《杜拉拉升职记》之工作原则

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 10:22:20
一、SWOT分析:
即Strength、Weak、Opportunity、threaten,指对优势、劣势、机会和威胁的分析。一般在做一件事情之前,都会利用这个工具对目标进行事前分析,以便于更好地达到目的。这是一个十分常用的目标分析工具,不仅对工作,在学习和生活中使用也有很大的好处。
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二、STAR:
即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)
STAR原则可以在交流过程中涉及实质性内容的谈话程序。做上级的应避免评价这个人怎么样,而该把要点放在说这件事是怎么回事,也就是说做事情应该是对事不对人的。
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三、360度绩效评估:
这个东西几乎是人力资源在做绩效管理中都会使用到的工具。但每个企业都会根据单位实际情况的不同做出符合自己的标准,也就是有企业的标准格式。具体说它是个问卷,一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分,1为最低分,5为最高分,如果观察不到某题所描述的行为,评估人可选择“未观察到”。这份问卷将发给四个维度的人,以便他们为你做评估,这就是360度名称的由来:第一,你的上级主管;第二,你的下属,你可以自主选取一两位你的下属;第三,你的平行合作者,你可以指定工作中经常需要和你合作的,本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事;第四,你的客户,就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事,你也可以任意选取——当然,被选的人要有代表性。当你选定了评估者后,把评估问卷发给他们,他们将匿名做答。所有评估者完成评估并提交后,把每个题目下所有人的评分汇总,用加权平均法得出各考评项目下的平均得分,这就是最终得分。360度绩效评估整体上是较为接近对员工的绩效考评实际结果的。
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四、S MART原则:
该原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则。
S就是specific:意思是设定绩效考核目标的时候,一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable:就是目标要可衡量,要量化。
A是attainable:即设定的目标要高,有挑战性,但是,一定要是可达成的。
R是relevant:设定的目标要和岗位的工作职责相关联。
T是time-bounding:对设定的目标,要规定什么时间内达成。
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1、关于“量化”
有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,做任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?我告诉她:什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,你就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。
我又对她指出:你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?
行政主管解释说:前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发布了的电话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。
所以,没有量化,是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底礼貌接待来访了没有。
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2、关于“具体”
我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。
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3、关于“可达成”
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够的果子,才是愿意所在。
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4、关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六西格玛,就比较跑题了。
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5、关于时间限制
比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了,一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上,做到这5点,人们就能知道怎么样算做得好,怎么样是没有做好,怎么样算超越目标,从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。
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五、MKASH
动机(Motivation)知识(Knowledge)技能(Skill)行动(Action)习惯(Habit)。
主人公应该是很好的体现了这个,是个好案例,从一名文员发展为人力资源经理。MKASH 运可以运用在员工的培养和激励方面,拉拉是非常成功的一个例子,她有强烈的动机。
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动机:杜拉拉从上海装修之后,就确定了向上发展的目标,这就是她不断努力的动力。
动机是1 ,没有了动机,后面都是0。
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知识:做上人力资源经理之后,恶补知识,自学知识,不耻下问,非常善于总结,挑出关键 总结成自己的方法。都使得她的知识含量不断提高。
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技能:人际交往的能力,学习的技能、只要是做过,杜拉拉都能具备本专业的技能。
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行动:她付诸于行动的能力极强,这也是强烈的动机在驱使她
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习惯:习惯于明确目标、习惯于追求目标、习惯于达成目标。所以,杜拉拉有种万事皆为我用的感觉。
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MKASH这五步,少一步都不会成功。但是每一步都是后面一步的基石,环环相扣,万事皆为我用——这是一种很高的学习境界。
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六、6W3H:
Who—工作的责任者是谁?
For whom—工作的服务和汇报对象是谁?
Why—为什么要做该项工作?
What—工作是什么?
Where—工作的地点在哪里?
When—工作的时间期限?
How—完成工作所使用的方法和程序?
HOW MANY-要用多少人配合?
HOW MUCH-要用多少钱完成?
HOW  LONG- 要多久完成?
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七、精彩摘要
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1、关于培训
拉拉在接受orientation(入职培训)后,她感觉到自己有种归属感,所以企业的培训是必不可少的。培训是人力资源六大模式中的一部分,可以说,培训是作为一种福利反馈于员工的,因为培训是提升员工个人能力的重要手段,一个好的企业应该有完善的培训体系。
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2、关于商业行为准则
《杜拉拉》中说商业行为准则,就是公司用正式的书面形式,告诉员工什么可以做、什么不可以做,如果非得做会受到什么样的处罚等,公司通过这套准则让员工明白,这里的企业文化认为,什么是道德的什么是不道德的。
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3、关于HR选人的原则
在招人的过程中,HR看人时除了和岗位要求相匹配,应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求,但是和直接主管的个性很不匹配,最后往往干不下去的。比如资深强势的经理,往往希望招实力强的人进来,你就不要给他找能力一般的人来;有的经理喜欢管得特别细致,你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人,否则以后上下级之间会有矛盾;比如一个经理是急性子,你就别给他找一个动作很慢的人;又比如不少新被提拔的经理,招人的时候会很在意他是否能控制住这个人,所以往往希望用老实听话的,你若给他招一个能干的但是有脾气的,他们很可能会合不来。
以上是HR招人标准要注意的一个问题:上下级之间的匹配。
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4、关于会议
《杜拉拉》中的会议十分让人借鉴。会议开始前可以要求有统一的谈话模板,并要有强大的赞美功能。首先要会议主题是什么?是否有统一的汇报模板?规定每个人的汇报都得涉及哪几方面的内容。有一个统一的谈话模板,好处是能控制谈话的主题和涉及的范围,避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大,就像开会都要有个主题,否则会开不完,或者会后没有解决该解决的问题。我们可以事先发邮件给他们,列出我关心的内容,看看他们认为有哪些问题。
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5、关于WHY比WHAT重要
我们别光图快,不能为做分析而做分析——首先得想想,为什么要做这个分析,搞清楚做分析的目的后,再考虑分析中要包含哪些内容。WHY比WHAT更重要。
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6、早日实现退休理想--你需要眼光和资格。
[ 机上遇到一男人,操背景口音,三十二三,婚否不详,一、容貌体面。
优势:技术好,聪明,没坏心,乐观
劣势:有点懒,自傲,责任心与意志力指数一般
其所谓“恰当的活法”,即早日退休。自称懒得跳槽,却遇到猎头怂恿,对好职位的标准心生疑惑。要早点退休,没有办法,除非早日获得财务自由。说来说去,还是个钱字。获得钱的路子很多,要合法的多赚钱,谋个好职位、打份好工是条路子。
怎么才能谋个好职位呢?首先,得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后,你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。
一、关于什么样的职位算好职位
1.你的找一家好公司
什么是好公司?
1)产品附加值高,生意好,并且从业务线看,具备持续发展的能力和前景;
2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层,在把握这公司,并且有保护一贯这样用人的制度的公司;
3)有严格的财务制度,对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容,敏感并且具有强控制力的公司;
4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;
5)有专业严谨全面的流程和制度,并且其执行有利于推动业务的良性发展,具有控制性和实操性兼备的特点;
总结起来,就是一家具有持续赢利能力的牛气公司
2.你的找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白,在企业中,哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节,有时候是市场策划环节,有时候是研发环节,有时候是生产环节,视乎你所在行业而不同。
最重要的环节,总是最贵的,最牛的,最得到重视的,也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展,至少能避免被边缘化,而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板。
好老板的标准很多,关键的是,你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强,你才能跟着上。跟了一个弱势的老板,你的前途就很同意被根着给耽搁了。
二、关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢?一般情况下,你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性,他觉得重要的事情,你就觉得重要,他认为紧急的事情你也认为紧急,你得和他劲往一处使--通常情况下,你得表现和能力好还是不好,主要是你得直接主管说了算的;
2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死,你的老板还对你爱搭不理的,那你就不具备本条件的能力。
2.对下级
1)要能明确有效的设置正确的工作目标,使其符合***ART原则;
2)要能有效地管理团队内部冲突;
3)要能公平合理地控制分配团队资源;
4)要有愿望和能力发展指导下属,并恰当授权;
5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;
6)尊重不同想法,分享知识经验和信息,建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);
2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);
3)可靠的提供产品和服务,及时跟进(千万注意及时);
4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系,是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);
比如你想取得一个内部职位,你的搞明白了,谁是关键的做决定的人物,别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
比如必要去客人那里拿订单,你找了一个关键的人物A,可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B,没准B和A是死敌,本来B会同意给你下订单的,就因为A同意给你单子,B就是不同意给你单子。
4.对本岗任务
1)清楚自己的定位和指责—别搞不清楚自己是谁,什么是自己的活,知道什么该报告,什么要自己独立做决定;
2)结果导向--设立高目标,信守承诺,承担责任,注重质量、速度和期限,争取主动,无需督促;
3)清晰的制定业务计划并有效实施;
4)学习能力--愿意学,坚持学,及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新,并学以致用;
5)承受压力的能力--严峻的工作条件下,能坚忍不拔,想办法获取资源、支持和信息,努力以实现甚至超越目标;
6)适应的能力--如适应多项要求并存,优先级变换以及情况不明等工作条件,及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化,老板会换人,客人也会变,别和他们说“我过去如何如何”,多去了解对方的风格) ]
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