神马文学网大侠阿里的内功秘笈
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/23 21:02:23
在中国的互联网领域，少有人有不知道阿里巴巴（以下简称：阿里）或淘宝网。自马云于1999年创立阿里巴巴至今的9年时间，已发展成为拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈几大网络网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，超过10000员工。
在中国的互联网领域，有很多红极一时的成功者，但却像螃蟹一样——一红就死，阿里巴巴能在互联网浪潮中脱颖而出，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心：人。以马去为首的高管团队自公司创立第一天就一直注重激发和保持员工的工作激情，亲自投入大量精力在文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。
阿里的文化特征
1、充满激情
马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
阿里高管秀:白雪公主与7个小矮人
2、武侠情结
在阿里内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部人水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。
2、俗文化
阿里的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”、“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久”。
为适应淘宝网个人交易的特点，在内部塑造“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。
阿里的文化建设
阿里在文化建设方面有其独到的做法与经验。具体表现为：
1、高层重视，重视总结与提升
马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。于2001年用工具将文化系统化，书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。
2、讲故事
为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有‘宏观’的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。
3、事业成长路线
阿里新发育的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。
4、活动与纪念日
阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。
5、价值观行为化
阿里的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系中，占个人绩效评价50%的权重。
6、沟通
阿里有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。
7、核心与个性化
随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
阿里的人力资源
1、1+1+HR
阿里巴巴在人力资源管理上坚持员工的直线经理-上级、二级部门主管-上级的上级和人力资源专员共同管理，直线经理是人力资源管理的直接责任人，HR作为政委角色提供专业服务和建议。同时在管理上拥有一票否决权。在一线，延伸至每个营销小组都有“政委”——HR伙伴，随时了解团队成员的工作状态、主动关怀员工-推进绩效管理及文化活动。
2、50对50
阿里巴巴坚持全员绩效管理，在绩效指标分布上对价值观的考核占50%的权重，对于员工考核“六脉神剑”，对管理者考核“独孤九剑”（逐步过渡到“九阳真经”）。业务指标(业绩指标及团队指标)占50%的权重，其中业绩指标约占全部指标30—35%的权重。绩效结果与年终奖、涨薪及晋升直接相关。这种考核方式并未造成管理者不重视绩效结果，从每年的实际任务完成结果看，管理者对于业绩的达成仍然是最重要的。当然这里的价值观考核的每一项指标都会有非常明确细致的行为描述，考核者在进行考核时，需要依据关键事件对被考核者进行考核。在考核指标中会发现，有一些指标会在多个维度不同侧面进行考核，比如团队指标，在业务考核指标中、在价值观指标中均会涉及。而且考核者通过增加考核权重来关注被考核者在当年的弱点项目。
3、M+P
阿里也实行“双通道”职业发展路径。不同路径的阶梯及标准明确，而且相对统一。阿里鼓励走专业化路径：给予较高的“政治待遇”——参加相应层次决策会议、给荣誉激励——专家秀的机会。其M5=P10，是不同路径的结合点。与此同时，每个通道每个阶梯的薪酬福利待遇标准统一，员工都能清楚地看到。
4、组织部
阿里在M5、P10以上的人纳入“组织部”体系，由集团总部统一管理，包括考核、定薪等。 并参加相应的决策会议。
5、271正态分布
阿里巴巴在绩效考核结果控制上，严格按271的比例强制正态分布，即20%的优秀，70%正常水平，10%表现欠佳。奖金、涨薪及晋升机会向20%优秀员工倾斜，10%表现欠佳的员工只获得较少的奖金、零涨薪及失去晋机会，实际运行中有近一半表现欠佳的员工选择主动离开公司，另外一半表现欠佳的员工在接受培训提升的基础上迎接新的挑战。
幸福的家庭都是相似的，成功的企业也是大同小异的。公司的发展需要学习优秀企业的优秀做法，在学习的基础上借鉴，以此促进管理能力的不断提升，支持公司百亿工程早日实现。
在中国的互联网领域，有很多红极一时的成功者，但却像螃蟹一样——一红就死，阿里巴巴能在互联网浪潮中脱颖而出，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心：人。以马去为首的高管团队自公司创立第一天就一直注重激发和保持员工的工作激情，亲自投入大量精力在文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。
阿里的文化特征
1、充满激情
马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
阿里高管秀:白雪公主与7个小矮人
2、武侠情结
在阿里内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部人水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。
2、俗文化
阿里的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”、“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久”。
为适应淘宝网个人交易的特点，在内部塑造“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。
阿里的文化建设
阿里在文化建设方面有其独到的做法与经验。具体表现为：
1、高层重视，重视总结与提升
马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。于2001年用工具将文化系统化，书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。
2、讲故事
为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有‘宏观’的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。
3、事业成长路线
阿里新发育的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。
4、活动与纪念日
阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。
5、价值观行为化
阿里的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系中，占个人绩效评价50%的权重。
6、沟通
阿里有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。
7、核心与个性化
随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
阿里的人力资源
1、1+1+HR
阿里巴巴在人力资源管理上坚持员工的直线经理-上级、二级部门主管-上级的上级和人力资源专员共同管理，直线经理是人力资源管理的直接责任人，HR作为政委角色提供专业服务和建议。同时在管理上拥有一票否决权。在一线，延伸至每个营销小组都有“政委”——HR伙伴，随时了解团队成员的工作状态、主动关怀员工-推进绩效管理及文化活动。
2、50对50
阿里巴巴坚持全员绩效管理，在绩效指标分布上对价值观的考核占50%的权重，对于员工考核“六脉神剑”，对管理者考核“独孤九剑”（逐步过渡到“九阳真经”）。业务指标(业绩指标及团队指标)占50%的权重，其中业绩指标约占全部指标30—35%的权重。绩效结果与年终奖、涨薪及晋升直接相关。这种考核方式并未造成管理者不重视绩效结果，从每年的实际任务完成结果看，管理者对于业绩的达成仍然是最重要的。当然这里的价值观考核的每一项指标都会有非常明确细致的行为描述，考核者在进行考核时，需要依据关键事件对被考核者进行考核。在考核指标中会发现，有一些指标会在多个维度不同侧面进行考核，比如团队指标，在业务考核指标中、在价值观指标中均会涉及。而且考核者通过增加考核权重来关注被考核者在当年的弱点项目。
3、M+P
阿里也实行“双通道”职业发展路径。不同路径的阶梯及标准明确，而且相对统一。阿里鼓励走专业化路径：给予较高的“政治待遇”——参加相应层次决策会议、给荣誉激励——专家秀的机会。其M5=P10，是不同路径的结合点。与此同时，每个通道每个阶梯的薪酬福利待遇标准统一，员工都能清楚地看到。
4、组织部
阿里在M5、P10以上的人纳入“组织部”体系，由集团总部统一管理，包括考核、定薪等。 并参加相应的决策会议。
5、271正态分布
阿里巴巴在绩效考核结果控制上，严格按271的比例强制正态分布，即20%的优秀，70%正常水平，10%表现欠佳。奖金、涨薪及晋升机会向20%优秀员工倾斜，10%表现欠佳的员工只获得较少的奖金、零涨薪及失去晋机会，实际运行中有近一半表现欠佳的员工选择主动离开公司，另外一半表现欠佳的员工在接受培训提升的基础上迎接新的挑战。
幸福的家庭都是相似的，成功的企业也是大同小异的。公司的发展需要学习优秀企业的优秀做法，在学习的基础上借鉴，以此促进管理能力的不断提升，支持公司百亿工程早日实现。