神马文学网企业竞争战略
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/23 19:27:23
第五章 企业竞争战略
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，能够掌握波特基本竞争战略的主要内容；了解蓝海战略的主要思想内涵。
◆ 本章主要内容 第一节 基本竞争战略
波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中（focus strategy）战略。本书在第二章和第三章已多次涉及基本竞争战略，它是企业获得竞争优势的基本途径和手段。
三种基本竞争战略之间的关系可由下图表示：
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
一、成本领先战略与差异化战略
（一）成本领先战略与差异化战略的竞争定位
产品和营销战略：采用成本领先战略的公司，通常以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心。采用差异化战略的公司通常比采用成本领先战略要求更多地注意产品线的宽度、广告促销预算的规模、最好使用的担保以及为消费者服务所需的资源的数量。
生产操作：寻求成本优势的公司在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。而追求差异优势的公司由于希望通过更好的价格获得更多的收益，因而更愿意放弃这些优势。由于增加生产能力和存货来对未预期的需求做出灵活反应的需要，可能会迫使这些公司按不同方式进行组织，并发生相对于追求成本优势的公司更多的成本。
工程与设计活动：采用成本领先战略的公司会设计合适的产品以增加可制造性，或者使设计的产品能符合多个市场最低的操作标准。而采用差异化战略的公司则设计符合重要的消费者或消费者细分市场需要的产品，即使这会使产品设计和服务更加困难。
人力资源和组织管理：在追求成本优势的公司，尤其是在有稳定技术的低增长产业，公司的特点是更加具体和更少自由度的工作，技术较差但数量更多的工人，以及更仔细的控制。追求差异优势的公司更可能将决策任务授予更接近顾客的较低层雇员，在决策时更多地听取雇员的意见，实行更广泛但较不正式的监督，这是因为这些公司考察雇员工作的过程或良好行为的结果方面存在困难。
（二）成本领先战略与差异化战略的优势
波特从与产业五种竞争力竞争的角度，分别将成本领先战略和差异化战略可能给企业带来的优势归纳为如下几个方面：
1．在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。
采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值（V=F/C↓，V=F↓/C↓↓）可以获得比竞争对手更大的成本优势。对偶地，采用差异化战略的公司通过提供相同或更高的成本达到更高的消费者认可的价值（（V=F↑/C，V=F↑↑/C↑），就可以通过溢价而获得差异优势。
2．形成和提高产业的进入障碍。
无论是规模经济还是学习曲线，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在进入者的进入威胁；对偶地，采用差异化战略的企业，由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很好的忠实程度（固定客户），从而使潜在进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
3．增强与购买者和供应者讨价还价的能力。
对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平，也就是说，购买者讨价还价的前提是产业内仍有其他的企业向其提供产品或服务，一旦价格下降到最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了讨价还价的能力；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。对于拥有差异化优势的企业来说，企业产品的差异性增强了购买者对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降，因而削弱了购买者讨价还价的能力；另外，差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，增强了企业对付供给者讨价还价的主动性和灵活性。
4．降低替代品的威胁。
替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能—价格比，可以抵御新产品的威胁。
差异化战略则是通过提高产品的性能来提高产品的性能—价格比。同样可以抵御替代品的威胁。
（三）成本领先战略与差异化战略的风险
虽然两种战略都可以从不同角度给企业带来竞争优势，但是它们也都会面临一定的风险。
1．成本领先战略的主要风险。
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
（2）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。
（3）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（4）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
2．差异化战略的主要风险。
（1）企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。
（2）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
二、集中战略
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
（一）集中战略的优势
由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
（二）集中战略的应用条件
企业实施集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标。在选择目标市场时，必须确认：
1．购买者群体之间在需求上存在着差异。
2．目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
3．在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（三）集中战略的风险
企业在实施集中战略时，可能会面临以下风险：
1．于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。
2．由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。
3．以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势
三、基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）将基本竞争战略收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。
将产品的价格（P）作为横坐标，顾客对产品认可的价值（B）作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。见下图。
（一）成本领先战略（途径1、途径2）
一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。低价低值途径看似没有吸引力，但却有很多公司按这一路线经营得很成功。
（二）差异化战略（途径4、途径5）
一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。
（三）混合战略（途径3）
在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。
（四）失败的战略（途径6，7，8）
途径6，7，8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。途径7是途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。途径8在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略。 第二节 蓝海战略
欧洲工商管理学院W·钱·金（W.Chan Kin）、勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
蓝海战略的内涵
当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
蓝海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”（value innovation）。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
二、重建市场边界的原则
蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称之为六条路径框架。下表对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，能够掌握波特基本竞争战略的主要内容；了解蓝海战略的主要思想内涵。
◆ 本章主要内容 第一节 基本竞争战略
波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中（focus strategy）战略。本书在第二章和第三章已多次涉及基本竞争战略，它是企业获得竞争优势的基本途径和手段。
三种基本竞争战略之间的关系可由下图表示：
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
一、成本领先战略与差异化战略
（一）成本领先战略与差异化战略的竞争定位
产品和营销战略：采用成本领先战略的公司，通常以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心。采用差异化战略的公司通常比采用成本领先战略要求更多地注意产品线的宽度、广告促销预算的规模、最好使用的担保以及为消费者服务所需的资源的数量。
生产操作：寻求成本优势的公司在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。而追求差异优势的公司由于希望通过更好的价格获得更多的收益，因而更愿意放弃这些优势。由于增加生产能力和存货来对未预期的需求做出灵活反应的需要，可能会迫使这些公司按不同方式进行组织，并发生相对于追求成本优势的公司更多的成本。
工程与设计活动：采用成本领先战略的公司会设计合适的产品以增加可制造性，或者使设计的产品能符合多个市场最低的操作标准。而采用差异化战略的公司则设计符合重要的消费者或消费者细分市场需要的产品，即使这会使产品设计和服务更加困难。
人力资源和组织管理：在追求成本优势的公司，尤其是在有稳定技术的低增长产业，公司的特点是更加具体和更少自由度的工作，技术较差但数量更多的工人，以及更仔细的控制。追求差异优势的公司更可能将决策任务授予更接近顾客的较低层雇员，在决策时更多地听取雇员的意见，实行更广泛但较不正式的监督，这是因为这些公司考察雇员工作的过程或良好行为的结果方面存在困难。
（二）成本领先战略与差异化战略的优势
波特从与产业五种竞争力竞争的角度，分别将成本领先战略和差异化战略可能给企业带来的优势归纳为如下几个方面：
1．在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。
采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值（V=F/C↓，V=F↓/C↓↓）可以获得比竞争对手更大的成本优势。对偶地，采用差异化战略的公司通过提供相同或更高的成本达到更高的消费者认可的价值（（V=F↑/C，V=F↑↑/C↑），就可以通过溢价而获得差异优势。
2．形成和提高产业的进入障碍。
无论是规模经济还是学习曲线，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在进入者的进入威胁；对偶地，采用差异化战略的企业，由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很好的忠实程度（固定客户），从而使潜在进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
3．增强与购买者和供应者讨价还价的能力。
对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平，也就是说，购买者讨价还价的前提是产业内仍有其他的企业向其提供产品或服务，一旦价格下降到最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了讨价还价的能力；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。对于拥有差异化优势的企业来说，企业产品的差异性增强了购买者对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降，因而削弱了购买者讨价还价的能力；另外，差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，增强了企业对付供给者讨价还价的主动性和灵活性。
4．降低替代品的威胁。
替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能—价格比，可以抵御新产品的威胁。
差异化战略则是通过提高产品的性能来提高产品的性能—价格比。同样可以抵御替代品的威胁。
（三）成本领先战略与差异化战略的风险
虽然两种战略都可以从不同角度给企业带来竞争优势，但是它们也都会面临一定的风险。
1．成本领先战略的主要风险。
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
（2）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。
（3）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（4）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
2．差异化战略的主要风险。
（1）企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。
（2）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
二、集中战略
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
（一）集中战略的优势
由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
（二）集中战略的应用条件
企业实施集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标。在选择目标市场时，必须确认：
1．购买者群体之间在需求上存在着差异。
2．目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
3．在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（三）集中战略的风险
企业在实施集中战略时，可能会面临以下风险：
1．于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。
2．由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。
3．以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势
三、基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）将基本竞争战略收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。
将产品的价格（P）作为横坐标，顾客对产品认可的价值（B）作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。见下图。
（一）成本领先战略（途径1、途径2）
一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。低价低值途径看似没有吸引力，但却有很多公司按这一路线经营得很成功。
（二）差异化战略（途径4、途径5）
一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。
（三）混合战略（途径3）
在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。
（四）失败的战略（途径6，7，8）
途径6，7，8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。途径7是途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。途径8在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略。 第二节 蓝海战略
欧洲工商管理学院W·钱·金（W.Chan Kin）、勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
蓝海战略的内涵
当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
蓝海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”（value innovation）。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
二、重建市场边界的原则
蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称之为六条路径框架。下表对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。