打通四大执行穴位，有效提升一线执行能力

上一篇 / 下一篇  2007-07-02 15:29:00 / 个人分类：行业洞察

杨华  中研博峰咨询顾问

       穴位在人体上就是关键的命门。一个公司就和一个人一样，有着不同的穴位，同样影响着公司的正常运作，今天，我们就来点点一线营销执行力的穴位。
       运营商的一线人员是公司与客户的界面，是实现公司意志对外传递的渠道。垄断时期的一线人员执行着简单的服务角色，并伴随着松散的执行风格，而在如今三国混战时期，一线人员需要承担起更多的责任与义务，执行力的强弱直接导致某个战区甚至是全局的败退。我们应该学会运用系统性思维与全局性视野来实事求是地看待执行力不足的问题。我们可以从执行发源到执行过程，最后到执行结束的整个流程来找到执行力不足的关键穴位，其中有四大穴位将左右着运营商一线执行力的强弱。四大穴位如下图1所示。

                                  图1执行力四大穴位
 
       穴位一：执行源
        任何的执行都是依托着一个信息源，信息源质量的高低很大程度上决定了执行的结果，它是一个执行的指导框架，指令发出的根源。一般的信息源按持续时间的长短大致分为两种形式，即临时性指令和阶段性指令。其优缺点如下图2所示：

                                                图2 临时和阶段性指令对比图
 
       第一种，临时性指令。我们也称之为拍脑袋，多是指领导基于对外部环境与内部环境的变化做出的临时性判断，需要下属对变化做出回应，有的是给出明确指示，有的是给下属发挥的空间。这种指令的下达，一般都是比较仓促，对信息的获取不是非常全面的，因此最后的决策也是处于这种片面的定论，并不能完全保证执行效果好坏。而且由于时间仓促，下属有时并未能完全理解事情的根源，会导致执行意愿不强，执行结果不佳的问题。
       这种临时性的指令在一些计划性与机制性差的公司经常见到，由于缺少对未来环境的预见，缺少建立一套临时性应急机制与监督机制，靠领导们的历史经验的拍脑袋得出地执行指令，执行效果也会波动不定。
       例如一组某市的营销场景所示：据小道消息得知，中国移动准备在某广场开展一次促销宣传活动，中国电信市场部负责人当即决定也在此广场进行针锋相对的宣传，以打击竞争对手的宣传士气并正面争夺客户。宣传当日中国移动公司提出了掉一次线等于多付二角的口号，并推出一元购机活动，然而中国电信活动的主题是小灵通199元购机送100话费的活动。两个公司的活动主题差不多，由于中国电信在未了解竞争对手竞争重心的基础上仓促应对，反而让中国移动在通话质量和价格优惠两点上占有了优势。在这种情况下的决策是一种临时性很强的决策，可能并未完全知道竞争对手的此次活动重点就仓促应对，如果应对策略出错，现场打击行动反而助长了竞争对手的士气。
       第二种，阶段性指令。一般指经过对内部环境与外部环境的系统性分析，做出相对系统的方案，方案作为一种指导框架引导一线执行人员操作。这种有方案配套的指令相对临时性指令来说较为具体，一线人员能对方案进行咨询与学习，执行意愿会在沟通通畅的情况得到增强。应该说这种执行源是相对理想的一种方式，但在现实运作中，往往由于执行方案的质量问题，造成了上下思维的不一致，最后导致执行效果的打折。
       例如笔者在执行某运营商的项目时发现，省公司制定了相对全面的营销方案，但在一线人员层面就无法执行，造成了上下相互抱怨，互不理解，加深了公司的内部矛盾。究其原因，上下级并未对客户有着相同的理解，同时客户的细化不够清晰，造成了产品体系的混乱，而产品导向与客户导向混合设置的部门在混乱的产品体系中频繁出方案，最终导致一线执行人员在同一时间内收到无数的方案，执行无从下手，我们也称之为执行源紊乱。因此阶段性的指令需要建立一套体系，保障方案源的质量，通过建立上下统一的视图与方法来达成认识上的一致，并制订合适的绩效考核办法与之匹配，从源头上保证执行源的高质量下发。
       基于以上的分析和理解，为了保证执行源的质量，策划人员应该进行深刻的市场洞察，研究和归纳竞争对手常用的竞争行为，挖掘客户的行为特征，监控自身的经营情况，准确地把握打击的目标，进行产品组合和活动方案设计，用中期的阶段性方案取代短期的应对性策略。方案设计开发流程可按以下流程图3开展。

                                     图3 营销方案周期管理
 
        穴位二：执行环境
       任何的执行要能有效展开，离不开一个良好的执行环境。执行环境指的是执行模式的规划与制度流程的配套工程，用以保证执行的高效性。执行模式的规划主要体现在渠道规划与宣传规划，通俗点说就是像打仗的排兵布阵一样，广告宣传就像高空轰炸，渠道运作模式就像地面部队的阵形，是摆蛇形还是摆散点状。
通常运营商在实际运作过程当中，容易忽略了渠道的规划，渠道模式的创新，喜欢基于目前的渠道采用原始的方式进行运作，如某省运营商喜欢采用直销渠道去进行单兵销售。然而大多情况下，如果没有广告宣传的配合，没有合适的团队作战销售模式，没有其他渠道的整体配合，这种方式在目前存量保有的情况下将是一种杀伤性营销。把运营商员工的亲朋好友全部转向购买更优惠的套餐，整体上降低了企业的收入水平，也可以称为是一种自残式营销。
        渠道规划与管理包括渠道体系的架构、单一渠道的运作模式、渠道间的运作模式、渠道外的运作模式。渠道的变革一般会引起公司组织架构的变动，而很多运营商的公司内部层级是固定的，因此在实际运作过程中，应尽量把渠道变革带来的一些新职能融入原来的组织架构，同时也保障了公司在调整过程中的稳定性。渠道的提升框架如下图4所示。

                                              图4 渠道提升框架图
 
       执行环境中还包含着制度与流程这一模块，这就相当于渠道模式与框架是人的骨架，而配套制度与流程是人的筋脉与血液，贯穿整个渠道的运作。配套制度当中，薪酬管理与绩效考核将是最核心的制度，将引导着一线执行人员的行为模式，而培训制度、团队建设制度等则在组织管理当中做有益的补充。在许多运营商的绩效考核中，常出现一个自由落体式的指标简单传递方式，即上级给中层下多少指标，中层领导就直接用此指标考核一线人员，而不是根据要实现的目标进行行为指标分解。这样，考核是结果性的导向垂直考核，由此造成了一线员工能明确考核的目标，但不知道如何去实现的左右为难局面。从管理学理论中我们知道，越往下走应该越来越偏重过程性导向，越往上走越重视结果性导向，而过程性导向就是一种结果性导向的分解，把结果化解为可实现的行为，针对要做的行为进行考核。制度与流程建设模式如下图5所示。

                                      图5 制度与流程建设模式
 
       因此，运营商应该注重营造一个良好的执行环境，帮助一线人员执行工作达到事倍功半的效果，而不是只会把任务进行简单的传递。
       穴位三：执行能力
       执行能力是我们一直关注的问题，也是管理者们天天挂在嘴边的话题。目前运营商常常会出现执行结果出现偏差，就把责任归咎于一线的人员执行能力太差。因此，对执行能力的正确认识是我们观念的革新。
       执行能力包含人员基本素质和工作能力两大方面。人员的基本素质是指员工的文化程度、道德品质、职业素养等方面，这是员工的基本素质，是一个长期培养与教导的过程。而偏偏又是由于运营商的传统观念导致员工基本素质偏低，如长期采用的子承父业的用工机制。随着运营商的分裂与竞争，录用机制发生了变化，开始引入文化程度相对较高的新员工，有力增强了电信运营商的竞争力。然而，只进不出的用工机制仍会将原先文化程度较低与能力较弱的员工推向了一线前台，成为一线执行人员的主要人口，从而大大影响了一线执行力的提升。可以说，打破用工机制将大大改善一线人员的执行力。
       工作能力包括工作纪律、营销技能、服务技能、团队能力、管理能力、交际能力等方面，是可以在公司内通过完善的人力培训机制进行提升。在这里笔者认为以模压式销售训练系统为基础，导师制辅助为辅的培训方式比较适合电信运营商的现实情况。目前电信运营商普遍采用的是导师制为主导，标准化培训为辅助的方式来运作，这其中存在一个问题，即导师制的科学性有问题。一个员工从进公司跟了师傅起，一生的命运与能力很大程度上与导师的能力与素质关联起来，然而运营商的一线人员能力参差不齐，而各不同的处事与运作方式，最终必然导致公司内派别林立，当需要团结起来做一件事情的时候就会出现很大的困难。因此模压式销售训练系统将很大程度上避免此类情况的出现，能在一定程度上形成相对统一的思想与认识，并形成标准的战斗力，然后，在此基础上对员工进行个性化的辅导，引入导师制，实现随岗的提升。培训体系的建设可运用图6的框架。

                               图6 模压式与导师制相结合的培训框架
 
        因此，提升一线人员的执行能力，可以通过完善培训体系、加强能力培训来达到。但很多运营商却没有十分重视，没有建立专业的培训部门，没有制订员工职业生涯发展的培训体系。笔者建议采用省公司设立培训中心、地市公司设立培训分部方式进行，实现全省的统一培训与地市的分区培训相结合，达到有统有分，地市的分区培训应该在省公司的培训统一框架下制订。
        穴位四：执行评估
        执行评估是一种过程性与结果性的评估。过程性评估是对执行的过程进行描述与监督，结果性评估是将执行的最终成果与计划指标相核对。电信运营商往往明白过程性评估的重要性，但由于条件的限制，很多情况下无法举证，而最终多采用结果性评估。结果性评估是一项容易获取与操作的工作，但其科学性还需探讨。在笔者多次的一线观察发现，过程性评估其实是可以获取与评价的，而全部强调过程性评估与强调结果性评估都是不可取的，应该两者结合，才能达到科学的目的。如社区经理是否上门拜访时做出了宣传，这可以从回访中找到答案，还可以采用抽样式回访，从而进行过程性评估。
        评估需要一个公平、公正的标准作为评价基础，相同等级与区域应该使用统一的评估模板，而不同的区域应该使用统一模板下的差异性指标。当我们在做评估时，发现每个人都在强调自己的差异性，质疑评估工具的合理性，为自己找借口。因此在运作评估工作时，应该是一种双向的选择，就算采用以上级为主导的模式，在评估制订时也要尊重下级的意见，但最终决策由上级完成。评估模板的指标选择要充分运用差导性指标对地域特点进行识别，差异性应该以绝大多数地区共有的特点作为基础，而非精细到个别的差异，如评估主动营销的成功与失败不能以单个客户的推销结果作为评价指标。
        渠道的执行力评估可以从四个维度进行考虑，即销售能力、服务能力、宣传能力、风险抵御能力。如下图7所示。

                                                    图7 渠道执行力评估框架

        通过对执行能力的评估，可以锁定渠道中存在的问题，并针对问题的原因进行深入分析，寻找解决的方法和途径，最终提高一线整体的执行能力。

         综上所述，精确定位执行力，找准执行力的死穴，将能为电信运营商内部一线执行力的诊断提供依据，而每个穴位都是关键命门，任何穴位出现问题都将导致执行力被削弱的现实，因此层层打通四大穴位，直击关键命门是有效提高一线执行能力的关键。