乐番薯模式解读:不挣零售的钱

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乐番薯模式解读:不挣零售的钱

2010年05月10日09:1821世纪经济报道我要评论(0) 字号:T|T

本报记者 王晶 深圳报道

当拥有大量产品资源的时候,通过自建渠道来分销、并依托供应链服务提供全方位解决方案,是不是一种可以尝试的模式?这个问题的答案,周国辉一直在思考当中。

作为一家以供应链服务为核心的公司是否应该拥有渠道,成为分销商,这个定位也许与传统的服务商理念并不符合,但身为总裁的周国辉仍然认为值得一试。

2010年初,第一家名为“万电3C+1C”的门店,在深圳华强北商业区开张。

连锁店是由怡亚通旗下子公司长怡科技与台湾大同集团成立的合资公司乐番薯来经营。大同是一家有着91年历史的台湾企业,目前为涵盖家电业、重电机业、机械、光电、半导体以及各种电子零组件等产品之综合工业公司。大同在台湾也已搭建了家电连锁店模式,加盟店规模达到800家左右,自营的有246家。大同与灿坤(台湾家电零售商)在台湾的地位,类似于苏宁国美之于大陆市场。而乐番薯计划以“3C+1C”连锁店的模式,销售平板电视、小家电以及消费品等产品,而怡亚通则为所有的连锁加盟店提供一站式供应链服务。

怡亚通董事长周国辉表示,“怡亚通没有做过B2C模式的门店。但大同有连锁加盟的历史,我们有供应链的经验,两者的合作是优势互补。”在周国辉的规划里,怡亚通要在5年内开10000家连锁店,以加盟方式进行扩张。

加盟式扩张

在大同工作了25年的萧綮鞍,如今是乐番薯公司的总经理。萧綮鞍在大同的最高职位做到了秘书长(相当于集团董事长的幕僚长),也是集团的9名董事之一。大同在台湾上千家的家电连锁店就是时任大同总经理的萧綮鞍一手负责的项目。

之所以选择大同,周国辉表示合作者的管理系统与多年的管理经验是开连锁店的有力支持。对于连锁企业,标准化的流程管理非常关键。连锁的最大特征就是具备可复制性,而标准化是复制的必备前提。

目标宏伟的“万店计划”背后,需要有一套成熟的运营系统来支持。据了解,大同连锁店的管理系统已有三四十年运营历史。因此,通过合作引入大同集团的管理软件,不仅加强连锁店的管控能力,同时也可以强化怡亚通的供应链服务能力。具体而言,周国辉解释道,从采购环节而言,怡亚通的核心优势在于对供应链的管理。“我们整合产品以后,系统是用我(乐番薯)的,我们能实时看到库存,缺货时能直接形成订单,然后就采购产品。”

与传统零售商不同的是,乐番薯“不挣零售的钱,零售的钱由加盟商来赚取,但加盟商要交加盟费。加盟商使用我们的系统,根据订单我们来采购,然后在货物里加3%—5%的服务费。”周国辉强调说,“我们从中挣取供应链的利润”。事实上,从另一个角度看,不论是大同还是怡亚通都具备生产能力,大同拥有家电与IT的代工生产能力,而基于中国过剩的制造能力,怡亚通这类型公司在此前就通过虚拟生产的方式,介入到生产领域。不妨可以这么想,一旦乐番薯的加盟终端形成一个庞大的零售终端网络,那么,不论是大同还是怡亚通都可以实现产品的输出。

至于开店策略,周国辉表示要走差异化路线,“第一,我们店的布局以农村包围城市为主,开100平米到300平米之间的中型店;第二,我们选择的地点是填补现在苏宁国美的薄弱点,它赔钱的地方,可能我们就是重点去的地方。它挣钱的地方可能我们不一定重点去。”

提升来客率

萧綮鞍表示,连锁店的概念刚刚推开,如今加盟的门槛并不算高。但是,加盟商“必须拥有开店经验,以及有相应的资源”。

对于大同在台湾的连锁店,萧綮鞍表示店里有30%的商品来自自有品牌,销售品类也不拘泥于3C。而在国内,乐番薯的连锁店也不仅卖3C产品,还有1C,即“Consumer goods”(消费品)。如今店里已有一款名为柠檬酵素的保健品,以及“大同”牌的计算器与文具等在销售。

“我如果只卖3C产品来客率会下降,所以我必须要有一些快消品,就是消费者经常要用的,例如家里日常要用的保健品,我把它加进来,这样我们的来客率会提高。” 萧綮鞍表示,“我们的业态是创新的,产品也是创新的。我们会做一些差异化产品的组合,因为我们店面不是很大,这样走出的特色才不一样。所以我们在卖大家电、小家电之外,还把产品的销售集中在一些创新的产品。”

对于合作的新模式,虽然怡亚通把核心仍定位于“挣供应链的利润”,但一位在怡亚通工作的人士也表示,公司内部之所以对开店模式抱有争议,原因在于担心品牌商的反弹。“怡亚通把整个链条都做完了,还要延伸到渠道,品牌商会担心渠道一旦太强势,会出现国美、苏宁式的渠道垄断现象,反过来对供应商提出更多苛刻的条件。”