企业总体战略

第四章　企业总体战略
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，能够了解稳定、发展、撤退几种企业总体战略；具体地把握企业发展战略的方向和途径；明确企业撤退战略的几种方式及退出障碍。
◆ 本章主要内容 第一节　战略开发可选的方向
企业总体战略的开发方向可分为三大类：稳定、发展、和撤退。
一、稳定战略（Stability strategy）
企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
二、发展战略（Growth strategy）
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
研究企业发展战略可以从发展方向和途径两个方面展开。
三、撤退战略（reteat strategy）
撤退战略是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的业务应该采取的战略。撤退战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略三个部分。 第二节　企业发展战略
一、发展方向
（一）产品、市场的扩张
研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。见图4—1。

（二）企业边界的延展
从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：
1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。
2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。
3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。
4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。
后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。
二、发展途径
进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。
1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。
2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。
3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。
（一）外部发展（购并）
1．购并动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。
购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
（2）获得协同效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。
第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。事实上，两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。
（4）企业利益相关者的购并动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求。如一些地方政府推动企业购并以解决当地社会经济发展的问题；管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益等等。
2．购并的原则。但是，必须看到，购并方式的失败率是很高的。造成购并失败率高的原因是多方面的，企业在实施购并战略时，应注意以下原则：
（1）价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。
与购并价值评估相关的一个问题是如何使购并成本低而收购效率高，这也是评价成功与否的重要指标。它取决于购并方案的设计。国内外投行在这方面做过大量工作。许多同学很关心这一方面问题，而这些内容涉及内容很多，应该有专门的课程具体阐述。
（2）对被购并企业的要求。
对收购企业来说，收购的低价固然是购并战略成功的重要环节，但更重要的还在于购并后的经营绩效。从这一角度考虑，对被购并企业还应有其他要求。
首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。
其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。
（3）对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。
（4）新的协同要求。即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面——企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。
（二）内部发展（新建）
与购并方式不同，采用内部发展战略进入一个新的业务领域要面临进入障碍和由此产生的进入成本。在这里，我们着重研究企业采用内部发展方式进入一个新的业务领域的应用条件。
1．产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
2．产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
3．企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
（三）战略联盟
从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。
1．企业战略联盟形成的动因。
（1）促进技术创新。
（2）避免经营风险。
（3）避免或减少竞争。
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。
（6）降低协调成本。
2．企业战略联盟的主要类型。
企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（1）合资企业。
（2）相互持股投资。
（3）功能性协议。
从联盟内容上来看，在R＆D开发、生产、供给和销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。
3．战略联盟的风险。
战略联盟也是合作，但是与购并相比，这是两个独立企业之间的合作。因而可能产生信任危机。出现经济学中的一种现象：个体理性导致集体非理性。导致战略联盟不能持久。 第三节　企业撤退战略
一、撤退的原因
企业采用撤退战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
（一）主动原因。
1．大企业战略重组的需要。
2．小企业的短期行为。
（二）被动原因。
1．行业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、行业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个行业市场容量下跌。
2．企业（或企业某业务）失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。
二、撤退战略的方式
（一）紧缩与集中战略
紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：
1．机制变革。
2．财政和财务战略。
3．削减成本战略。
（二）转向战略
转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：
1．重新定位或调整现有的产品和服务。
2．营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。
（三）放弃战略
放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。
1．特许经营。
2．分包。
3．卖断。
4．管理层与杠杆收购。
5．拆产为股/分拆。
6．资产互换与战略贸易。
除上述几种放弃方式外，对于国有企业来说，还有一种已被实践过的产权放弃方式，即将国有资产的产权量化到每一个自然人，亦即向全体人民发放“股权证”。
三、撤退的困难
（一）对企业和业务的判断
1．对企业或业务状况的判断。撤退战略决策效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这又是一项难度很大的工作。
汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。
（1）分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
（2）分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。
（3）识别腾下来的资源应如何运用。
（4）寻找一个愿出合理价格的买主。
（5）放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
（6）关于成本问题。关闭一家企业或者一家厂场，是否比在微利下仍然维持运转合算？特别是，退出的障碍是否较大，而成本高昂？
（7）准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
（8）用其它产品和服务来满足现有顾客需求的机会。
（9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
（10）寻找合适的买主。应否公开寻找买主？如何审查买主？应留意买主是否会因购入企业的业务而对企业余下业务构成竞争威胁。
（二）退出障碍
退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素：
1．固定资产的专用性程度。
2．退出成本。
3．内部战略联系。
4．感情障碍
5．政府与社会约束。
（三）产权改革的困难