高效运用人资管理 全面提升工作业绩

非人力资源部门经理有很多工作与人力资源管理密不可分，如果他们对人力资源管理认识不清，易造成人才流失，影响企业的整体发展。
所以，要做好非人力资源经理，了解人力资源管理工作大有裨益。
人力资源管理五项基本功
有五项人力资源管理日常工作是每位部门经理都必需面对的，即充分了解下属员工、为员工创造良好的工作环境、指导员工进行正确工作
并及时纠正员工错误、公平合理地分工以及保持上下之间地沟通顺畅。
了解员工
首先，掌握员工的基本资料。各部门经理都可以通过人力资源部了解到下属的基本资料，包括他们的学历背景、工作经历等，从而可以更
有效地同员工进行沟通与交流。
其次，了解员工的日常交往情况。注意了解员工的家庭状况、日常生活以及交往情况等等，这样一旦出现问题，部门领导才知道如何去帮
助员工解决问题。
再次，了解员工喜好。这样有助于部门经理与员工之间的互动与交流，并以此来激励员工，想方设法提高员工的工作积极性。
创造良好的工作环境
员工的情绪和士气与工作环境息息相关。一般来说，人性化的工作环境是任何员工都期望的。然而，若只有人性化，则会滋生自由散漫的
作风，所以，还要讲求纪律性。因此，“人性化+纪律”是所有非人力资源管理者进行日常人力资源管理的第一要务。
指导员工正确工作并及时纠错
作为部门领导，还应当要有做教练的意识，在平时的工作过程中，对下属予以指导并纠错。经理们可以利用部门内部会议安排指导时间、
日常工作中随时指导等方式，耐心指导员工工作，坚持对企业有利的原则，纠正员工的工作态度及失误，并帮助员工找出解决问题的办法，避
免错误重复发生。
公平合理分工
要做到合理分配部门人力，就要求部门经理不仅要知晓做每一件事的最佳人选，还要处理好人力运用与业务量之间的关系，以满足公司的
需要。
许多部门经理在做内部工作分配时，往往会采用轮调学习的方式，让员工扩大其专业范围，获得充分的学习机会，这对部门工作任务的人
力调度能弹性有利。
保持双向沟通
在人力资源管理上，双向沟通极为重要。融洽的工作环境和人际关系离不开沟通。因此，部门经理最好能在工作以外的时间与员工适当地
沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然，在此之前有一个很重要的前提，部门经理本人要具备良好的沟通能力，掌握一定的沟通
技巧。
人力运用五大法宝
做好人力运用不但要立足现在，还要关注未来。主要应做好五个方面的工作：部门人力分析、未来人力发展需求、如何将未来目标与人力
计划结合、人力计划阶段论、制定人力计划的步骤。
部门人力分析
这项工作包括两个方面：一是要明确人力配备的现状，二是要列表分析部门工作情况。
分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个比较简单的方法是高、中、低三分法，就是将现有的员工摆在高、
中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他
们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。例如，根据你做的判断，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面
的分布情形（见图表1）。
得出这个分布情况之后，接下来要做的是进一步了解这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，现在的人员配
备状况是否符合工作需求。经过分析，把你现在能够做到的部分列出来，没有办法做到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备
两者之间的关系了。
案例
假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币，虽然有10位员工，但是就像图表1的分布图一样，只有3位是能力比较强的
，有5位有一年左右的经验，业务还不是很熟悉，另外两位刚刚加入。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样做适当的工作分配呢?无论
谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位核心成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较高的销售额。可以拿出
半年时间给后进人员学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后应该达到的理想标准。
列表分析部门工作情况，明确已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一个很好的参考。
例如，营销部门已经建立了营销奖励制度和营销管理作业流程，但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使很多账款无法回收，在
这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统（见图表2）。
未来人力发展需求
问题分析  作为部门经理，你要知道哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就可以清楚地知道，为了实
现将来的目标，你需要怎样去配备人员。根据员工等级表，你可以提出还需要招聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。
目标结合  部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将部门发展的目标同公司的目标相结合。
案例
仍以营销部门为例。每个月100万的销售指标，现有的员工很难马上达到。在这种情况下，就必须考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。
部门经理要制定出一个需求计划，如一直无法招聘到优秀人才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低依次有3人、
5人、2人，为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能招低层次的人，应直接在高层次或者中间层次考虑人选。所以，招聘的人一定要有两三
年工作经验，最好还是本职工作经验。因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备（见图表3）
。
增加的4位就是待补人员。营销经理将招聘员工的需求计划提交给人力资源部门，以求得到帮助并解决问题。
将未来目标与人力计划结合
企业需求与人力评估  如果要预测明年的情况，就应该清楚明年的业绩要求到底怎样。所以，如果要跟未来计划接轨，部门经理更要仔细
地研究和确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对本部门的人力评估比较清楚，达到
企业的要求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。
企业发展与员工成长  不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工的成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公
司要有适当的，让他们获得学习、提升的机会并逐步成长起来。
所以上例中，年底的6、6、2的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的6个人，要求有3个人提升为高等级。这样，
原来的3、5、2（增加4人后）就变成了9、5的情况。
要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合，一个比较重要的观念是，人是可以成长的，人可以通过学习提高能力，从而使企
业的效益得到提高。
人力计划阶段论
企业其实就像生物一样，是有生命周期的。从出生到成长，到老化，直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段，在人力的规划上是不一样
的。下面把企业的发展分为四个阶段，对每一阶段相应的人力规划进行分析。
开创期  开创期的特点是求生存与人力弹性。开创期是指一家企业刚开始设立的阶段。这个时期的基本原则是先求生存，先把市场打开。
既然如此，许多人力计划是无法预测的。所以在这一阶段，部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划。这是一个重金礼聘、请“高
手”帮你打江山的阶段。当然，在人力的运用上要注重弹性。
成长期  成长期的特点是循序渐进、计划完整。经过一段时期的发展，企业已经有了一个基本架构。这个架构对于企业的发展非常重要，
因为有了相对稳定的架构之后，企业就可以制定出完整的人力计划方案，可以从企业内部、外部运用人力。例如，现在公司进入了成长期，在
全国各地有七八个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划就必须要取得内部与外部两方面资源。所谓的内部资源
，就是公司内部的员工体系，外部资源就是面向社会招聘贤才。
成熟期  成熟期的特点是稳定建立、调整改善。在成熟期，各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。这时要做的第二件事就是进行调整
改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用实现最大化。
衰退期  衰退期的特点是人力过剩、进行重整。衰退期第一个可能出现的情形是人力过剩，因为市场竞争对手越来越多，企业的市场占有
率在慢慢降低，就可能导致人力过剩。必须重整，或者缩编。这时人力计划就必然分成两块：一方面，要选择留下来的人，就是在现有的人力
里面，挑选可以留下来的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是确定哪些是必须要离开企业的人。这些都是部门经理即非人力资源经
理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评、工作表现来分类，做一些调整。
制定人力计划的步骤
制定人力计划通常遵循以下步骤：确定企业发展方向及营运方针、企业人力资源管理政策说明、内外部人力市场分析、拟定当年度人力计
划（见图表4）。
下面举例说明制定人力计划的步骤：
第一，确定企业发展方向及营运方针。在天津经济技术开发区有一家企业有300多人，想要发展到3000人的规模。开始建立工厂的时候需循
序渐进，人力运用计划提出第一年达到500人的规模。这是这家企业的第一个要求，也就是确定了它的发展方向与营运目标。
第二，企业人力资源管理政策说明。作为厂长，应该清楚地知道，自己的企业是高新技术企业，因此要求工程师的水平要在大学本科以上
。这是在企业人力资源管理政策上必须做出的说明，即对人力水平的要求是什么，要明确地告诉人力资源部门。
第三，内外部人力市场分析。开始做内部跟外部人力市场分析的时候，厂长就要了解清楚，如果在这500人中，需要200位工程师，可目前
公司内部只有50人，另外的150人要分几个阶段由外界招聘进来。在人力计划里就要把这些情况详细地写出来。
第四，拟定当年度人力计划。计划要引进150位新员工，分三个季度完成，每个季度都有新人一职，依照建厂速度，联系整个人力计划的速
度，加以整合，可以分别补充人力，先少后多。
公司一般是在每年10月，11月份做来年的部门计划。然后针对计划中可能出现的业务进行人力调配，如果发现仍有工作无法专人负责，只
好在人力计划中增加人员配给，或者有些部门，有些工种工作人员太多，也要做出相应的调整。
高效管理三大核心
高效率人力资源的运用包括三项重要的内容：确定核心人力与非核心人力、工作时段的人力运用和弹性人力运用。
核心人力与非核心人力
第一，确定核心人力及其数量。进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力。在整个
部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里最核心的一群人。同
样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心部门。部门对企业而言特别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般
的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对而
言比较偏向于非核心领域而己。
明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如此，才能清楚现在的核心人力是否达
到要求。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50％以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好
的发展机遇。
第二，部门经理要分辨出核心人力。要把核心人力从全体员工中挑选出来，对部门经理来讲并非易事。所以平常一定要加强对员工的了解
，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握了这些技术和能力，都应该非常清楚。因为这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。
第三，如何对待和运用核心人力与非核心人力。部门经理不仅要能够发现核心人力，而且还要能够重视和保护这个资源，并让它不断成长
。另外，部门经理还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力之间产生冲突，作
为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中还要重视两者之间的互动和沟通。
案例
你如果去麦当劳餐厅吃过饭的话，你认为麦当劳公司的核心人员是谁?非核心人员是谁?他们如何运用人力呢?
与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长(经理)和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，
招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清
洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过之后一般人都可以很快胜任。而且他
们的工作时段弹性非常大，可以挑选。
核心人员之所以是店长和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；当然还需要一些掌握麦当劳核心技
术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情由谁来统筹、控制和负责呢?没有资深技术人员，麦当劳就没有了
自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正帮麦当劳做好工作的核心人力。二者的区别是从重要性上来说的。
麦当劳非核心人力的流动性很大，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的资料做成手册，包括
做汉堡要多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条怎样操作，多久之后没有人买就要丢掉，这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清
楚楚。这样就可以把非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它还想办法不断地提升分店经理的管理能力。
工作时段的人力运用
第一，工作时段的划分。公司部门的工作时段，整体来看一般会有淡季、旺季的明显区分，如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙，哪
个时段则会比较清闲。
例如，一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外的时候，会发现在圣诞节之前销路非常好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时
间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整个公司的薪酬，要整理员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。
第二，人力运用的弹性。人力运用的弹性化在餐饮业中表现得非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力之外，一
般还有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了
。这种弹性化的人力运用，节省了很多成本。
弹性人力运用
弹性人力在运用的过程中要关注几个问题：人力租赁问题、成本问题、质量问题。
第一，人力租赁。前面已经接触到了一些人力运用的弹性操作方法。最近几年我国开始仿效一些发达国家，采用了“人才租赁”的方式进
行人力运用，即一些原来需要自己培养的人才，不论是专业的或非专业的人才都有可能通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用。例如，
企业参加会展需要许多接待小姐，她们只是在会展期间才发挥作用。因此，通常的做法是：一部分由自己公司的员工担任，另一部分则通过人
力公司租赁人员担任。
第二，弹性人力运用的成本问题。是否采用弹性人力运用关键在于成本问题。因为直接雇佣一位员工所耗费的人力成本是比较高的，而使
用弹性人力一般是计时或者计件发放薪酬，成本就低得多。这对企业的发展和企业的人力运用非常有利。
第三，弹性人力运用的质量问题。你可能会担心这种弹性人力的工作会有质量问题，其实，只要能够把事情做好，问题并不大，尤其是自
己不熟悉的专业，很难在短期内精通，现在有专家等着雇用，又何乐而不为呢?况且，弹性人力不仅使企业用人弹性化了，还使原来的固定成本
也随之弹性化。