辈出和原创性成果高产出这一局面的形成。应该说这种内在机制是良好的、有成效的，是值得研究的。本文试对美国高校师资管理机制进行探析，以期获得有益的启迪。
一、选择机制
1、公开招聘，把住入口
美国高校普遍实行教师公开招聘制。私立大学公开招聘教师已有数百年历史。公立大学的教师由各州的法律明确规定必须公开招聘，以体现就业机会均等的公平住原则。要求高校公开发布招聘教师信息，招聘广告一般要刊登在本专业的杂志、公开发行的报纸和国际互联网上。往往招聘一名教师，有很多应聘者报名。在世界范围内挑选教师，不分肤色、种族、国籍、性别、年龄等等，只看学术水平，这种选优机制，保障了教师队伍的质量。另外，为了保证招聘工作的公正性，各高校都制定了严格的招聘程序。这些近似繁琐的规定，目的是把住入口，宁缺勿滥，以聘用出类拔萃的人才，保障师资质量。
2、不留本校应届毕业生做教师，避免近亲繁殖
美国大学不留本校应届毕业生做教师已成为惯例。柏克莱加州大学前校长田长霖曾讲述过这一政策的形成过程：“柏克莱加州大学能成功，一是靠教授会，还有一个是绝对不聘用自己的博士研究生做教师，一定要从别的学校来，这样才能够交流。通过论证，在美国高等教育界已经公认这是正确的指导思想”。麻省理工学院差不多所有的教授都是毕业后先到别的大学、研究所或公司工作了若干年，有了一定的工程应用与科研经验，在自己的工作领域有了一定的名望，然后再到麻省理工学院的。这项制度开始实行时阻力很大，但现在已经成为普遍接受的管理原则。这对教师队伍的长远建设和内在优良机制的形成具有深远的意义。
3、极力延揽尖子人才
对于尖子人才和顶级的大学者，只靠登报招聘是不成的，按照业内人士的话说要去“挖”。“挖”教授在美国各大学也是一种愈演愈烈的行动。有的不经人事部门运作，而是由校长指派专人，直接打电话给学者本人，说明有空缺位置，希望他来工作，问需要什么条件。待对方提出条件后，由校长拍板是否满足条件聘任，再让人事部门去办手续。各校的目标就是聘最好的教授。许多高校都建立了人才委员会，极力延揽出类拔萃的专家学者来校工作。
聘请一流的学者，聘请最好的教师，是办好一所大学的关键。因此在教师管理工作中，必须严格标准，严格程序，严格挑选，把住入口。如果没有严格的选择机制，就会造成良莠不齐、鱼龙混杂的严重后果。只有充分发挥选优的功能，把住入口，才有良好的开端。
二、筛汰机制
高等教育与其他职业的不同之处是，教师群体必须保持不断创新的学术活力。美国高校特别是著名大学，“非升即走”已成定规。美国高校聘请教师都要认真签定聘约，包括所聘职称、期限、起止日期、工资、福利等都在聘书上写明，一般在签约前就已谈妥，双方共同遵守聘约。聘任期满后续聘与否，要视教师的教学、科研成绩而定。决定解聘的要提前通知本人。对聘期为1年的教师，至少要在期满前3个月发出解聘通知书；聘期为两年的，要在期满前6个月发出解聘通知书；聘期为两年以上的，要在期满前1年发出解聘通知书。自愿辞职者应在接到续聘通知书后30天内提出辞职。
各校一般只定出某级职称聘任合同的最长年限，并执行“非升即走”的通例。教员的聘任合同一般为1年，助理教授一般为3-7年。若合同期满而又不能晋升，则必须离校另谋出路。
这项政策实际上也是一种动力机制，是迫使教师流动的推动力。人力资源的自由流动对高校教师队伍保持旺盛的学术活力具有重要意义。这对青年教师来说也是一种生存压力，迫使众多助理教授和副教授全身心地投入工作并不断取得成就，否则就会面临中期淘汰的危险。通过筛选，淘汰一些不适合继续聘用者，腾出空位子来招聘更好的教师，这是一种实现高校教师队伍不断优化的重要机制。“非升即走”对高校教师的流动和整支队伍的长远建设起到重要作用。
三、稳定骨干机制
终身教授制是美国高校通用的教师管理制度，是一种稳定学术骨干的机制。一位教师一旦被确认是优秀的学者，就会被授予终身的工作。这是美国大学中起主导作用的人力管理制度。所谓终身聘用，是指校方无特殊情况不得随意解聘，除非本人辞职或退休。而特殊情况，主要是指学校学科的重大变动导致一些专业被取消，或者是学校遇到财政困难，无法维持正常运转，只好通过裁员的办法来渡过难关。如果享受终身聘用的教师严重违反校规或工作严重失职，校方有权取消其终身聘用资格。根据美国全国教育协会的统计，每年约有2%的终身职位获得者由于包括裁员在内的各种原因遭到辞退。
公立大学教师获得终身聘用前的试用期，视“各州各校的情况而定，二至七年不等”。“如威斯康星州的法律规定，在公立学校连续任教四年以上者”即可自动转成终身聘用，“而德州的法律则规定公立学校的教师连续任教七年以上，才能转成终身雇佣”。终身教授制在各高校的实行情况差异很大，在一些名牌大学获得终身职位非常困难。而有些州的大学，由于受地域位置、经济和人文环境的影响，为了吸引和稳定学术人才，终身职位较多，有些有才华的副教授甚至助理教授(尖子人才)也可获得终身职位。就全美总的情况看，在教师中有终身职位的占教师总数的52%。公立大学的终身职位比例比私立大学要高一些。
终身教授制并非是所有的教师都被终身聘用，而是部分经过多层严格筛选的优胜者才能获得终身聘用。终身教授并非不退休，只是在退休前不得随意被解聘。把终身教授的解聘权由院系和学校的管理层面，上升到了州法律的层面，增加了解聘的难度和职位的稳定性。被解聘的终身教授可以诉诸法律，受到法律的保护。终身聘任制作为一种教师管理体制，已经在美国49个州实行多年。美国学术界大多数人对此持肯定和赞同的态度，但也不乏批评的声音。近年来个别院校推行改革，废止了终身教授制，改为长聘任期制。
在美国这个充满竞争的社会，公司、企业老板随时可以解雇职员。惟教授实行终身聘用制，而且得到各州的法律保护。观其从无到有的百年发展，究其深层次原因，得出的结论是，这是一种稳定学术骨干的制度。教师队伍同样应把优选出来的骨干分子稳定下来，保存下来。更为重要的是，教学和科学研究中，有一种学风、风格、传统等非文字的隐性知识，需要靠稳定的人群去传承和发扬。靠聘期管理是很难实现的，任何短期行为都会损坏某些传承环节。因此，稳定骨干是一种良性机制。对于需要奉献终生精力甚至生命去从事的事业，它的动力源应该是更高层次的人生追求。美国高校靠分层管理的办法很好地解决了这个问题。
四、引力机制
任何一支队伍要想发展壮大，必须具有吸引力、内聚力、向心力。吸引力是形成竞争的先决条件。前几年，我国各大学公共外语本科毕业生教本科生的现象并不少见，那时高教界惊呼，人才流失严重，某学科青黄不接，面临断档!教师职业失去了对高级人才的吸引力，教师队伍建设面临严重困难。近几年，我国的教育政策进行了调整，高教界慢慢恢复了生机，人才开始回流，出现了聚积局面。由此可见，引力机制十分重要，它几乎成了队伍建设的关键，其形成的因素众多，但管理模式的选择是其中的重要方面。教师队伍管理模式的选择必须有利于引力机制的形成。美国高校教师队伍的引力机制，在世界范围内主要依靠其科技领先地位和经济实力地位。而在我国，则主要是因为高校教师有稳定的经济地位和优越的社会地位。这与其管理模式的选择相关。
终身教授制由于受到法律的保护和社会的承认，确保了高级知识分子的经济地位和社会地位，确保了学术自由，使整个社会更加崇尚知识，尊重知识分子，从而增强了高校对社会人才的吸引力，能够吸引更多有才华的人投身到大学教师职业中来。终身制客观上也形成了一种有效的目标激励机制，激励尚未取得终身职位的青年教师多出成果，早出高水平的成果，使高校成为社会最优秀人才的聚集地。美国的终身教授制无疑对各种人才产生了强有力的吸引作用。
五、激励机制
1、自主灵活的工资激励制度
美国高校没有全国统一的教师工资制度。工资的决定权在各州和各高校董事会。美国高校没有津贴、奖酬金之类的辅助分配形式，工资是教师主要的分配方式。因此工资制度对教师队伍的建设和教师激励起着决定性的作用。
私立大学一般由校长依据本校的财政状况，提出对教师工资的建议，由校董事会决定教师的工资级别和工资标准，决定年度性自动增资的幅度，决定奖励性增资的发放标准和发放办法。公立大学教师的工资由州政府拨款支付，各级职称教师的工资级别、工资标准和工资总额由州议会批准。校长依据已有的工资级别，参考全国及本地区与本校相似学校的工资标准提出发放工资或增加工资的具体建议，经校董事会同意后即可实行。一般来说，多数公立大学的董事会，在财政上都有自主权，有权在州议会批准的工资总额的范围内，根据本校情况以及教师的工作能力和表现，来决定他们的实际工资。
美国高校普遍采用年薪制。一般来说教师的工资每一两年都要增加一次，增加工资通常可分为自动增加和奖励性增加两种。自动增加人人有份；奖励性增加是对教师取得良好的教学效果、获得突出的学术成绩等以加薪的方式所给予的鼓励。
工资制度是目前现代社会的主要分配方式。中国高校实行的是全国统一的工资制度，不能单独给一所高校的部分教师长工资，也不能影响别的行业，因为“牵一发而动全身”。而美国大学的工资制度重心在基层校董事会，如前所述，私立大学由校董事会决定怎么调工资、调多少、给谁调。公立大学在州议会批准的工资标准和拨款总额内，由校董事会决定。这一制度的灵活性来源于工资的权力重心低，其控制因子是各校的财政状况。学校对自己负责，调资与不调，影响面小，是局部的、小范围的，而不是全国性的。这种灵活的工资激励机制，是美国高校师资管理中自主性来源的源头，也是强有力的激励机制形成的基础。
2、突出贡献制——典型激励
作为美国高校带根本性的教师管理制度——终身教授制，仍然有某些不可掩饰的缺陷，这就是终身教授层面(占52%)的再激励问题。为此，全美教授联合会和全美大学联合会对终身聘用制提出了47条改进建议，以完善这一制度。突出贡献制就是很多院校采用的激励教师不断作出新贡献的政策之一。经过评选，对作出突出贡献的教授除授予“突出贡献教授”荣誉称号外，还要给予增资奖励。有的州还把学术成就突出的教授命名为“州教授”。为了激励教师搞好教学工作，许多大学还每年评选出教学最突出的教授一至数名，由校长亲自颁发奖励证书。
3、评价激励
(1)规范。1969年10月美国大学教授协会在第56届年会上通过了《教师工作量声明况旨在限定教师在高校本科和研究生教育中的最高工作量，以保证教学的有效性。在其提出的教师工作量建议中，把教学、科研、服务指定为大学教师的专业职责。这个声明虽然是一种没有强制性法律效力的建议，但仍带来广泛影响。美国许多高校在其《教师手册》或有关教师工作量的政策性文件中，都对教师工作量作了明确规定。
(2)任期评价与定期评价。对于有一定任期的教师，届满前的评价是严格的、关键的，因为这决定了是否继续聘任该教师、能否转为终身职位的大问题。所以任期评价对有一定任期的教师压力较大，激励作用也较大，他们在数年任期中要好好表现，以期获得好的评价。对于已有终身职位的教师，多数学校采取定期考核评价的办法，以决定是否给其奖励加薪或授予“突出贡献”荣誉称号。工作突出者，工资增加得多、快。“职后评审制度”越来越受到广泛重视。
(3)学生的评价。美国大学普遍实行学分制，由学生自己选课。任课教师的讲课效果、学识水平及其在学生心目中的形象是学生选课时考虑的重要因素。因而，也自然而然地形成了学生选教师的买方市场。如果选课学生少于规定的开课人数，这门课就不能开了。若一位教师所开的课程长期无人选，这位教师也该“下课”了。每门课程结束后学校都要发给每位听课学生一份调查表，让学生就任课教师的工作态度、教学质量、教学效果等以无记名的方式提出评价意见。学校收集整理后作为对教师的评价依据，并将评价结果通知教师本人。在以学生为中心的美国大学，这是每个教授都必须认真对待的大事。
(4)学术评价。学术评价是高级形态的教师激励，影响着教师的价值取向和工作重点，影响着专业水平的提高和科学技术的发展，影响着学术的繁荣。学术评价的内涵非常丰富而广泛，就学术成果本身专业水平的评价来说，无论是对教学质量的评价，还是对科研论文、著作的学术水平评价，“专业人员要求同行评价其工作”，认为只有同行才能判断其水平的高低。因此，在美国高校，同行专家评价被广泛用于学术评价工作之中。
激励机制的实现在师资管理中是最重要、最困难的核心工作内容之一。美国高校采用以上诸多激励教师的办法和活动，从不同的侧面激发教师的创造性，以各种激励手段的协同作用调动不同层面教师的积极性和主动性，从而形成了有效的激励机制。
综上所述，要使一所大学的教师队伍保持旺盛的创造力，在管理上必须具备选择机制、筛汰机制、稳定机制、引力机制、激励机制等内在机制，并且要运行到位。美国高校教师管理模式的这些内在机制的实现，使教师在教学、科学研究等各项活动中实现了有序的竞争，竞争机制的实现使教师队伍总是处于不断激发的状态，充满了生机和活力，使得潜力得以挖掘，水平不断提升。
（摘自《高等教育研究》2005年第1期  作者：汤全起