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中国眼看美国派客户细分

田同生 2005/01/21

　　周刊的文章中说："普尔特摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。"

　　将社会学所研究的"人的生命周期"概念导入到市场定位和客户细分，在一些领域已经很普遍，例如保险行业，它的险种设计就是涵盖了一个"从摇篮到坟墓"的生命全过程。

　　2002年研究金融行业客户关系管理的时候，我曾经去温州拜访过该市的中行行长袁龙，当时他就在探索从客户生命周期出发，对客户进行有效细分。"从人刚一生下来保险公司就推出适合他的产品，婴儿的时候有适合的险种，孩子上了学之后又有新的适合他的险种，在人的生命周期中的每一阶段都会有适合的险种推出，我们银行也应该从客户的生命周期出发，研究客户在每一个阶段的特点是什么，他的偏好是什么，针对客户的不同需求，提供不同的产品和服务。我们先从客户的静态信息着手，然后由客户经理们补充动态信息，不断地加以完善。"

　　仔细分析美国普尔特的11类客户细分，我们可以将它归纳为两大类：第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者；再一类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。普尔特的客户细分基本上将一个人"从摇篮到坟墓"的生命过程中的家庭状态做了充分的提炼，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。客户细分是一种高度的抽象，当然，并不是说在一个人的一生中，他都会将体验过这11种家庭形，但是，他一定会体验这11种细分中间的N种形态的生活。首先让我们认识一下H先生。

　　几年前的H先生是个首次置业者，荷包里的钱是他的硬约束条件，因而他的目光盯着的是60平方米一下的经济实用房。后来他结婚了，原来一个人供房子，现在变成他和老婆两个人一起供，很快他就提前将楼款交完了，顺利地拿到房产证。

　　他们两人都不想要孩子，觉得还是二人世界比较爽快。H先生此刻着实是一个双人工作的丁克家庭。随着H先生在公司中职位不断地升迁，收入要比以前丰厚了很多，他感到60平方米的房子有点小了，尤其是经济实用房的小区环境不能够体现他目前的身份，他开始寻求新环境，很快他选择了一个比较高档的社区，买了一套120平方米的豪宅搬进去了。

　　房子宽敞了，环境好了，也带来新的问题，收拾和整理房子很费时间，由于没有孩子牵扯精力，H的太太就将精力投到治理家务的琐事之中，而且感觉还很好，其乐融融。这时，H先生又加薪了，他动员老婆说，干脆就不用早九晚五地上班挣那份辛苦钱了，做个全职的太太也很好。就这样，H先生又变成了单人工作的丁克家庭。

　　是'丁克'到底，还是中途转型，无疑是摆在H先生夫妇面前不能回避的问题。如果是H先生不丁克了，那么接下来之后，他们就会成为有婴儿的夫妇。如果接着继续丁克，他们就会成长为成熟家庭，或者是富足的成熟家庭。当然，单亲家庭和空巢家庭就与H先生夫妇无缘了。
我问H先生："如果你再要买房的话，你的选择是什么？"

　　"那还用说吗，当然是170平米以上的大房，或者直接就奔别墅了。"H先生肯定地说。
接下来，我们再来认识一下B。

　　结束了那段婚姻之后，B变成了单亲家庭。这个单亲家庭在北京的首次置业，选择的是二环内的一座高层楼宇。后来，他又开始二次置业。不过，B的二次置业不是为了改善居住环境，而是一项物业投资。

我问："二次置业的时候是怎么考虑的？"

　　"其实是很盲目的，当时没有多考虑，只是觉得收入多了，要给儿子留点东西。"B答。
又过了两三年，有一天，B接到一个香港客户的电话，说她刚看好亚运村附近的联排别墅，想买，可是又不熟悉内地的法律，就请B帮她看看合同。没想到的是，当B来到楼盘样板房的时候，心里有些被打动了，在帮着客户看合同的时候，自己也签了一份新的购房合同。

　　尽管，B是一个单亲家庭，但是，从支配收入的角度而言，这个单亲家庭已经提升为是富足的成熟家庭。位于二环的那两套高层住宅，都用来对外出租了，他搬到了新的联排别墅。

　　儿子今年要上初中了，让B感到很烦心的是，该把儿子送到哪里读书，是留在国内，还是送到国外。了解了很多中学生留学的情况之后，B改变了马上将儿子送出去的想法，而是安排在儿子上高中的时候出去。

　　按照B的安排，两年之后儿子出去了，他的家庭就将变为一个空巢家庭。

　　有婴儿的夫妇--单亲家庭--富足的成熟家庭--空巢家庭，这就是B走过的的客户生命周期轨迹。
让我们再来认识一下Q先生。

　　8年前二次置业的时候，Q已经是有着两个女儿的四口之家，Q太太在一所学校工作，而Q先生则是一家香港上司公司的白领，算得上是一个成熟家庭吧。

　　去年，Q又第三次置业，不过这次置业与上次截然不同。上次置业的出发点是家庭人口多了要扩大居住面积，同时也要体现一下自己的身份，是一种换房的概念。而第三次置业，则是生活方式变化的功能性置业。新房子是位于大梅沙海滨的东海岸，选择在那里置业，是因为Q喜欢4＋3的生活方式，他希望以后每个星期的7天时间里，4天住在福田的万科城花，余下的3天会住在大梅沙的东海岸。

　　随着收入的增加，Q的家庭渐渐会成为一个富足的成熟家庭，到了那个时候，第四次置业的他选择的有可能就会是别墅。也有可能他会在公司所在地上海买一个小户型的高级公寓，这样一来，他就就不用在上海租房了。

最后分析的是笔者本人。

　　98年受西部大开发的诱惑，笔者离开深圳去了成都，2000年又从成都"漂"到北京，按照普尔特的细分，笔者就是一位典型的常年流动工作人士。十年前笔者在深圳首次置业，离开之后，深圳的房子就出租给了别人，现在回深圳是选择住酒店。去年女儿到德国留学之后，笔者步入了空巢家庭的行列，"一人吃饱全家不哦"。今年4月，笔者选择在北京再次置业，由于笔者的工作是常年流动的性质，每月在北京停留的时间也不过一周左右，其余的时间都是在飞机上或者酒店里渡过，同时又是一个空巢家庭，客厅和厨房的功能对于笔者来说的价值不太大，面积在120平米即可，考虑更多的是附近有没有地铁，去机场是不是方便。

笔者下一个要步入的客户细分是活跃长者。

　　通过我们对H先生、B律师、Q先生和笔者四个客户的分析，从中你会看到看到每一个家庭在其生命周期的过程中都扮演过多种客户形态。H先生扮演过首次置业者、双人工作的丁克家庭、单人工作的丁克家庭；B律师也已经走过有婴儿的夫妇--单亲家庭--富足的成熟家庭的轨迹；而Q先生已经有过首次置业、二次置业、三次置业，从一个有婴儿的夫妇成长为成熟家庭，正在向富足的成熟家庭迈进；而笔者本人从首次置业已经扮演过常年流动工作者和空巢家庭，接下来又要扮演的是活跃长者。

　　通过对这四个具体客户的深度分析，我们认为，定位于终身锁定客户的房地产企业，首先是锁定自己原有的客户，提高客户满意度和客户忠诚度，使同一客户生命周期中的置业都能够选择到本企业提供的产品。在分析三个客户的时候，我们容易收集和了解到他们的发展变化的各类动态信息，如果我们将分析的范围扩大到三百、三千或者是三万的时候，我们发现严重的客户动态信息缺失的问题摆在了面前，成了当前难以逾越的瓶颈。出现这样的客户信息缺失问题，实际上源于现行的房地产企业运作模式。目前，房地产企业的客户信息基本上都是客户置业时的静态信息，其内容也不过是销售合同的副本。对于入住后的客户动态信息基本上也没有相应的途径进行收集，虽然有一些房地产企业通过"客户会"的方式收集到一些动态的客户信息，但其仍然是信息孤岛，不能够实现价值链的各个环节共享这些动态的客户信息。再就是，由于没有对客户生命周期中的各种状态进行科学的细分，"客户会"的工作人员也不知道何种客户动态信息才是必须要收集的。

　　看过"蚂蚁工房"之后，我感觉它就像是通用的"赛欧"。那么"兰桥圣菲"就像是通用的凯迪拉克。

　　"当初的客户定位是：二十七八岁的单身，首次置业。开始销售之后，有40％的客户符合当初的定位。其他的是一些投资客户、老年客户。"上海万科"假日风景"的销售主管说，"在今后，蚂蚁工房将是我们的一个主打产品，很多项目靠近市政道路的地方，我们都会做一个蚂蚁工房的产品，当然，建筑形状会有些变化，不一定是现在这种L型，但是，清水混凝土的立面，独立的厨卫，50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。"

　　针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器，而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。从第一家"城市花园"做起，万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户，总价上限不过50万元的"蚂蚁工房"，是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品，所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。

　　而"兰桥圣菲"却大不相同，独幢的南加州风格别墅，虽说面积最小的只有380平方米，但是价格不菲，每一幢的售价都在千万元人民币以上。按照普尔特的细分方法，"兰桥圣菲"的客户应该是那些富足的成熟家庭，决不是初入职场打拚的小资白领之辈，在万科的原有客户存量中，能够覆盖这类产品的可以说是少之又少，但是，决不是没有，因为最早购买万科城花的客户经过十年来的发展，他们在不断地走向生命周期的新阶段，其支付能力和生活品位也在逐渐提高，他们的需求是富足成熟家庭的需求。

　　"我们有一些客户就是'城花'早期的客户，当时他们是最早富裕起来的人，其中很多是从台湾来上海发展的客户，现在他们又成了'兰桥圣菲'最早的客户。"兰桥圣菲的销售告诉我说，"他们不仅自己买，而且积极地向朋友推荐。总结'兰桥圣菲的'销售实践时我们看到，'高架路路牌广告'是信息传播的最重要手段，'现有客户推荐'也是销售成功的首要途径。在'兰桥圣菲'的买主中，有一半以上的买主手持国外护照，按揭也都是由外资银行提供的。'兰桥圣菲'的客户圈子其实并不很大，很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。"

　　了解客户形成购买决策仍然要从客户细分开始，不过其分析方法不是得出普尔特11类客户状态的生命周期和支付能力，而是客户利润率、客户的购买价值标准以及客户行为。对于中国房地产企业而言，了解这3种细分方式，并且清楚地知道在何时何地应用它们，才能够从中得到价值。

　　客户是不是对企业都一样重要，企业是不是应该对客户采取一视同仁的态度，企业的回答基本上都是"NO"，而不是"YES"。稍稍深入分析一下就会看到，我们就会找出客户价值和客户对公司获利贡献的实际情况。尽管不是20％的客户带来80％的获利，但是，每一个客户对公司的获利共享大相径庭却是一个不争的事实。

　　"好钢要用到刀刃上"指得就是要按照刀的价值来配置资源。房地产开发商向客户提供的客户服务是一种稀缺资源，因而也应当按照客户价值配置才是。我曾经问过一家地产公司的财务总监："你们每年花在的客户服务方面的费用在年初有没有专门的预算，年底有没有专门的评估，回头看一看这些花费的效果如何。"她回答说："没有预算，这方面的费用都是随时支取的，从年度利润中扣除的。评估就更加没有了，效果好不好，只能是凭一个印象来判断，没有数据化的东西，事后会有一个审计，看看这些钱花的有没有问题，这个钱该不该花，效果如何他不管，他只管花钱的过程会不会有问题。"

　　客户服务方面的费用已经成为房地产商据高不下的一项重要的开支，而且发展商们还经常玩出一些花样来，如今有开始流行半这个"节"那个"节"的活动，但是，他们都忽略了客户价值这一点，其实，要想提高客户的忠诚度，而不仅仅是满意度，就是要根据客户价值来投入服务成本，以便获得应有的客户利润率。

　　企业的产品策略也是同样如此，企业要不断地收集和分析那些为企业带来高利润客户的需求，为他们提供定制化的产品。"蚂蚁工房"和"兰桥圣菲"这两种产品，就带有为高价值客户定制产品的成分。

　　招商地产通过对客户数据的分析了解到租户中有很多来自韩国的客户，他们喜欢扎堆住,同时哟用于租房的费用额度也不高,根据这些客户信息，招商地产专门开发了做100套3房的"韩国楼",可以供韩国客户带着家眷一起住,每月租金1万元，产品一经推出，市场反响非常良好。

　　客户长期价值（CLV）分析是一种衡量客户长期的方法。CLV等于未来收入净值减去与客户相关的成本。CLV公式还能够帮助企业寻找出创造客户价值的因素，其中包括获取客户的成本和利润，对客户的交叉销售和向上销售，提升客户忠诚度的各种做法以及客户推荐（链式销售）产生的影响。CLV有效地计算出客户的利润率，能够清楚地反映出企业在每一位忠诚客户身上的投入成本是多少。

　　CLV有效地帮助企业"以客户价值为基准"来分配资源，避免了以往"乱撒胡椒面"的做法，进而也使得企业愿意在客户信息管理、客户活动管理、核心客户管理以及客户价值管理等等方面的投入。