销售的八种武器

第一章 什么决定业绩
第一节 积极的心态
案例1：永不放弃
　　一位年轻的销售代表刚刚加入公司并且没有大客户销售经验。他第一次拜访客户时发现了一个大定单，但是发招标书的截止时间已经过了三天。客户拒绝发给他招标书。软件开发商代理竞争对手的产品并且拒绝与他合作。一切都很不利，但是他居然反败为胜。原因是什么？
　　他进入公司后负责北方地区的电力系统。第一次去拜访河南省的电力系统时，他将整个省电力局跑了个遍。他首先了解省电力局哪个部门有可能采购电脑，然后逐户逐门地去认识客户。当他敲开用电处的大门的时候，一个年轻的工程师很遗憾地告诉他：用电处马上要采购一批服务器，采用公开招标的形式，但是由于你们的公司以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。而且几天以前就截止发招标书了，得到标书的供应商们已经开始做投标书了，三天以后就是开标的时间。工程师接着说：这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。销售代表一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。
　　销售代表离开客户的办公室，开始给当地IT圈的朋友打电话，了解这个项目的情况。朋友一听这个项目，就劝他不要做了，这个项目的软件开发商早已经选定了，不但软件已经开发完了，而且试点都做得很成功，这次招标就是履行程序。销售代表想办法弄来这个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那里谈是否可能推荐自己的产品，开发商的总经理很客气地拒绝了他的要求：软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书已经写好了。他的态度很明确：这次不行，欢迎来谈，以后可以合作。
　　所有的门似乎都被封死了，客户的招标书的截止日期已经过了。即使想办法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时间也很有限。况且要做出投标书，他需要付出很大的代价，他需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。
　　他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，希望客户能够将招标书给他。工程师说，我这里没问题，但是你必须得到处长的同意，处长在省内另外一个城市开会。销售代表立即拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我介绍了以后，处长说他正在开会，让销售代表晚一点打过来。
　　销售代表不再有任何犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所在的城市，下车后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住处。他上去敲门敲了很久，没人开门，他一推发现门是虚掩的，就缓缓地将门推开。处长正在午休，光着膀子躺在床上。他进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售代表上前自我介绍，讲明希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售代表堵到房间里来进行“强行”推销，处长满面怒容。销售代表一直不断道歉着，他向客户解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，客户逐渐原谅了他，松口同意发给标书。销售代表再三感谢以后，火速赶回郑州，当他到达电力局时办完手续拿到标书时，客户已经快下班了。
　　虽然拿到标书，但仅仅意味着有了一个机会。于是，销售代表请求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。他的想法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。
　　这时已经只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在这里进行。其他的标很快就定了，但讨论服务器的标时，时间很长，他们一直等到晚上。终于，客户宣布他们中标。
　　积极的心态：永不放弃、热情和帮助客户成功
　　永不放弃是销售代表需要具备的首要心态。在这个案例中，情况对这位销售代表很不利，他本来不应该有获胜的机会，为什么他最终赢了这个定单？后来销售代表问用电处的处长：“为什么您在招标书的截止时间已经过了的时候还是发了标书给我？”用电处的处长说：“你这个小伙子很敬业，居然立即就坐长途汽车来了，就给你标书吧！”销售代表又询问负责投标的总工程师，总工说：“我进到会议室的时候，所有的投标书都摆在桌上，你们的标书非常抢眼，印刷得很精致，就象一本精装书一样。其他公司的投标书就只有几片纸，这个初始的印象告诉我你们公司值得信赖。考虑到价格的优势，我还是拍板选了你们。”
　　　　在战争中，如果士兵有枪有炮，就用枪炮；子弹打完了，就去拼刺刀；刺刀断了，就用贴身的匕首去拼；匕首打飞了，就用拳头打用脚踢；胳臂和腿断了就压住敌人用牙咬；牙齿咬不动了，也要大喊为自己人助威。在战争中，顽强的士兵是决定胜负的关键，在销售中也不例外。这种决不放弃，坚定不移的精神就是积极的心态。
　　销售代表永不放弃的态度经常会造成客户的抵触，这时热情的态度可以避免客户的不快。当处长光着膀子从床上坐起来看见销售代表的时候，他的第一个反应一定是不高兴，销售代表如果不能热情地向客户解释，客户可能会更加不快。销售代表的热情是可以传染给客户的。热情是销售代表需要具备的第二个心态。
　　在我刚开始做培训时，希望找到一家稳定可靠的印刷公司帮助印刷培训教材。在一个偶然的机会，我看到一个印刷公司的广告，便打电话给这家公司。一个销售代表接了电话，答应立即送样品来给我看。下午，他拿着各种样品过来，我仔细地看了这些样品，质量并不能让我满意。他得知后，吞吞吐吐地说还有一种很精致的包装，但是没有带来。这些样品基本上让我失去了兴趣，认为他们不能印刷满意的教材，便没有再约定时间。后来我没有找到合适的印刷公司，就暂时将这件事放了下来。几周后，我又接到他的电话，说他正巧要经过我们公司，想顺便把新包装的样品送来给我看。这种新的样品正是我希望装订的样式，价格是贵一些，但完全在预算以内。我很块决定将资料交给他们印刷，我们公司很快成了这家印刷公司最大的客户之一。我很奇怪他为什么没有第一次就将这个样品带来，他说当时猜想这种样品价格比较贵，我可能不接受，结果差点失去了这次销售机会。
　　这位印刷公司的销售代表在担心价格太贵，客户可能不会接受。产生这样心理的原因是他认为将产品卖给客户，赚了客户的钱，他抱着这种心态与客户打交道，便处处觉得在求客户，做事就缩手缩脚、瞻前顾后。他不知道，对于客户来讲，最重要的是通过采购的商品创造更大的价值，价格是次要的因素。销售代表是帮助客户实现愿望的关键人物，因为客户要达到目标必须与销售代表合作才可以得到需要的产品。从这个角度来说，销售代表是帮助客户成功，帮助客户创造价值或者节约费用的人，而不是从客户的钱包里赚钱的人。只有抱着帮助客户成功的心态，销售代表与客户接触时才可以正确调整自己的角色，有助于克服胆怯的心理，并与客户建立双赢和互信的关系。
　　永不放弃、热情和帮助客户成功是优秀销售代表必须具备的心态，具备了这三个心态的销售代表才是具备积极心态的销售代表。积极的心态决定了销售代表与客户在一起的时间。一个成天与客户泡在一起的销售庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的销售天才。优秀的销售代表的共同特点就是天天与客户在一起。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。
　　信念激励心态
　　幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，几乎都曾经具备积极的心态。新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。销售代表也一样。他们的心态也会从积极转向消极。最初，每个新销售代表都非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓，他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。人的一生一定充满挑战和波折，挫折使一些人消沉，成功使一些人飘飘然。要想成功，无论在任何情况下必须保持积极的心态。
　　抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口。假如在战争中，一位士兵不管什么原因战死了，他还有机会抱怨和寻找借口吗？可是很多销售代表在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。当销售代表已经输了定单或者没有完成销售任务时，销售代表再解释已经没有意义了。
　　销售代表输掉定单或者没有完成任务一定有两方面的原因。一方面是外在的因素，例如竞争对手的价格太便宜，或者工程师将投标书的价格做错了。对于外在因素，销售代表应该充分关注并想尽办法减少外界因素的损失。另外一方面是内在因素，例如，销售代表有没有正确地进行销售。解决和消除外在的不利因素并赢取定单是销售代表的职责，销售代表不应该将外在的因素当做失败的理由。输了就是输了。我曾经听到的一个销售主管解释自己没有完成任务的借口是：客户因为迎接中央领导检查工作而延迟采购，因此上个季度任务完成得不好。这是从外在因素来解释自己的失败，不能帮助自己改进做法。
　　总结失败的内在原因和外在原因，并改进自己的做法，去争取以后的胜利才是失败时销售代表应该具备的积极心态。积极的心态这么重要，怎么能保持和激发积极的心态。
第二节 树立信念
案例2：哪里出了问题？
　　一个很有经验的销售代表连续两个季度没有完成任务，业绩甚至比不上刚进公司的新人。他的销售报表中始终只有几个一成不变的销售机会。他出了什么问题？怎么才能帮助他提高业绩呢？
　　一个部门来了两个销售代表。一个是新招进来的销售代表，另一个是已经进入公司一年的销售代表。新销售代表从来没有做过电脑硬件的销售也没有很好的销售经验，另一位销售代表年龄比她大六七岁，在一家很著名的IT行业的公司做过多年的销售。部门销售主管在与他们进行面谈的时候，发现那位年长一些的销售代表在经验上和销售技巧方面都远远超过新销售代表。
　　第一个季度过去了，两个人都没有完成任务。这可以理解，因为他们刚开始接触新的客户，需要时间与客户建立联系。但是新销售代表的业绩居然比那位经验丰富的销售代表的好一些，这使得经理非常奇怪。在接下来的季度里，经理有几次与他们一起去拜访客户，很明显，年长的销售代表表现得更好。经理认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。一个季度渐渐过去了，新销售代表完成了任务，年长的销售代表的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。
　　经理承担着巨大的压力，必须完成团队的销售任务，因此必须要提高这个年长的销售代表的业绩。销售主管首先要找到原因，销售业绩取决于两个方面，一个是销售代表见客户时的表现，另外一个是销售代表与客户在一起的时间。老销售代表的销售技能不错，说明问题不在销售技能上，经理就开始注意他有多少时间在客户身上。经理每周与他一起讨论他的销售报表中每一个定单时，发现这些定单没有进展并且没有新的机会加到销售报表中来。为什么没有找到新的机会呢？销售主管开始仔细地与他一起讨论他手中每一个客户的情况，结果发现他根本不了解他的客户，这说明他几乎没有花时间和客户在一起。
　　当经理发现这一点时，就找他谈话，并向他了解他的每一个客户的具体情况，例如，客户有多少电脑，买电脑用于那些方面，哪些部门负责哪些方面，他们的应用系统的现状，每个客户的信息中心的负责人的名字是什么，信息中心当年的主要任务是什么。经理后来问销售代表：“你最近去见过这些客户吗？”他犹豫了一下承认没有。经理询问原因，他终于将原因说了出来，他进入公司以后的第一个季度，他们部门的经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走。
　　销售主管立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须在两个月的时间内完成本季度任务的百分之六十，并且百分之百地完成本季度任务。销售主管告诉他：“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售代表的职责。”销售代表在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。
　　签完以后，销售代表的态度和工作方法开始变了，他开始要求与经理一起去见客户并且经常与经理讨论项目的情况。这个季度结束的时候，他超额完成了销售任务，拿到了往常没有拿到的销售奖金。
　　有志者事竟成
　　在这个案例里，这个销售代表经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。他的经理启动公司的程序，与他一起签署了业绩提高计划。业绩提高计划的签定意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。在交谈中，销售代表的经理与他充分地讨论了改进计划，其实这就是业绩提升计划中的内容。如果销售代表觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念。
　　人的潜力有多大？每个人的潜力发挥出了多少？有一个笑话，说比尔盖茨一边思考一边走路，见到地上有一百美元，他没有拾，就直接走过去了。有人问他为什么，他说：“2000年我的财产增加了一百亿美元，平均每个工作日增加四千万美元，每秒种收入大约一千三百美元。我弯腰一次，可能花三秒种的时间，耽误三秒钟的思考时间会少三千九百美元的收入。我为什么要去拣一百美元放弃了三千九百美元呢？”假如一位销售代表的月收入是一万元，大约一千二百美元，大概是比尔盖茨一秒钟的收入。销售代表辛辛苦苦干了一个月，居然不如比尔盖茨一秒钟挣得多，原因在于普通人没有将自己的全部潜力发挥出来。也许，比尔盖茨发挥了百分之五十的潜力，普通人只发挥了百分之十。
　　怎么能够激发自己的潜力？激发自己的潜力的第一步是树立目标和信念。每个人一定要给自己不断地设定目标，失去了目标就意味着失去了前进的方向，同时也失去了积极的心态和不达目的绝不罢休的精神，
毛泽东为什么能成为一代伟人？因为毛泽东具备远大志向，这一点可以从毛泽东的两首诗中了解到。1925年1月，毛泽东南下广州，主持农民运动讲习所。在离开长沙前夕，填词《沁园春·长沙》一首。

　　沁园春 长沙（一九二五年，长沙）
　　独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。
　　看万山红遍，层林尽染；
　　漫江碧透，百舸争流。
　　鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。
　　怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？
　　携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。
　　恰同学少年，风华正茂；
　　书生意气，挥斥方遒。
　　指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。
　　曾记否，到中流击水，浪遏飞舟？
　　十年之后，已经是红军领袖的毛泽东率领红军初到陕北，当看到陕北大雪飞扬的壮观景象时，感慨之余，填词《沁园春·雪》。
　　沁园春 雪（一九三六年，陕北）
　　北国风光，千里冰封，万里雪飘。
　　望长城内外，惟余莽莽；
　　大河上下，顿失滔滔。
　　山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。
　　须晴日，看红装素裹。
　　分外妖娆。
　　江山如此多娇，
　　引无数英雄竞折腰。
　　惜秦皇汉武，略输文采；
　　唐宗宋祖，稍逊风骚。
　　一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。
　　俱往矣，数风流人物，还看今朝。

　　虽然时过境迁，毛泽东的“怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？”的豪气依存，“惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。”的气概更是当世者无出其右。一九三六年，毛泽东的志向更加明确，毛泽东在长沙时是：“指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。”十年后，毛泽东感叹：“俱往矣，数风流人物，还看今朝。”
　　十年不改志向。毛泽东在十年内经历了大起大伏：民国的宣传部长、创办农民运动讲习所、被通缉、秋收起义、进军井冈山、妻子被军阀残害、儿子失踪、反围剿、被王明批判丧失红军的领导权、第五次反围剿的失败、长征初期的失利、遵义会议，带领军队完成长征到达陕北。所有这些震荡和挫折都没有能够击跨和摧毁他的信念。毛泽东在晚年谈到他一生中经历了二十一次挫折，相信他的挫折一定超过我们一般的人。但是每遇挫折，他都变得更加坚强，他最终赢得了各种挑战。毛泽东在这么多的挫折中能够保持积极心态的原因在于他坚强的信念。只有自己才能设置自己的信念，因此只有自己才能调整自己的心态。
　　销售代表的成功也是一样基于坚定的信念。一个曾经十分优秀的销售代表向我说过：“在我做销售代表的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，甚至竞争对手已经去庆祝了，我还是不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。一些输掉定单的销售代表都为此后悔一辈子。”

　　为信念设置目标
　　仅仅有信念是不够的，人还要设定明确的目标。如果建筑公司希望在六个月内盖一栋五层的楼房，他们可能要用一个月打地基，然后以一个月一层的速度向上盖，而不能跳过地基直接去盖第六层。做事也是一样，仅有信念是不完整的。事情只能一步一步地做，目标只能一个一个地实现。做每件事都需要设置一个具体的目标，踏踏实实，认认真真地工作，这样才能实现梦想。
　　销售代表的目标非常简单而且明确：完成销售任务。销售代表天生就要完成任务，而且不需要任何借口。
第三节 素质和能力
　　能力可以快速提高
　　作为销售代表，仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在第一个案例中，赢得定单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。销售代表收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书。这一切都需要具备超过竞争对手的销售技能。积极的心态、坚定的信念和技能是支撑成功的三根支柱，对于成功缺一不可。心态和信念是人在生活中不断磨练和积累的，技能则可以迅速提高并使销售代表超越竞争者取得胜利。在商业竞争中很难评判积极的心态、强烈的信念和技能三者孰重孰轻。销售技能往往成为决定成败的关键。
　　相对于心态和信念，能力的提高更容易。心态和信念决定于人的成长环境，例如家庭教育和朋友的影响，在加入企业之后面临如何将自己的目标与企业目标相适应的问题。能力相对简单一些，不同的职务需要不同的能力，根据职责对这些技能进行组合的结果就是技能模型。跨国公司都有专门研究销售代表技能模型以及通过提高技能提高业绩的机构。技能模型不仅仅用于培训，而且用于招聘、对员工的辅导以及员工升职的综合评定。分析技能模型后，可以发现销售代表需要的销售技能只有十多个，其中包括五项基本素质和能力，公司往往通过招聘来筛选符合条件的新员工，其他的是销售技能，通过培训，这些销售技能可以迅速提高。下面五个素质和技能是销售代表必须具备的基本条件，但它们并非是销售代表所专有的。
　　五项基本的素质和能力
　　第一项是知己所长。每个人都有各自的缺点和长处，人们年轻时并不了解自己，随着阅历日渐丰富，人们开始发现自己的薄弱和擅长之处，有志者会时常留意自己的弱点并设法弥补。但是没有十全十美的人，每个人都有不擅长的领域，也都有自己的优势所在，关键是如何发现擅长之处，从而扬长避短。有成就的人首先了解自己的特点，对于自己不擅长的领域，往往可以通过别人弥补。一般来讲，人们对自己的认识会经历三个阶段：第一个阶段是不了解自己的特点，不知道自己的优势和缺点在哪里；第二个阶段是知而改，即知道自己的缺点，并努力改进自己的缺点；第三个阶段是扬长避短，在擅长的领域发挥自己的优势，避免从事自己不擅长的领域。
　　第二项是沟通技能。有的时候，一些拥有一流的头脑但缺乏沟通技能的人的成绩可能不如一个头脑二流但很善于与人沟通的人。在公司里获得成功的人，必定是那些擅长使用公司资源的人，获取别人的支持很大程度上取决于沟通能力。
　　第三项是基本商业知识。销售代表首先要了解本公司的基本情况，因为客户在做出采购决定时需要了解这些情况，例如研究和开发、生产、运输和售后服务体系等。公司的基本情况包括：经营模式、文化和理念、公司历史、长期的目标、各种规定和制度以及主要部门的职能。大多数公司通常会安排新员工培训，这是销售代表了解公司的最好时机，而且这些资料不会经常变化，可以满足两三年内销售代表的需求。销售代表还需要了解本行业的情况：这个行业的趋势是什么？客户在哪里？客户采购产品的用途？自己的公司处于本行业的什么位置？销售代表也要了解竞争对手的情况：他们产品和方案的特点是什么？他们的客户群有哪些？这些知识将决定销售代表在销售过程中的判断。公司很难在这方面提供完整的培训，销售代表应该至少订购一份本行业界的权威报纸来了解这些基本的商业知识。
　　第四项是正直和信用。正直和信用对销售代表的长期发展具有决定性的意义，是获得长期发展的基础。诚实和信用的定义是，无论在有人监督还是无人监督的情况下，一个人都在做着同样的自己认为重要的事。
　　销售代表如果希望在这个行业获得长期地发展和成功，销售代表一定要做到：老老实实对客户；老老实实对公司；老老实实对同事；老老实实对上级；老老实实对合作伙伴。
　　正直与诚信不意味着没有策略。销售代表应该注意：第一、针对不同的人和情形，销售代表可以从不同的角度阐述自己的观点；第二、不同的事情有不同的重要性和优先级，销售代表应该根据优先级分配时间和资源；第三、追求双赢，销售代表不仅仅要保护自己公司的利益，也应该保护客户的利益。从长期来讲，只有更好地保护客户的利益，销售代表才能保护自己公司的利益。为了确保双赢，销售代表应当与客户、老板、其他部门同事保持顺畅的沟通，确保他们知道相互的立场和优先级。
　　销售代表对客户的信用建立在遵守承诺上。遵守承诺的第一步是小心承诺、承诺一定不要超出能够兑现的范围。最简单和有效的办法是尽量减少承诺，但应超值交付。这样，销售代表渐渐地可以同客户及在自己的公司里建立起信用。这种信用将会对销售代表的长期发展十分有益。
　　第五项是技术知识。不同行业的销售代表需要不同的技术知识，而且销售代表、研发人员和技术支持/服务人员对技术的了解是不同的。一般来讲，销售代表对技术知识的掌握是分三个阶段。第一个阶段是产品知识。销售代表需要向客户清晰地介绍自己公司各种产品的特性、益处、与竞争对手的区别和优势，这是对销售代表技术知识方面最基本的要求。公司总会不断地推出新产品来满足不断变化的客户的需求，因此销售代表需要不断地补充产品的知识。通常，公司推出新产品的时候都会安排有关产品的培训，销售代表只要参加这些技术培训就可以获得新产品知识。第二个阶段是系统分析，客户买产品是为了满足业务的需要。例如客户建一栋大楼需要采购建筑材料，对于不同的大楼应该推荐不同的建筑材料，八十层的高楼所需要的水泥就不同于三层的小楼。销售代表应该根据客户的需求帮助客户设计出系统，并根据客户的需求向客户介绍产品和服务。如果销售代表放弃需求分析和系统分析，将不得不在下一步销售时步入竞争对手布下的战场。第三个阶段是行业解决方案。行业解决方案指客户为了满足业务需求采取的行动计划。其中不仅仅包含产品，还包括业务流程、安装实施、人员培训和售后服务与支持。如果销售代表能详悉客户所在行业的各种解决方案并能够根据客户在行业中的竞争状况提供有益的建议，销售代表实际上在帮助客户取得长期的成功。这时，客户将把这个销售代表视为值得信赖的合作伙伴。
　　通常在公司招聘销售代表的时候，公司认为一个应聘者已经具备上述五个素质和基本技能时，才会聘用他作为该公司的销售代表。这五个基本的素质和能力对销售代表的销售业绩非常关键，但是最终能够迅速提高销售业绩的关键因素是销售技能的提高。
　　业绩与技能、信念和心态之间的关系就象浮在海上的冰山。销售业绩是浮在水面以上的部分，人人都可以看见，其实真正决定业绩的是水下看不到的因素，这些就是技能、积极的心态和信念。只有提高这三个决定业绩的因素，才可以提高销售业绩。
第四节 销售技能
案例3：晏子与齐王
　　销售的本质是什么？是一门艺术还是一门科学？为什么需要重新定义销售的本质？
　　晏子是春秋时有名的人物。他来到齐国时，齐国国王挽留晏子帮助他治理国家。晏子被派到齐国的东阿，作了市长。三年以后，晏子结束了第一个任期，来拜见齐王。齐王很不高兴地说：我对先生很器重，但是先生却辜负了我，您的政绩很不好。晏子没有解释，只是恳求齐王再给他三年的时间。三年以后，晏子拜见齐王，齐王非常高兴，大大地称赞了晏子的政绩。晏子说：在我的第一个任期时，很好地对待百姓，如果当地的豪强胆敢欺压百姓，我就毫不留情地把他们抓起来。我从来也不收受商人的贿赂，让他们自由自在地公平交易。因为我两袖清风，所以也就不能用礼物和钱财来讨好我的上级。您的左右请求我办事时，如果对的我就做，如果不对我就拒绝。三年里，百姓家境殷实，盗乱不生。但是当地的豪强巨商、我的上司和您的左右都对我很不满意。所以，您一定从他们那里听到了很多对我不利的话。三年以前，我重新上任以后，开始搜刮百姓，用小称借给他们种子，交税时却用大称。商人之间发生冲突时，谁给我的钱多，我就支持谁。我利用搜刮的钱财，每逢我的上级和您的左右的喜事和节日的时侯送去，而且比别人的都要多一倍。您的左右托我做的事，我不论是非，一律照办。所以，您现在听到的都是我的好评。
　　我们想象一下，假设当地有一家生产军用物资的作坊（晏子也兼任当地的军事首脑）生产刀枪剑戟。在晏子执政的前三年，这个作坊的老板一定不敢偷工减料，产品不但质量好价格也公道。但是后三年就不一样了，质量再好价格再公道也不能获得定单，必须逢年过节给晏子送个红包，或者出钱将晏子的孩子送到中原的魏国去留学，或者送给晏子一个倾国倾城的女秘书。老板已经不是依据军队的要求生产和销售质高价廉的武器，而是成天去想办法腐败晏子。
　　销售是一门科学
　　很不幸，清官在中国古代是凤毛麟角，销售在古代的中国已经走了样，因此在近代出现了胡雪岩这样的既官亦商的红顶商人。中国在改革开放的二十多年里，市场处于从旧的体制转向真正的市场机制之间，这种过渡给销售带来了很多误解和模糊。很多人理解的销售是走后门、拉关系或者投其所好、买通客户决策人。这样的想法也给销售代表带来了不好的名声。
　　销售是当今世界上最伟大的职业，不仅是一门艺术也是一门科学，它涉及到心理学、组织行为学、技术知识和项目管理，现代的大学里的商业学科都包含了市场和销售的学科，这是销售的本质是科学的一个明证。销售还是每一家公司最重要的部门。在几乎所有的跨国公司，很多重要部门的经理都要由有销售经验的人担任。道理很简单，公司必须获得客户的认可才可以生存，销售代表是最了解客户的人群。销售代表需要什么样的能力呢？
　　销售能力
　　既然销售是一门科学，那么销售代表就需要了解关于销售的知识并具有应用这些知识的能力。例如，应该收集什么客户资料，怎么收集这些资料（这些资料可以帮助销售代表进行计划和准备）；销售代表还应该了解客户的采购流程和销售的步骤，销售代表应该根据客户的采购流程在不同的阶段采取不同的销售行为。销售代表应该了解销售的八种场合以及在不同场合中应该达到什么目的。我们把这些统称为销售策略。
　　面对面销售是最常用的销售手段，每一次面对面成功的销售是赢取定单的基础。销售代表必须掌握怎样和客户寒暄、探询客户的需求并说服客户接受你的产品。同时销售代表应该仔细倾听客户，决定下一步行动计划。面对面销售的核心是客户的需求。销售代表在拜访客户时要随机应变，但仅仅了解这些技巧是远远不够的，销售代表必须将这些技巧变成销售习惯和本能。金镛所著的《天龙八部》里的王语鄢通晓天下各种武功，各门各派的高手一伸手，王小姐几乎一眼就可以识别出是什么招式，甚至可以指点段誉怎么应对。但是王小姐自己却手无缚鸡之力，连一个街头无赖都打不过。销售代表不能象这位王小姐，不仅要知道，而且要掌握这些销售技巧。
　　成功的销售代表不仅仅能够在一对一销售时说服客户，而且善于影响客户整个机构的决定。销售演讲是影响客户机构中众多的对采购有影响的人的好办法。销售演讲不仅可以使销售代表在短时间内接触大量的客户，而且精心设计的内容和演示往往会收到比面谈更好的效果。
在销售过程中，事情不总是那么顺利，客户总是有各种各样的顾虑。销售代表如果善于处理这些顾虑，便可以消除客户的障碍。反之，如果没有说服客户，甚至越描越黑，会使定单丢失。这就是战胜异议的技巧。
　　谈判也是销售代表应该具备的能力。销售代表要卖出产品并获取利润，客户要购买并降低采购价格，看起来很矛盾。其实销售代表应该从另外一个角度看问题，客户采购你的设备是为了更大的利益，因此你的公司和产品在帮助客户实现他们的梦想。客户在采购产品后将获得更大的投资回报，因此销售代表是帮助客户实现梦想的人，而不是掏客户腰包的人。本着正确的想法，销售代表就可以与客户一起做出双赢的决定。
　　将客户的采购指标引导到有利的方向就是顾问型销售能力。看过《拯救大兵雷恩》吗？盟军在诺曼底的奥哈玛海滩登陆时，正好撞在德国人布置的防线上。盟军士兵被战壕和碉堡里的德军杀戮而无还手之力。虽然最终登陆成功，盟军却付出了巨大的代价，原因就是盟军进入了德军布置的战场。在销售中也是一样，销售代表一定要在客户的需求分析和设计阶段引导客户的采购指标到自己有利的方向，这样销售代表才可以提高获胜的概率和降低获胜的代价。这种技巧就是顾问型销售代表需要掌握的技巧。
　　高层客户销售是最难于掌握的销售能力。销售代表都明白客户高层往往是项目的决策人，怎么在销售中获得他们的支持？其实向高层客户销售也有容易的方面，因为他们如果发现销售代表的公司的产品和服务确实对自己有益，他们会立即做出采购决定。对客户的高层进行销售的关键有三个方面：第一是如何接触高层客户；第二是如何说明自己的产品或者服务对高层客户的经营目标有什么帮助；第三是如何与高层客户保持长期的互信的关系。
　　销售策略、面对面销售、销售演讲、战胜异议、谈判技巧、顾问型销售、高层客户销售是销售代表的核心销售能力。与销售代表的五项基本素质和能力一起构成了销售代表的综合能力。
第五节 最伟大的职业
案例4：直销模式
　　中国发展的重点是什么？是经济。发展经济的主要力量是什么？是企业。企业发展的火车头是什么？是销售。中国企业最需要提高的环节是什么？是现代化的企业营销。
　　戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奥秘是：
　　直接的客户关系。戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。
　　按定单生产。产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。
　　专业的支持和服务。客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。
　　以客户为导向的研究和开发体系。戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。
　　在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。
　　销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说：“客户希望我们怎样怎样”，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事（当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。）
　　销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。
　　因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。
　　销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。
销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。2002年初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。
　　销售代表最有机会提升。几乎每个IBM的高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。如果非销售部门的管理层的提升是从部门内部进行的，这种内部的提拔和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成未来部门之间的冲突。因此跨国公司的管理层通常都有销售的经验。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。

第二章 销售以人为本
第一节 两类市场
案例5：禁折令
航空公司的机票打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，另一方面航空公司为了票源又网开一面。有没有更好的解决方案？
关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点：
网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。
网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了基本的工薪阶层。其实我
们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。
网友三： 1998年的民航业处于一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。在这种情况之下，民航总局在1999年出台了禁折令。当时大家以为只是暂时控制局面的措施，不久将会取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出发点是好的，控制住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本很高，放开票价对民航的扭亏有很大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。所以从此次六公司进言的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一样，仍需等待一段时间。
民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是商业市场。我们来看看这两类市场有何不同：
购买者不同。消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被大客户买走了。根据购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。
采购金额不同。因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。大客户则根据业务的需要，会有很多的采购。例如，一个普通消费者一年顶多花几千元买机票，可是大型的公司可能一年会买几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM需要花费大约两千万元购买机票。
广告宣传方式不同。消费者受广告影响很大，而企业因为经常采购，所以他们根据自己的经验来购买。例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己的体验来采购。
销售方式不同。大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售代表上门销售。消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就可以买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。
服务要求不同。如果家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿弥陀佛了。可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点含糊。哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。
由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了两类市场的巨大差别，形成了两种不同的营销模式。对于消费品，厂家采用分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的发展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。对于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还是在客户手中。另有一些产品既适合家用又适合商用，所以公司往往设置不同的销售队伍。
民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，但是航空公司还采用针对消费者的销售体制。如果航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空公司一定可以在市场中胜出。大客户销售与消费者销售是不同的领域，但是对于销售代表而言，销售技能是相同的。
第二节 客户群分析
案例6：增长
销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，怎么能够保证销售团队的获胜机率？
1998年7月，我加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电信业务。我们在开始的时间里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，这样可以节约大量的旅行时间和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。当年第三季度，我们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。
到1999年中期，仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。我们调整了销售策略：开始进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有影响的大型项目。策略的改变很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户已经采购了很多的产品，并对我们的产品和服务口碑很好。各个省的邮电和电力部门很快地接受了我们。我们同时在一些主要的部委也赢得了几个较大的定单。2001年第三季度，我们的销售额比去年同期增长了大约六倍。
客户群分析是进行客户活动和销售的基础。根据客户和经销商的采购潜力，客户可以被分成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。根据自己公司在这个客户（经销商/区域）中的份额，市场份额低于10%的客户（经销商/区域）处于增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户（经销商/区域）处于发展区，份额大约30%的客户（经销商。区域）处于巩固区。这样所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户（经销商/区域）应该采取不同的销售策略。对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。
采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户（经销商/区域）的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数量和采购潜力处于中间。
份额：处于增长区的小型客户（经销商/区域）对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。处于发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品，但是这个公司的产品只是客户（经销商/区域）的几个可选品牌之一。处于巩固区的客户（经销商/区域）已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户（经销商）将继续使用这家公司的产品。
根据客户群分析，销售团队可以制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往很少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻发布会、展览会。对于处于发展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括拜访、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的满意程度，帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意程度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，这样确保了很高的获胜机率。
客户分析表也可以用于销售任务和区域的划分。公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域，在这个区域里就象农民耕种的土地一样，怎么耕种都可以，而且收获都属于这个销售团队。一个销售团队不能“耕”到别人的区域，并且衡量业绩也要依据这个区域的销售情况。 每个销售团队都有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的情况下跨界销售。
第三节 客户的基本资料
案例7：直销风暴
1998年7月，戴尔进入中国，厂房已经建好，工人已经开始上班，销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。工厂一个季度可以生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。怎么才能找到这些客户？
1998年，戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打压下节节败退。与此相反，戴尔在中国虽然也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名以外。 3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚集销售人员，一场直销风暴即将席卷中国的个人电脑市场。
7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加直销动员大会。每个销售代表都看到，工厂已经建好，工人开始上班，供应商提供零件的卡车已经排满了工厂大门口。工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地聚集的销售代表们，他们知道成败的关键就是这些人能不能将这个巨大厂房里流水一般生产的电脑卖出去。
这难不倒这些销售代表，他们已经分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑采购都是来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都集中在全国的三十几个主要城市。市场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安，沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京，上海和广州的大型行业客户和机构。
目标清楚了，下一步就是要找到销售机会。这时销售团队开始制定销售计划。市场部首先动员在媒体的影响，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。同时，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型活动。在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加这些活动。外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。销售代表根据反馈表找到销售机会，接着就去拜访客户。在那段时间，每个销售代表平均每天都可以见到四个客户。通过这些活动，销售代表和四千多家的主要客户建立了联系，虽然这些客户还处于增长区（市场份额低于百分之十的区域），但是销售代表已经得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。
第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。第二个季度，销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。每来到一个新的城市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后根据这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的市场份额已经名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时间找到最多的客户资料是销售成功的第一步。
收集客户资料是销售的第一步。公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场从而制定正确的销售计划。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：
客户背景资料
客户组织机构
联系电话、通信地址、网址和邮件地址
区分客户的使用部门、采购部门和支持部门
了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户
同类产品安装和使用状况
客户的业务情况
客户所在行业的主要应用
竞争对手资料
竞争对手的产品使用状况
客户对竞争对手的满意度
竞争对手的销售代表的名字、销售的特点
竞争对手销售代表与客户之间的关系
销售机会
客户最近的采购计划
客户这个项目主要要解决的问题
采购决策人和影响者：谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护
采购时间表和采购预算
第四节 销售以人为本

客户资料可以帮助销售代表制定和完善销售计划，据此确定在什么时间拜访什么样的客户，最终提高获胜的机率。在销售中最关键的因素是人，而不是产品、价格、服务或者其他的因素，销售以人为本。销售代表要了解在客户机构内部哪些人会影响到销售以及他们在采购中扮演的角色。
案例8：键盘
客户对键盘不满意，销售代表找到各种各样的键盘交给客户。只要他们喜欢，无论哪种，就让工厂配备这样的键盘。三天后，客户却不更换了，还是用原来的键盘。这到底是怎么回事？
1998年，我在销售电脑时，我的最大的客户是一家著名的新闻媒体，客户使用电脑进行编辑和排版，编辑们每天使用台式电脑，对键盘要求很高。编辑们对我们公司的电脑的键盘有一些不满，意见反映到采购部门，我接到通知后立即去拜访客户。我向客户表示，客户喜欢什么样的键盘，我们就可以给客户配备什么样的键盘。我找来了各种各样的键盘让客户试用，选中哪种就用哪种。
又过了几天，客户通知我去取那些键盘，他们不换了，还是使用原来的标准键盘。是不是客户对提供的所有键盘都不满意？我立即赶到客户那里去了解情况。
原来，在我拿去各种键盘的第二天，客户的技术部门和编辑部有一个例会，在会议中谈到了键盘问题。技术部门的工程师将我提供的所有的键盘都拿出来，请编辑们试用，表示编辑们喜欢哪种都行。但是出现了一个谁也没想到的结果：
首先编辑部主任就表态：“编辑们每天使用键盘，我们一定要让编辑们用上最满意的键盘。”采购部门也很支持：“只要编辑们选中，花多少钱都没问题”。编辑们都很高兴，立即各抒己见，一个编辑认为键盘的手感一定要脆，因此选择了最脆的A键盘。另一个编辑认为一个编辑室里有几十个编辑，大家都用键盘，噼里啪啦地吵死了，因此她选择了最安静的B键盘。还有一个编辑特别推崇IBM公司，因此他建议用IBM的键盘。技术部门也发表了见解，他们认为可靠性一定要好，键盘坏了之后给编辑带来很大的麻烦，技术部门根据维修记录，选择了最可靠的C键盘。编辑部副主任说 ：“我用了十几年的键盘，现在用的这个键盘很好用呀，我用得很好吗。”他主张继续用以前的键盘。
讨论了很久，谁也不能说服谁。最后编辑部主任问大家：“现在的键盘能用吗？”下面众口一词地说：“能。”。“那我们暂时就不换了，还是用原来的键盘吧。”
六类客户
销售代表进行销售的第一步要了解客户的需求。可是每个人都有不同的想法。就象在案例中，编辑部主任要让编辑用上最好的键盘的时候，可是每个客户对什么是最好的键盘的定义完全不一样。销售代表应该分辨出谁扮演什么样的角色，会在采购中起什么样的作用，然后采取不同的销售策略。一个客户内部与采购相关的人非常多，怎么能了解清楚？这里有个窍门，销售代表只要了解以下六类客户是谁，那么基本上就会知道他们的需求了。
高层主管是客户机构内的领导者。例如电信局和电力局的局长、副局长和总工程师，银行的行长和副行长，学校的校长和副校长，企业的总经理和副总经理。在销售中，他们的职责通常是大型项目的立项审批和最终的采购决定。他们关心的是项目的投资回报率、项目对企业或者机构的整体经营中的作用。因此，高层行政主管关心采购的宏观的结果和影响。销售代表应该尽早与客户的高层行政主管建立互信的关系。
使用部门管理层是指所采购设备所在部门的管理者。客户机构内部会有很多的使用部门，这些部门的管理者：确定项目的需求，参与评估和比较，管理安装和实施，计划内和授权内小定单的采购。因此，使用部门管理层关心：系统对日常工作的帮助，系统给具体的工作带来什么益处，以及系统是否好用。销售代表必须找到客户中所有的潜在的使用部门，根据他们的采购潜力制定销售计划。
技术部门管理层包括负责系统设计和采购设备维护的部门管理者。技术部门了解系统和产品，因此他们往往参与系统的设计，根据使用部门的要求将需求变成采购指标。设备投入使用以后，技术部门负责设备和系统的维护。技术部门的管理层的主要职责是：参与系统设计、评估和比较、管理安装和实施以及服务。技术部门关心设备能否达到项目的要求以及采购以后的售后服务问题。
企业内部往往建立采购部门来管理采购，他们建立和管理采购流程，负责商务谈判和比较，参与到评估和比较中。而且，当客户与一个厂家建立了长期和稳定的关系之后，他们会直接向厂家采购。采购部门往往对零散采购的定单有很大的影响。
使用者是直接使用设备的人员，是设备好坏的最终和直接评估者。有时一些使用者作为工作人员参与到系统设计、评估和比较中。他们虽然不能做出采购决定，但往往可以提供有价值的资料，并且他们的意见影响采购的决策。由于使用者众多，他们的体验决定了下一次购买的方向。决策者会根据他们的体验做出采购判断。
技术人员是设备的维护者，并经常参与到设计、评估和比较中。当技术人员参与到采购中，他们往往承当重要的角色，他们负责了解各个厂家的产品细节，设计系统方案，制定具体的招标书。参与采购的技术人员是十分重要的角色，与他们建立良好关系之后，他们甚至可以向你提供有价值的资料。
除了六类客户之外，还有很多人与采购相关，建议每个销售代表首先要画出客户的组织结构图。客户的采购往往发生于不同的部门，有不同的采购流程，因此上述的角色也不是一成不变的。例如，报社要建立一个大型的采编系统，要采编部和信息中心制定采购指标，由社长做出决定。但如果新来一个记者需要一台笔记本，可能采编部主任就可以做决定。所以，针对不同的采购，销售代表应该相应地调整销售策略。
第五节 使你脱颖而出
仅仅了解上面列出的所有资料还不够，要想击败竞争对手，还要了解一些使自己在众多竞争者中脱颖而出的资料。
了解客户的兴趣和爱好
案例9：共鸣
我的一位从台湾来的朋友讲过一个他自己的故事：客户对他现在的供应商很满意，没有任何更换新供应商的打算。他多次拜访客户，一直碰壁，终于有一天，他说服了客户。
他在台湾做销售的时候，一家很大的银行一直从他的竞争对手那里大量采购。自从接触这个客户以后，他开始收集资料，准备登门拜访。他首先打电话给银行的负责采购的经理约定拜访时间，他从声音上听出对方是一个女士。下面是他们的对话：
“您好，我是XXX公司的销售代表。请问张经理在吗？”
“我是。”
“您好。您一定知道我们公司，我们的服务模式能够给我们的客户带来与传统模式不同的体验，尤其适合银行这样的大型客户。我们计划在下周五举办一个新产品的发布会，有我们最新的产品，您可以去吗？“
“下周五？不行啊，我有事。”
“哦，真可惜。我能在电话上了解一下您的情况吗？”
“不行啊，我要去开会了。”
“那好，我抓紧时间。你们银行的信息系统的现况是怎样的？”
“这样吧，你去找我们的工程师XXX去了解吧。再见。”
“再见。”
他想了很多办法，这个客户一直无动于衷。几乎每隔一段时间，销售代表都用各种借口来见这个客户。有时送新的样品给客户看，有时请客户参加商务活动。客户的态度没有改变，每次见面的时间都很短。她对我们竞争对手的产品很满意，她认为没有必要改变供应商。
终于有一次，他赶在下班的时候拜访这个客户，见她手里正摆弄着一个很流行的玩具。于是他就从这个玩具开始和她攀谈，结果发现两个人的孩子都差不多大。两个人越谈越投机，从幼儿玩具谈到幼稚园，一直谈到银行的大门口。销售代表向她推荐了一种新型的玩具，并告诉她在哪里买的。最后他说：“小孩子玩玩具都不会玩很久，因为他们知道总会有更新的和更好玩的玩具出来。其实新产品也一样。”
第二周，销售代表就接到这个客户的电话，说她的孩子很喜欢他推荐的新玩具，并请他来银行介绍一下产品和服务，她说她一直都使用一个厂家的产品，也许是应该换换了。
销售代表必须和客户建立互信的关系，这样能影响客户的决定。在案例中，客户已经有了一个很满意的供应商，不希望改变，所以销售代表多次努力还是没办法改变客户的想法。销售代表没有放弃，终于从一个小小的玩具到孩子，销售代表在轻松的家常式交谈中抓住了机会，达成了互信的关系。这时销售代表又巧妙地用孩子的玩具影射自己的产品：当时很好的厂家现在也不一定就是最好的。客户这才真正的开始考虑和听取他的观点。
如果客户不信任销售代表，无论讲得多动听对客户都没有效果。怎样与客户建立互信的关系呢？一个办法是找到和客户的共同兴趣。客户谈到自己的兴趣和特长并得到销售代表的认可的时候，他（她）会把销售代表当作知己，双方的距离就拉近了。在客户眼里，销售代表代表了公司，如果销售代表迟到，客户会认为这家公司不准时；如果销售代表没有实现承诺，客户会认为这家公司没有信用。如果客户不喜欢销售代表，客户就会不喜欢这家公司和它的产品。反之，销售代表准时并且守信用，客户就会认为这家公司值得信赖。同样，客户喜欢与销售代表打交道，意味着客户愿意与这家公司打交道，销售代表就有机会将产品卖进去。 了解客户的兴趣和爱好可以拉近销售代表与客户之间的距离。
了解客户的行程
案例10：奇迹
销售代表仅拜访客户两次，签定了一个几千万的定单，而她的竞争对手的销售代表在客户的城市趴了几个月，这简直是个奇迹。奇迹是怎么发生的？
我在IBM时，我们的一家代理商连续丢了几个大定单，都输给同一个竞争的系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就象在空气中冒出来一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。
我去这家系统集成公司的时侯见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的定单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：“两次，第一次两天，第二次三天。”
“这不可能，在五天内你可能连客户都认不全。”我说。
“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心主任、科技处和计划处。五天之内全见到相关的客户都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。”
“你以前就认识这些客户？”
“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”
“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”
“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门的拜访，所有相关的部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”
“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”
“比这还槽糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长”
“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。
“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”
“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。
“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果蓝到客户的房间，写上我的名字，我付帐。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”
“到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”
“然后呢？”
“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》。局长非常喜欢。”
“你为什么去请局长看话剧？”
“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”
“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快的答应了。”
“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”
“你没去？”
“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”
“你很幸运，刚好局长来北京。”
“这算什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”
我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。
在这个案例中，她第一次去拜访客户时没有见到局长。遇到这种情况，大多数销售代表会离开。如果她也是这样，就会与北京的客户擦肩而过。她却来到客户的办公室，了解客户的行程，并根据客户的行程调整了自己的计划。这不是她的运气好，而是因为她一直都留心客户的行程。她发现，很多重要的客户都会经常来北京开会，参加展览或者汇报工作，刚好可以借机请客户参观。
只有高层主管才能对采购做出决定，但是要说服高层主管非常困难，销售代表很难接近高层主管。另外高层主管时间有限，不能给销售代表很多的时间。即使见到了他，他也许会把销售代表推到其他的主管部门。但是，当销售代表了解到客户的行程，就掌握了客户的安排。在外地出差时，高层主管的时间就不象在当地那么忙。销售代表可以好好利用这些时间来进行销售，销售代表可以有更多的资源来向客户展示，可以请客户去自己的公司考察和参观，请自己公司的老总来拜访客户，或者请客户去参观成功案例。这与销售代表一个人向客户介绍的效果是完全不同。了解客户行程后，销售代表往往可以少花时间和费用，并且能达到事半功倍的效果。
了解客户的家庭
案例11：亲情
客户的三个主要部门都支持竞争对手。最要命的是用电处的处长甚至没有听说过销售代表的公司。最终，销售代表还是击败竞争对手赢了这个定单，最后坚定支持他的恰恰是用电处的处长。销售代表怎么取得了他的信任？
一位销售代表的销售报表上出现了一个新客户：西北某省的电力局。他听说了这个定单，就请经理批准出差申请去看一下，经理同意了。四天之后，他回来了。
“辛苦了，怎么样？”
“这是宁夏电力的农网改造项目，计划两个月后采用招标的形式。大概要买三百台电脑和十六台高端服务器。”
“我们机会大吗？”
“又是我们的老对手，客户一直都买这家公司的产品，并且他们跟这家公司在当地的经销商很熟。不过我们产品的性能价格比有优势。”
“客户现在的采购在什么阶段？”
“他们正在写标书。”
“哪些部门与这个采购有关？”
“使用部门是用电处，信息中心在帮助他们写标书，最终采购会通过物资公司。”
“他们对我们印象怎么样？”
“我见到了用电处的处长、信息中心的主任和物资公司的一些科员。计算机中心主任很推崇我们的竞争对手，认为他们产品质量很好。物资公司比较中立，用电处的处长没听说过我们公司。”
“最终谁做决定？”
“应该是局长吧，但局长很难见到。”
“你下一步计划呢？”
“我打算一周后带着工程师去做一次技术交流。”
“这个单子很重要，如果需要我帮忙，你就随时和我讲。先好好休息一下吧。”
“不行，我打算去一趟北大。”
“去北大干什么？”
“用电处处长的女儿在北大读书。处长托我带了一些腊牛肉。”
第二天上午，经理见到销售代表，他兴冲冲地告诉经理用电处处长下个月来北京开会。又说：????“大学生真艰苦，女生宿舍六个女孩子用勺一分，三斤牛肉就被分光了。在我转身将包牛肉的纸扔到垃圾桶里的工夫，牛肉全进她们肚子了。我晚上带她们去能仁居吃涮羊肉，这些女孩儿比我吃得都多。”
一周后，销售代表带着工程师又去拜访了客户。技术交流后，用电处的处长带着销售代表去拜会了主管局长。不久，用电处和物资公司的经理一起来北京开会，经理和销售代表一起去拜访了他们。
不久，这个项目的需求书发出来了。物资公司和技术处已经接受了我们。信息中心虽然支持我们的竞争对手，无奈用电处坚决支持我们。我们赢得了个定单。
在这个电力系统的定单中，销售代表无意中听到一个重要客户的女儿在北京读书，他就帮客户带了一些食品给学校的学生。作为一个父亲，刚好友人要去北京，顺便给爱女带一些东西是很自然的事情。当销售代表将牛肉给他的女儿，并打电话告诉客户她的女儿和同学一起狼吞虎咽地分食牛肉的情景，父亲一定会觉得有趣和开心，销售代表与客户互信的关系一下子就建立起来了。人与人之间的关系有时是很奇怪，因为一件很小的事情可能彼此之间就会产生好感。当销售代表与客户总是谈生意的时候，自己的公司只是一个供应商，如果销售代表想成为这个客户的长期合作伙伴，必须成为客户的好朋友。当销售代表能够成为客户家庭的朋友时，应该赢得的定单就可以赢得了。即使赢不了的，客户也会提前告诉销售代表。
了解客户内部的“政治”
案例12：意外的碰壁
一个老客户的老处长退休了，换了一个新处长。销售代表第一次去拜访就搞砸了。作为一位销售代表，应该从失败中学到什么？
有一位销售代表在销售程控电话交换机，一家电信局一直使用这家公司的交换机，电信局对这家公司的产品很满意，主要的客户还去这家公司考察过。这时，销售代表听说老处长退休了，调进了一个新处长，便想去拜访新来的处长。
他先来到电信处副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，接着去拜访处长。
销售代表轻车熟路地来到了处长的办公室后了解到，处长已经知道他的公司和产品，很有兴趣与他见面。销售代表介绍了自己的产品在电信局的使用情况，询问处长对自己的产品和服务有什么新的要求。果然，处长关于网络建设方面有一些很新鲜的计划和想法，销售代表很同意他的设想，并表示愿意配合他的计划。二十分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将计划谈了出来：
“2001年中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”
“这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”
“大约三周以后。”
“处里还有谁去？”
“这次我们邀请了不少客户去参观，副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”
“那到没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，就赶快结束了话题，确认处长去参观展览的行程。
“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”
“那您一定要去我们公司的展台。”
“好吧。”
“再见。”
销售代表离开处长办公室，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？
销售代表离开处长的办公室，立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师。询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气，他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭，下面都很难处理他们两个人之间的关系。
“政治”无处不在。销售代表尽量不要参与到客户之间的政治之中，但一定要知道和了解客户内部的政治，否则销售代表输了定单都不知道为什么。在上面的案例中，销售代表不知道副处长和处长之间的矛盾，居然邀请两个处长一起去参观展览，客户不拒绝才怪。当销售代表和客户之间的关系越来越熟，掌握的客户资料越来越多的时候，销售代表就要注意客户内部的“政治”了。客户之内部间的“政治”包括：客户之间的关系、调动和升级、客户之间工作的分工等等。
使你战无不胜的资料
上面的几个案例介绍了因为了解客户而制胜或者不了解客户而失败的例子。还有哪些这样的资料呢？下面是一些有关对销售代表的销售有所帮助的资料，这些资料可以帮助销售代表战无不胜，从众多竞争对手中脱颖而出。
客户的个人资料
家庭情况（有爱人吗？有孩子吗？他们在做什么？有车吗？住在哪？）
家乡
毕业的大学和专业
喜欢的运动
喜欢的餐厅和食物
宠物（喜欢宠物吗？是什么？）
阅读（喜欢的书和杂志是什么？）
上次度假的地点和下次度假的计划
参加的其他商业组织
行程
与客户机构其他同事之间的关系
怎么了解这些资料呢？销售代表不是间谍，销售代表只是在与客户接触的时候仔细观察和倾听就可以了。当销售代表在一个行业或者区域长期发展之后，这些资料越来越多，与客户之间的互信关系就渐渐建立起来了。
第六节 客户关系发展策略
与客户的关系可以分成四种，这四种关系分别是局外人、朋友、供应商和合作伙伴。销售代表与客户之间没有建立互信的关系，客户所在的机构也没有享受到销售代表的公司为其带来的利益，这时销售代表是一个局外人。通常销售代表在开始进入新客户时会遇到这样的情况。
销售代表与客户成为好朋友，客户喜欢与这个销售代表交往，这时两者之间是朋友的关系。销售代表和客户之间建立私人关系有多种渠道。例如，销售代表在周末与客户一起打网球、下围棋、逢年过节一起的聚会，或者销售代表与客户有共同的朋友。与自己喜欢的人打交道是每个人的本能。这就是为什么有的销售代表提供更便宜的价格和更好的产品，但是客户仍然选择别的厂家的原因。一些公司的销售代表不停地转换客户，对生意造成了负面的影响。新老销售代表在交接时，老销售代表与客户之间的情谊是不能交接的。公司应该尽量减少不必要的客户交接。

当客户选择该产品却没有与该产品的销售代表有私人情谊的时候，这时与客户的关系是供应商关系。作为供应商，赢得定单的依据是产品的性能价格比，这就是说销售代表的产品性能给客户带来的益处是别的厂家难以提供的，或者销售代表的价格最具有竞争力。当然如果公司的产品在市场中处于垄断地位，这时销售代表可以依赖这种垄断地位成为客户的供应商。
当销售代表能够将客户的个人利益与客户所在机构的利益兼顾时，这时销售代表才会成为客户的合作伙伴。从客户利益的角度，客户最终寻找的是合作伙伴，而不是客户的私人朋友或者供应商。客户一方面要选择性能价格比最优的公司和产品，另一方面他想与他喜欢的销售代表打交道。

只要有收入来源，客户始终处于采购之中。以一个电信公司为例，电信公司的收入来源是收到电话费，电信局是不会把这些收入统统存到银行去的。首先，客户要支付员工的工资、电费、差旅费，购买新的电话交换机，购买计算机提供更大的上网带宽，随着客户的增加建立更大的客户服务中心。市场、技术和竞争对手一直处于变化之中，这使得电信局需要不断改善，这种改善和提高需要投资，投资意味着购买。如果在每次购买中，客户都需要从众多的厂家中进行比较和挑选，客户的时间和精力是负担不起的。这时，客户就将定单交给值得信任的业务伙伴，这种关系往往是通过选型或者长期合作协议来确定的。

销售代表与客户刚开始接触的时候，自己的公司与客户之间是局外人的关系，通过相互了解并建立互信的关系，自己公司最终的目标是成为客户合作伙伴。销售代表有三条路可以走，第一种是从外人到朋友到合作伙伴，第二种是从外人到供应商到合作伙伴。无论走哪条路线，正确的方法是两手都要抓，两手都要硬，即销售代表在向客户销售的时候，一方面要拿出对客户机构最有利的方案，同时要与客户个人方面建立良好的私人关系。
第三章 销售的六个阶段
第一节 基于客户采购流程的销售过程
案例13：天热了

天气热了，妻子去买空调，无意之中她遵循着一个规律。客户在采购中有意或无意中都遵循的规律是什么？对销售有什么帮助？
一位家庭主妇打电话给正在上班的丈夫，告诉他天气越来越热，她计划买两部空调。征得丈夫的同意后，妻子首先确定买单冷壁挂式的分体空调，然后她记下了房间面积和接线方式。周末时，她开车去一家电器连锁店，连锁店的销售代表了解了房间的情况和基本要求。在销售代表的帮助下，她确定了空调的马力、尺寸、电线和导风管的长度等等。根据这些要求，店家推荐了几部空调，她选定了其中一种。三天以后，厂家的安装人员将空调安装在她指定的地点，调试正常。
家庭主妇买空调是一个非常简单的采购，从开始到结束只有一周的时间。在无意之间，她也遵循着采购流程：
步骤
采购流程
行为
第一步
发现采购需求
天气越来越热
第二步
内部酝酿
征得丈夫的同意并商量空调的主要特征
第三步
系统设计
测量卧室的面积，并在销售代表的指导下，确定采购空调的基本指标
第四步
评估比较
在几个牌子的空调中比较
第五步
购买承诺
挑选品牌并商量价格、送货和安装时间
第六步
安装实施
商家的技术人员上门安装

消费者的采购相对于商业客户的采购要简单得多，但是它们的基本流程是相同的。在大型机构或者企业内部，采购的每一个步骤都有严格的流程，销售代表必须了解客户的采购流程和客户在每个采购流程的行为，这是制定销售策略的基础。在采购流程的每个阶段，客户都采取什么行动呢？
发现采购需求阶段：任何一个采购都基于采购者的需求。当客户意识到他需要解决某个问题时，这时客户已经进入采购的第一个阶段了。当然客户不是每次都要通过采购来满足需求的，如果客户有替代方案，客户是不愿意从口袋里掏钱采购的。此外，客户往往不会一旦发现采购需求，就立即采购。家庭主妇发现天气越来越热是也许是上一年的事情，但采购空调是后来的事了。在这个阶段，销售代表应该将注意力集中在各个使用部门上，留意他们是否有新的采购需求，销售代表可以采用展会和技术交流中的反馈表找到客户需求。
内部酝酿阶段：发现问题的人往往不是决定可以进行采购的人，每个客户内部都有一个申请采购的流程。例如，当一个报社信息中心主任发现服务器的处理能力不能满足需求时，他需要申请资金进行采购，而企业对于动用资金都会非常谨慎。这个阶段对未来的采购将产生重要影响，因为这时客户将确定预算、采购时间、采购形式和采购负责人。这个阶段将决定客户下一步的采购计划。超级销售代表在这个阶段就开始尽力将竞争对手挡在外面，而且销售代表至少要在这个阶段了解客户的采购流程、预算，并找到决策者。销售代表这时需要注意客户的采购部门和使用部门，他们会确定未来的采购流程。
系统设计阶段：通常解决问题有多种方案，客户会根据自己的实际情况进行设计。非常重要的是，客户设计方案通常需要了解构成方案的产品的情况。此时，客户可能开始与厂家联系，取得相关的资料。系统设计对销售造成影响的是采购指标的确认。在案例中，家庭主妇在确定买什么样空调的时候，向专卖店的销售代表咨询多少马力的空调能够使二十平米的卧室凉快下来。销售代表的建议使她确定了空调马力这个关键的采购指标。很多销售代表拿到客户的标书，发现客户要卖的产品对自己很不利，赢得机会很小，其原因是销售代表没有在设计阶段对客户进行影响。更为重要的是，如果客户在这个阶段对销售代表充分信任，客户可能不经过比较和评估，就直接向厂家购买了。由于系统设计阶段往往是由使用部门与技术部门一起进行的，销售代表应该将注意力集中于这两个部门。
评估和比较阶段：这个阶段是销售代表进入竞争白热化的阶段，销售代表与竞争对手短兵相接。客户的系统设计以后，客户将开始比较各个供应商提供的不同方案。评估的核心是谁的方案最能够满足客户的采购指标。如果销售代表没有在系统设计阶段影响客户的采购指标，销售代表将面临激烈的价格竞争。在这个阶段，销售代表有几种竞争策略，策略能否奏效的关键在于销售代表是否与客户的决策者建立良好的关系。这个阶段，销售代表最应该关注决策者。决策者通常是客户的高层行政主管或者使用部门的管理者。
购买承诺阶段：客户不会只与一个厂商进行谈判，这样客户不太容易得到好的承诺，因此客户通常选择多个厂家进行谈判。在艰苦的谈判之中，客户对厂家的配置、价格、服务承诺和付款条件等进行分析和比较，确定自己可以得到最优惠的技术和商务承诺。
安装实施阶段：签定合同后，客户对供应商的态度将大为转变。在实施阶段，客户需要供应厂家全力的配合。这时供应厂家将要生产、测试、运输、安装和调试产品或设备，开始漫长的使用期。由于客户态度的转变，销售代表在这个阶段最容易与客户建立良好的关系。销售代表应该在这个阶段去拜访客户的高层主管，倾听他的意见，解决他的问题。这时销售中最重要的、最关键的，即与高层主管的关系就可以建立起来了。
综上所述，客户是通过发现需求、内部酝酿、系统设计、评估和比较、购买承诺和安装实施六个阶段进行采购的。客户机构中与采购相关的主要有六种客户，分别是高层行政主管、使用部门管理层、技术部门管理层、使用者、技术工程师和采购财务部门，他们在不同的采购阶段有不同的兴趣和职责，销售代表应该了解客户现在所处的采购阶段，并对不同的客户采取正确的销售计划。
由于客户在采购的流程中的不同阶段关心不同的要求，因此销售代表在不同的阶段有不同的销售步骤。这六个步骤分别是：计划和准备、接触客户、需求分析、销售定位、赢取定单和跟进。下表中列出了在六个步骤中销售活动的目的。
客户采购流程
销售步骤
销售目的
发现采购需求
计划和准备
了解客户资料，指定销售计划
内部酝酿
接触客户
向客户全面介绍公司情况，为以后的销售埋下种子
系统设计
需求分析
了解客户需求，确定方案的配置，功能，使客户接受自己公司的设计思路，使得竞争对手进入我们设计的战场
评估比较
销售定位

根据竞争情况，采取五种不同的竞争策略
购买承诺
谈判
通过谈判赢得定单
安装实施
实施和服务
提升客户体验，获取客户忠诚度

第二节 计划和准备
案例14：鼓浪峪馅饼
销售代表接到新的客户时应该怎么开始销售？销售代表需要一个借口来接触客户并迅速与客户建立起互信的关系。
一位销售代表在参加他们部门的销售会议时中，他的主管通知他开始负责《上海晨报》，《上海晨报》是华东地区最有影响的报社之一。会议后，销售代表开始做销售的计划和准备。谁负责计算机的采购？应该与谁联系？最近有采购吗？什么时间？谁做决定？他首先必须知道这些最基本的客户资料后，才能与客户接触。但是《上海晨报》是一个全新的客户，应该怎样收集这些资料呢？
首先，销售代表来到《上海晨报》的网页上，了解报社的组织结构、经营理念、通信地址和电话，然后销售代表把这些资料记录到客户资料中。他还有一些报社的老客户，所以打了一个电话给另一家上海报社的信息中心主任，了解到报业的计算机系统主要应用于编辑排版系统和记者采编系统。接着，销售代表向行业界的朋友打听了关于《上海晨报》的资料，他们告诉销售代表《上海晨报》信息中心有一位工程师叫做达奚，经常与厂家联系，最近达奚一直在了解Internet数据中心方面的进展。最后，销售代表从邮件中找到了市场部的定期发送给每个销售代表关于最近市场活动的时间表，发现两周以后将会有一个新产品发布会在上海商城举行。所有的准备工作结束后，销售代表拨通了达奚的电话：
“您好，请问达工在吗？”
“我是。”
“达工，您好。我是XX公司的销售代表。我们公司即将在上海商城举办一个新产品展会，时间是5月16日，请问您可以参加吗？”
“我现在还不能确定。”
“我们所有的产品都有展示，而且我们请来了我们公司电子商务的专家，他对互联网的数据中心很有经验，您一定会感兴趣。”
“有数据中心的讲座？如果有时间我一定去。”
“我马上寄请柬给您并会提前打电话与您确认。另外，达工，我可以了解一下《上海晨报》的情况吗？”
“我一会儿要去开会。”
“那好，我抓紧时间。《上海晨报》发展很快，上一周我在厦门出差时，厦门的报摊上也可以买到《上海晨报》了。报社高速发展依赖于信息系统的支持。《上海晨报》的信息系统主要有哪些部分？”
“我们主要有编辑系统、记者采编系统、办公系统和我们的网站。”
“您现在的主要工作重点是什么呢？”
“我们现在正在研究报社的Internet数据中心。我们刚刚在厦门开了一个这方面的研讨会。”
“是吗？我也常去厦门，您喜欢厦门吗？”
“厦门很好，风景和气候都很好。”
“饮食呢？您喜欢厦门的小吃吗？”
“不错，鼓浪峪馅饼很有特点。”
“哦，您的会议开的怎么样？”
“很好，所以我对你们的会议有一些兴趣。对不起，我要去开会了。”
“好吧，我现在就将请柬寄给您，我们上海商城见。”
一周以后，达奚收到了请柬。与请柬一起，有几盒各种味道的鼓浪峪馅饼。
二十/八十原则
销售代表在计划和准备时应该遵循二十/八十原则。二十/八十原则的含义是，往往百分之八十的工作成绩来自于百分之二十最重要的工作。对销售代表来讲，百分之八十的销售额往往来自百分之二十的最重要的客户。同样地，客户中有各种各样的人与销售相关，数量很多，但是真正能够对定单造成影响的只有其中少数的人。这个原则谈的是做事情要抓住关键。在这个案例中有很多潜在的客户，应该邀请哪些客户参加展会？销售代表一定要挑出最有潜力的客户。
在唐朝的安史之乱后，安史叛军纷纷投降了唐军。唐肃宗为了尽快结束战争，向叛军提供了优厚的条件。这些叛军的将领都被任命为割据一方的节度使，掌握当地的军权、行政权，人事权和征税权。这些叛军首脑去世之后，他们的子弟和亲信往往继承节度使的职务。这些叛军渐渐形成尾大不掉之势，最终唐朝还是灭亡于这些割据力量。但是，唐宪宗一度收服了所有的割据力量，一度实现了中兴。
唐王朝的力量虽然强于每一个割据力量，但如果这些力量加在一起就远远超过唐军。唐宪宗的宰相崔群建议唐宪宗：现在形势错综复杂，如果要一举清除所有的藩镇，就象去整理一团乱麻一样找不到重点。他们联合起来，您一定要重蹈您祖父唐德宗的覆辙。您应该拉拢大多数藩镇，集中军事力量于一个藩镇，一步步地消平割据。唐宪宗采用崔群的策略，从川东节度使开始，暂时制服了割据的藩镇。
当时，唐王朝有几十个割据的节度使，唐宪宗从少数几个割据势力开始，集中力量精力突破，然后一步步制服了其他的割据。在一个割据内部，唐宪宗也注意分化割据势力，将打击重点集中在少数割据势力的死党上，团结大多数。销售代表也应该向唐宪宗学习，抓住重点客户进行销售，在向重点客户销售时，销售代表要抓住主要的决策人物。
收集资料
收集资料是抓住关键并建立正确计划的基础。这个阶段，销售代表刚刚准备开始接触客户。对于一个新客户，销售代表想了解很多情况，即客户现在同类产品的使用状况、有没有采购计划、谁做决定、什么时间购买、预算多少、竞争对手如何等等、销售代表有上百个问题要了解，但是在每一次和客户的接触中，销售代表往往只能问五到十个问题。尽量在事先了解客户的资料，这会使提问更具有针对性。经常有一些销售代表在电话中向客户询问通信地址和邮政编码，无端地浪费了宝贵的与客户通话的时间。销售代表既然能事先得到客户的电话，就应该可以查到客户的通信地址和邮政编码，不要将与客户接触的时间浪费在这些低等的问题上。大型的机构都有自己的网站，网站中有丰富的关于客户的资料。很多客户的基本资料都可以在网站上得到。例如：客户组织机构、联系电话、通信地址、网址、邮件地址、客户的使用部门、采购部门和支持部门、客户的使用和维护人员、管理层和高层行政主管、客户的业务情况、客户的主要经营目标和财务状况
销售代表在熟悉一个行业或者一个圈子以后，可以从各种渠道了解客户的情况，逐渐建立和形成自己的圈子。销售代表的合作伙伴，以及客户所在行业的朋友都会给销售代表提供许多有益的资料。建立自己圈子的基础是信用，李嘉诚在谈到他的成功之道时，专门提到了信用，他宁可自己吃亏也不失信用。
建立互信关系
怎么与客户建立互信的关系呢？当达奚收到请柬和鼓浪峪馅饼后，销售代表再次致电邀请他参加发布会时，这位客户感觉如何？销售代表和客户的距离被一盒馅饼拉近了。在与客户相处的每一刻，销售代表都要留心是否有机会与客户建立私人情谊。客户的兴趣和爱好、家庭成员、客户的行程和客户之间的“政治”都会帮助销售代表与客户建立互信的关系并避免陷阱。与客户之间的互信的关系是销售代表进行推销的基础。倾听和提问也可以帮助销售代表与客户建立互信的关系。如果不仔细倾听客户的声音，怎么能了解客户的要求？倾听并不是一件简单的事情，需要很好的技巧。销售代表在倾听的时候，不仅仅在倾听客户字面的意思，也需要体会客户的声调，观察客户的表情和目光，销售代表还要根据客户的语言、声调、语气、表情和姿势并结合客户前面已经谈到的内容做出判断。非常重要的是，销售代表还要找出适当的问题来询问。所有这些都需要销售代表在很短的时间内做出反应。
问题有两类，开放式的问题和限定性的问题。开放性的问题是指使用为什么、怎么、如何等提问的问题。开放性的问题可以使客户任意发挥，说出更多的资料。限定性的问题往往以是不是、对不对来提问，客户只要选择是不是就可以了，但这样销售代表很难得到更多的资料。在销售的计划和准备阶段，要了解客户的资料，销售代表应该使用开放性的问题。
提出适当的问题的障碍常常是提问者自己的假设，提问者理解的含义并非对方的实际含义。如果提问基于错误的理解将会使相互间的沟通走向歧路。提问和倾听是销售代表基本的技能，你可以在下篇中看到更丰富的内容。
第三节 接触客户
在面对面接触客户阶段时，销售代表希望达到什么目的呢？去了解客户的需求？当客户没有觉察到销售代表所代表公司的价值之前，客户不会告诉销售代表他的需求。在这个阶段，销售代表应该让客户深入的了解公司、产品及其对客户的价值，使客户察觉出可以获得的益处。用什么办法达到让客户了解公司的价值？是直接上门拜访？还是仅凭销售代表滔滔不绝地介绍，客户可能会觉得很不耐烦，说不定一脚将销售代表踢出大门。案例中的这位销售代表选择了请客户参加展会和技术交流。
案例15：韦主任
销售代表已经联系上了客户，但是怎样让客户全面了解公司和产品？
（上接案例14）

有近一百个客户参加了这次新产品展会。被这位销售代表邀请的二十几个客户大都是老客户，此外还有在这个季度要重点进攻的几个新客户。
展会在上海的一家五星级的宾馆的大会议厅举行。展会九点开始，这位销售代表八点半就来到了会场。他穿着深蓝色的西装，整齐的白色衬衣，黄色的领带，纯黑色的皮鞋，站在客户签到处等候着客户的到来。不久，客户们陆续来到会场。八点四十左右，一个年轻人来到签到处，将名片交给服务生。销售代表一眼看出这是《上海晨报》的名片，便立即走上来，客户签到之后，销售代表开始与客户交谈。
“您好，您是《上海晨报》的达奚吗？”
“我是。”
“我是XXX，我和您通过电话并给您寄去请柬。”
“谢谢你的请柬。”
“鼓浪峪馅饼味道好吗？我特意选了各种口味的。”
“很好，我请我们的同事一起吃的，他们也很喜欢。”
“这是我的名片，交换一下名片好吗？”
“好的。这是我的名片。”
“会议一会儿就开始了，我已经帮您订好了座位，请跟我来。”
销售代表将达奚引导到第一排的座位上，返回门口招待其他的客户。在中间休息的时候，销售代表找到达奚，一起喝了一杯咖啡，然后找来自己公司的专家与达奚认识。看到他们谈得很投机，销售代表便去招待其他的客户。发布会结束后，销售代表建议达奚在《上海晨报》做一个内容类似的技术交流并请《上海晨报》的其他人员参加。达奚答应了销售代表的要求，并说争取请韦主任参加，韦主任是信息中心的主任。
案例16：咖啡与网球
仅仅一个工程师对公司和产品了解是不够的，怎么能使《上海晨报》中更多的客户信服呢？在与客户的商务活动中，销售代表有什么办法创造惊喜？这样客户会留下与众不同的深刻的印象。
（上接案例15）
销售代表回到公司后，立即和达奚确定了技术交流的时间。一周以后，技术交流将在《上海晨报》的会议室里举行，十几个人包括信息中心的韦主任也应邀参加。达奚说韦主任正在规划一些项目，所以这是一次很重要的交流，韦主任会根据技术交流的情况判断销售代表的公司。计划的时间表如下：
时间
内容
介绍人
09：00—09：30
公司介绍
销售代表
09：30—10：30
产品介绍
产品工程师
10：30—10：50
休息

10：50—11：30
专业服务
服务工程师
11：30—12：00
产品演示和反馈
产品工程师
技术交流的日期到了，销售代表和工程师提前三十分钟来到会议室。工程师去安装带来的演示用的产品，包括《上海晨报》可能关心的笔记本，台式电脑和服务器。销售代表则去韦主任的办公室与韦主任见面。九点钟，销售代表与韦主任一起来到会议室。
十点半，技术交流前半部分结束的时候，客户们纷纷走出会议室。他们突然发现在走廊上居然有两个餐桌，餐桌上有咖啡、茶水、点心和水果。销售代表告诉大家这是专门为他们准备的。等客户已经取完食物，销售代表要了一杯咖啡和一些点心，来到正在喝咖啡的韦主任身边。
“韦主任，咖啡还好吗？”
“很好，你们准备的真充分，连咖啡和点心都定好了。”
“一上午的技术交流也很辛苦，喝一些咖啡能提神。韦主任，您身体很结实，一定经常运动吧？”
“人到四十、身体就越来越不如以前了。如果不锻炼，精力和体力就跟不上了。”
“您怎么锻炼？”
“游泳和网球。”
“真巧，我也常打网球。您是和谁打？”
“与报社的同事。”
“我请了一个专业的网球教练，每周陪我打一次，他不但能教我而且可以调动我来回跑动，我觉得有教练陪打的锻炼效果更好。”
“我只是在学的时候与教练打过。”
“您应该试一试。哦，已经十点五十了，我们进去吧。”
演示会给韦主任留下了不错的印象。在最后演示的时候，韦主任表示对公司的超轻超薄的笔记本有兴趣，销售代表立即将一台笔记本借给韦主任试用一周。
周五下班前，销售代表给韦主任打了一个电话，第二天要去体育馆打网球，问韦主任要不要一起去锻炼。网球馆与韦主任的家很近，而且网球教练很棒，韦主任答应了。
利用展会和技术交流来和客户建立联系是有效的办法。展会是平均每个客户付出代价（时间和费用）最少的销售形式。销售代表可以通过展会来完整、全面地介绍公司。另一个好的办法是参加展览，无数的客户来参观公司的展台，销售代表可以由此建立很多新的客户联系。当公司刚刚进入某个市场时，这样的活动可以帮助销售代表拓展客户群。而且在展会和展览上，销售代表可以利用反馈表来收集客户资料。通常组织这些活动的不是销售部门，往往是市场部门。市场部门并不了解客户的具体情况，销售代表应该尽早与这些部门进行计划，包括时间、地点、邀请客户的数量、邀请流程、餐饮的安排等。销售代表应该定期地（一个季度左右）与市场部举行计划会议，了解市场部门的计划并提出自己的要求。作为销售代表，不要将注意力转到活动的安排上，而始终应该保持在客户身上。
在与客户正式接触时，尤其是第一次接触的时候，销售代表应该穿着正式的商业套装。因为服装可以区分不同的人群。现在朝鲜领导人金正日从来不穿西服，常常穿着一件米黄色的甲克，他的衣着风格与世界其他各国领导人显得格格不入，显示出他领导的国家也封闭于外界的社会。阿拉法特始终穿着军服，显示着他领导的国家始终面临军事的威胁。销售代表在拜访时，着装已经不是自己风格的问题，销售代表的着装显示出了所在公司的形象。标准的商业着装是：
西服
深蓝色或者黑色，上衣与裤子同色
衬衣
白色或者蓝色
袖口
衬衣袖口超出西服袖口约两指
领口
衬衣的领口与你的脖颈之间不能超过两指的距离
皮鞋
黑色且不能有鞋带
袜子
纯棉的黑色或者深蓝色袜子，足够的长度以免露出小腿
胸卡
传统的佩带方法是夹在左胸的西服口袋上，现在有的销售代表将胸卡夹在左领上，以便客户会更容易看清
在一开始与客户接触时就要播种自己的“种子”，以便在日后的竞争中取得优势。“种子”指的是自己产品和服务中具备的、但是竞争对手不具备的特性，播种“种子“的含义是指根据客户需求，将客户的采购指标引导到自己公司的产品设计初衷上。如果客户在设计方案时采用了这些特性，竞争对手就会处于不利的状况。销售代表开始接触客户时，就应该设法将自己的特性介绍给客户，并强调这些特性为客户带来的益处，这就是播种“种子”的过程。播种“种子”的目的是引导客户设计的思路。销售代表成功播种的“种子”将在客户的评估和比较阶段生根发芽，竞争对手面对客户的采购指标将发现他们自己不能满足客户的需求。
成功的开头一定要有成功的后续行动，在开始与客户接触时，销售代表就应该计划下一步销售行动。每一个步骤必须有跟进的活动，这样销售代表才能推动客户的采购不断前进。销售代表必须时时刻刻观察客户的兴趣，根据客户的兴趣来决定下一步行动。在这个案例中，销售代表发现韦主任对笔记本有兴趣，立即将笔记本借给他，这样下一次就可以借取电脑的机会再了解韦主任的采购计划了。下一步行动可以有各种可能性，但是总结起来，无非有两类，一类是可以帮助客户采购的行动，另一类是帮助销售代表与客户建立互信关系的行动。
互信的关系是销售的基础。在案例14中，销售代表用几盒鼓浪峪馅饼拉近了与客户之间的距离。在案例16中，销售代表找到了与客户的共同爱好，销售代表将会在锻炼中与客户建立互信的关系。在销售的任何一个阶段，销售代表都要寻找推进与客户互信关系的机会。
第四节 需求分析
案例17：《资治通鉴》
销售代表都有任务，必须找到销售机会卖出产品。在这个案例中，销售代表已经做了不少工作，花了不少时间，但是客户有采购计划吗？什么时候买？买什么？会买谁的？
（上接案例16）
销售代表已经有了一个良好的开始：通过展会认识了客户的工程师，了解到客户将有比较大的项目，因此销售代表在《上海晨报》做了技术交流，全面的介绍了公司的情况。韦主任在技术交流时问了不少关于笔记本电脑的细节，直觉告诉销售代表韦主任将要有笔记本电脑采购。所以销售代表在技术交流时将笔记本留给韦主任试用一周，留下了下次见面的机会。一周时间过去了，销售代表去取韦主任试用的笔记本，更重要的是了解客户项目的情况。以下是销售代表对韦主任的拜访的情形：
销售代表第二次走进韦主任的办公室，办公室很杂乱，到处是各种各样的书，韦主任埋头于电脑前，正在工作。
“您好，韦主任。”
“你好，坐吧。”
“韦主任，您有很多书，我能看一下您的书架吗？”
“可以。”
“您有很多计算机方面的书，还有柏杨版的《资治通鉴》。”
“我每天闲下来的时候，会翻一翻。”
“是吗？我也很喜欢中国历史，我最近看了一本《张居正传》，是一本很好的传记。另外，我现在每天都在看《上海晨报》，《上海晨报》的页数从2000年八版转到十六版了，现在影响越来越大了。”
“我们的计划是在三年以内将《上海晨报》会办成华东发行量最大的报纸。”
“您的计算机系统一定也做了很大的改进吧？”
“对，数据量增加了很多。”
“《上海晨报》发展很快，信息系统方面2001年有什么目标呢？”
“我们计划强化我们的编辑和采编系统。”
“您不是已经有了编辑和采编系统了吗？”
“以前，记者在采访的时候手写稿件，然后通过传真发回报社，报社的编辑输入后进行排版。这样会影响我们的出版速度。而且现在的彩色图片增加很多，老的系统已经不能满足我们图片编辑的要求了。”
“现在计划怎么做呢？”渐渐地，半个小时过去了，销售代表清楚地了解了韦主任的需求。
案例18：引导
销售代表了解了客户的需求，危机同时也出现了。在一些重要指标上，明显敌不过竞争对手。怎么扬长避短呢？
（上接案例17）
销售代表从韦主任这里了解到四个销售机会，在四个机会中，韦主任现在最关心的是笔记本的采购。客户的采购指标还没有确定，销售代表应该使客户的采购指标对己方有利。下面是客户的要求、己方产品的主要特性以及竞争对手的情况：
客户的要求
己方产品的特性
主要竞争对手
满足三年到五年的要求
按定单生产、配置越高越有利
固定标准配置，升级费用高
CPU
PIII850,900,950三种
PIII850为标准配置
大硬盘
增加硬盘的容量，价格增加不多
固定标准配置，升级费用高
稳定可靠
其他客户反映不如竞争对手
公认最稳定的笔记本电脑
坚固
金属外壳
飞行碳纤维
售后服务要好
终身800号电话技术支持
全国范围内的送修服务
美观，轻，薄
2.6公斤
2.4公斤
配备调制解调器
外置56K调制解调器卡
内置56K调制解调器
己方的产品与竞争对手的区别很明显，怎么对客户进行引导呢？现在，销售代表再一次拜访韦主任。
“韦主任，周末过得好吗？”
“在家休息。噢，周六带孩子去学钢琴。”
“现在小孩子比大人还辛苦。您的小孩快要上小学了吧？”
“明年就要上了。”
“我母亲在教委工作，到时可以帮您做一下咨询。”
“好啊。”
“韦主任，我这次来拜访您是想深入了解一下您的笔记本的需求。”
“好啊，我们正在写需求书，也想了解一下你们的产品。”
“上次，您谈到笔记本的性能可以满足三年到五年的需求。这怎么理解呢？”
“现在电脑产品更新很快，我们希望笔记本能够用得久一点。
“确实是这样。我记得三年以前，电脑的主频只有两百多兆,现在的主频已经到了1.8G，是以前的五六倍。您觉得笔记本用久一点的主要瓶径在哪里？或者说三五年以后，笔记本的哪些配置会成为使用的障碍？”
“我想听听你在这方面的看法。”
“您看看我这三年用笔记本的情况您就知道了。三年前我的电脑是266MHz的主频， 64M的内存，4.3GB的硬盘，13.3寸的屏幕。三年下来，我已经将硬盘升级到了20G,内存升级到了128M。屏幕技术发展比较稳定，没有必要而且不能升级。主板的设计造成CPU不能用市面上的CPU来升级。考虑到内存的升级最容易而且价格的下降，内存现在只要够用就行了，以后可以很方便的升级。为了能够使您的笔记本电脑用的时间长一些，您应该在CPU的主频和硬盘方面的配置高一些，显示屏应该使用15寸的，这样在几年之内都会是顶极配置。”
“对于我们的方案，你是建议呢？”
“现在Intel生产的笔记本的CPU有三种，PIII850,PIII900和PIII950。PIII850马上就要停产了。而且Intel的CPU最近会降价和您采购的时间，我建议您采用PIII950的CPU。您的记者的数据量很大，考虑到以后升级硬盘时要淘汰现有的硬盘，所以我建议您这次的硬盘配到20G。内存就使用128兆就可以了，屏幕选择15寸的屏幕。”
“有道理。其他方面呢？我们要求笔记本要轻一些。”
案例19：两种结果
终于，销售代表成功地将客户的需求转向到了对自己有利的指标，结果都体现在客户的招标书中。客户的招标书是怎么写的？
（上接案例18）
通过这样的多次交流和面谈，韦主任在设计系统时听取了销售代表的意见，销售代表也清楚地了解了《上海晨报》的需求。销售代表了解到这次采购的决策者是《上海晨报》的黎社长，销售代表同经理一起拜访了黎社长。这时《上海晨报》的招标书出来了，当然销售代表已经知道需求书的内容，因为很多内容就是自己提供的。
通过参与客户的系统设计，销售代表成功地充当了客户信赖的顾问，帮助提供客户设计方案的所必须的资料和产品的技术细节。同时，销售代表介绍了自己公司的产品设计理念，客户深以为是并据此制定了采购指标。销售代表心里十分高兴，因为在招标书中已经给竞争对手设计了陷阱。当销售代表想到自己的竞争对手拿到标书时大眼瞪小眼的表情，就忍不住偷着乐。以下是招标书的内容：
要求
指标
配置
CPU主频950MHz，内存128MB，硬盘20GB，屏幕15.1寸
稳定可靠
在投标书中描述可靠性特征
坚固
在投标书中描述坚固性特征
售后服务要好
7X24小时的电话技术支持，第二日上门服务
美观，轻，薄
轻于2.6公斤
配备调制解调器
配置56K调制解调器卡
销售代表在需求分析阶段的关键是选择有利战场。善战者不战而屈人之兵。销售代表在设计阶段的最佳结果就是使客户跳过评估阶段直接采购，而这时竞争对手甚至都不知道这个项目。在后面我们会谈到销售代表的三个发展阶段，如果销售代表能够成为客户信赖的合作伙伴时，就可以达到这样的目的。如果客户坚持进行深入的评估和比较，销售代表应该在这个阶段占据在下一步竞争中有利的地位。要使竞争对手在下个阶段的竞争中进入自己布下的战场，客户的采购指标就是其中的关键。在客户的设计阶段，销售代表应该尽量使客户的采购指标对自己有利。在案例中，如果标书是下面的情形，销售代表赢的机会就减少了。请注意招标书中对己方不利的指标。
要求
指标
配置
CPU主频850MHz， 内存128MB，硬盘10GB，屏幕14.1寸
稳定可靠
在投标书中描述可靠性特征
坚固
在投标书中描述坚固性特征
售后服务
24小时响应客户的服务请求
美观，轻，薄
轻于2.4公斤
配备调制解调器
内置56K调制解调器
决定客户采购并非性能价格比，而是客户的梦想，能够帮助客户实现梦想的销售代表才可以赢得定单。客户的梦想的本质就是客户的需求和需求背后的采购动机。在案例中，《上海晨报》要成为华东发行量最大的报社，这就是客户的梦想。为了实现这个目标，《上海晨报》需要加快发稿速度，提供图片质量，需要在因特网上提供资料。客户的采购需求因为客户的梦想产生了。代表供应商，销售代表在实现客户梦想中非常重要，所提供的产品和服务将是实现客户梦想的一部分。许多销售代表往往忘记这一点。销售代表是使客户梦想成真的人，而不是来掏客户腰包的人。优秀的销售代表可以使客户明白这一点：我能使你的腰包更鼓，而不是更瘪。既然要帮助客户实现梦想，在需求分析中，销售代表就要开始发现客户的梦想是什么。
客户的动机往往就是客户的梦想。为了配合报社成为华东发行量最大的报纸，报社的每个部门都有自己的目标。作为报社的一个部门，信息中心的目标就是使用先进的信息系统支持报社的发展。韦主任分析现状找到与目标的距离，发现需要改进的地方，这是客户采购的第一个阶段：发现需求。在这个将要发生的项目中，韦主任可能有很多动机，例如，使报社的信息系统成为华东地区报社中最先进的计算机系统；努力完成社长的要求，工作得到社长的认可；以前的系统太不可靠而且复杂了，我希望新的系统能让我高枕无忧；下面的人跟我干得很辛苦，应该在项目结束后给他们安排几个好的培训。了解了客户的动机，销售代表就可以围绕客户的动机出发进行销售。
客户动机
根据客户动机的销售
使报社的信息系统成为华东地区报社中最先进的计算机系统
由于我们的直销模式，我们可以将最新的技术及时提供给客户
努力完成社长的要求，工作得到社长的认可
社长对我们的笔记本电脑的外观很喜欢
以前的系统太不可靠而且复杂了，我希望新的系统能让我高枕无忧
我们配备了冗余的电源和风扇以确保电脑的可靠性
下面的人跟我干得很辛苦，应该在项目结束后给他们安排几个好的培训
我们在厦门有先进的培训基地，工程师在培训后就可以维护这些电脑了。
客户的需求在采购的系统设计阶段将演变成为采购指标。采购指标是指客户对采购产品的规格、配置、数量和服务的精确的要求。采购指标是经过发现采购需求、项目的的酝酿和系统设计三个阶段产生的。
发现需要改进的地方往往意味着采购的发生。但是很遗憾，发现问题的人往往是维护人员和使用人员，他们没有权利做出采购的决定。所以韦主任需要研究可行性，提出项目并得到相关部门的批准。采购涉及到各个部门，例如财务部门、采购部门。对于金额较大的采购项目，客户的高层主管也会参与进来。为了提出可行的方案同时也为下一步行动准备，韦主任很痛快地同意参加技术交流。同时，销售代表从客户的这种态度中发现客户将要采购的迹象，通过技术交流中与客户的沟通，销售代表已经初步判断出客户的采购计划。项目在酝酿阶段通过以后，客户就进入了设计阶段。设计阶段的目标是为了实现业务要求而指定的完整的解决方案。在IT行业，完整解决方案意味着应用软件系统、数据库和文件系统、中间件、系统软件、客户机/服务器、存储系统、通信系统以及系统管理。不同行业的不同客户有不同的解决方案。客户在搭建解决方案时，需要知道构成方案的产品能否满足客户的要求，这意味着客户需要与供应商接触。因此，销售代表应该熟知这些解决方案，以便向客户提供有益的建议。
客户在系统阶段结束后将产生采购指标。对应于客户采购流程中的系统设计，销售处于需求分析阶段。在这个阶段，销售代表的一个重要目的是帮助客户确定采购指标。原因是结束设计阶段，客户将要进入评估阶段，为此客户将要确定方案中所有产品的技术指标。不同厂家有不同的产品线，也有不同的产品设计思路。客户的采购指标将直接影响到竞争的胜负。
IBM曾经依赖SNA架构主宰企业的核心系统。20世纪80年代中期，客户机/服务器系统的兴起导致了SNA渐渐没落。在新型的网络系统中的局域网的核心技术是以太网，IBM欲挽狂澜，于是另辟战场。IBM判断很难在竞争对手的战场中取胜，瞅准FDDI将要退出市场时，推出了ATM技术来抗衡高速以太网技术。这样，两大阵营形成了，一方面是以IBM，Fore，北电等公司组成的ATM阵营，另一方面是以CISCO、3COM和BAY等公司组成的高速以太网阵营。惠普这个从未进入网络市场的计算机巨头也试图借机杀入网络市场，独树一帜地推出了另一种近似高速以太网的技术，试图分一杯羹。这是当时网络界重新洗牌的关键时刻。胜者将成为网络的主宰，输者将彻底被扫出市场。
IBM的每个销售代表也参加了这场战争，电信行业控制着国家的骨干网，是争夺最激烈的行业。IBM电信行业的销售代表要使客户在系统设计阶段选择ATM技术，而不要选择对方高速以太网。IBM拥有强大的支持系统，网络部的工程师知道这场战争关系到他们的存亡，倾进全力取得胜利。战争中双方争夺的是战场，销售代表们争夺的是客户的支持。较量的场合就是技术交流，时机就是在客户的设计阶段。
在中国市场，IBM取得了局部的胜利，1997年和1998年IBM使很多电信局接受了ATM技术。但是在全球范围，IBM输掉了这场战争。1999年IBM停战了，将网络部卖给了竞争对手CISCO。IBM中国网络部有大约一百个员工，他们大多数都留下来了。IBM为每个人重新安排了工作。
IBM输掉的原因并非技术的原因，ATM技术绝对领先高速以太网技术很多。如果当初采用了ATM技术，现在的网民们已经不用忍耐慢如蜗牛般的上网速度，已经可以在家里和远处的父母通过网络面对面通话了。原因是IBM太强了，其他中立的厂家担心IBM再次主宰网络，因此转向了IBM竞争对手的行列。
在技术和高瞻远瞩方面，IBM始终是无与伦比的。
在需求分析阶段成功的影响客户采购指标后，销售代表还要充分了解客户的计划并根据客户的计划确定下一步的行动方案。客户的采购计划包括，下一步采购计划、决策人、预算和时间表。
在需求分析阶段，如果销售代表发现客户暂时没有采购计划或者采购指标将对自己不利，下一步销售计划可能是暂时脱身，同时又与客户保持联系。当一旦客户有了新的采购计划时，销售代表可以立即利用已经建立的关系进行销售。不要在发现客户暂时没有采购计划时，立即远离客户，这样客户采购时，销售代表会处于不利的位置。
销售代表应该尽早地与客户的高层建立互信的关系。开始接触客户时，销售代表应该对客户的组织结构有充分的了解，知道谁是未来做采购决定的人以及谁将会对采购产生影响，尽快与他们建立并保持联系，取得他们的信任。在这个案例中，韦主任喜欢《资治通鉴》和话剧，为什么不在下一次拜访韦主任时，带一本自己喜欢的历史书籍给韦主任，或者送两张即将上演的戏票？上一章的内容中使销售代表战无不胜的资料，例如客户的爱好、家庭成员、经历等等，这些都可以帮助销售代表与客户建立互信关系。
第五节 销售定位
案例20，投标书
取到了招标书之后，怎么能在投标书中将你的优势发挥得淋漓尽致并奠定绝对的优势呢？
（上接案例19）
客户开始发招标书了，销售代表已经约好工程师来讨论需求书，取得标书后立即来到公司。销售代表在路上翻了一下表书，发现自己工程师建议的指标都在标书里。销售代表放下心来，一切都在控制之中。到达公司后，他将需求书交给工程师，工程师开始依照标书做价格。销售代表打了一个电话给做电脑的朋友，请朋友帮忙按照标书的指标去了解竞争对手的价格。这时工程师拟好的标书的目录已经出来了。
第一章 致辞
第二章 配置和报价
第三章 招标书应答
第四章 需求分析
第五章 方案介绍
第六章 产品介绍
第七章 公司介绍
附录 公司营业执照
ISO9000证明
产品说明书
只有第二、第三、第四和第五章的内容需要写出，工程师有其他部分的标准样板。工程师已经从服务器上下载了相关的产品说明和公司介绍，工程师将附录中的资料找来交给销售代表，专心去做报价、需求分析和方案介绍去了。销售代表从笔记本中找到公司标准的投标书致辞，将抬头换成《上海晨报》并用公司的信纸打印出来。然后，销售代表找到经理，请他署名。
半个小时以后，销售代表的朋友根据客户的配置，将竞争对手的价格传过来了。又过了半个小时，工程师已经配出了价格。销售代表比较了两者价格，《上海晨报》的采购指标对自己非常有利，在价格上不需要申请特殊的折扣。销售代表希望自己的报价不高于主要竞争对手，因此申请百分之十的折扣，将折扣申请通过邮件发给自己的经理。
第二天上班时，销售代表在邮件中检查到折扣已经被批准，让工程师完整地打印了一份标书，仔细地检查了一遍，发现了几个错误。销售代表将错误改过来，将文件拷到一张软盘，交给自己公司长期委托的一家可靠的打字复印店，让他们尽快印刷和装订。第三天下午，六份标书已经印刷完成。五份是按照需求书要求交给客户的，销售代表自己留了一份在谈判时使用。第四天上午，销售代表将五份如同精装书一样的标书交给了《上海晨报》。
当销售代表处于销售定位的阶段时，客户处于评估和比较阶段。在前一个阶段，即设计阶段，客户已经将需求转换成采购指标，此后客户更倾向于价格的比较。如果销售代表没有参与客户方案的设计，将直接面对价格竞争。有的销售代表在失去定单后，抱怨失去定单的原因是价格，这是销售代表为了掩饰失败的借口。销售代表应该在计划和准备阶段充分了解竞争对手的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争对手不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。如果发现客户的采购指标确实对自己不利，销售代表这时可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
招标书中的采购指标能够验证情况是否有利，每个厂家都有不同的产品线，客户采购指标就是筛选的指标。案例中，由于销售代表在前期做了充分的工作，客户的采购指标比较有利。客户的招标书里要求笔记本的重量在2.6公斤以下，销售代表的产品是2.6公斤，刚好可以满足客户的要求。如果招标书的要求是2.5公斤，销售代表就难以做出方案和应标书。
在销售定位阶段，销售代表的主要工作是根据客户的需求书写投标书。投标书是厂家对于客户提出的建议，含有承诺的意义。客户通常将投标书附于合同，作为正式的文档，并且也经常被作为技术和商务谈判的基础，因此无论对于正规的招标还是小型的采购，投标书都需要严谨、合理并可以实施。客户也会通过投标书判断厂家方案的可行性和合理性，所以投标书还要能够体现出自己的方案是最能够满足客户的需求的。像案例中一样，投标书通常由以下几个部分组成。
内容
目的
致辞
对客户表示感谢，承诺努力达到客户的要求。通常由公司最高负责人签字和盖章，表示这份标书中的承诺具有法律效应。
配置和报价
所建议产品的清单以及价格。所有的应予收费的项目都应在这里列明，包括产品、服务、培训等。
招标书应答
对于重要的项目，客户往往要求厂家针对标书逐条应答。
需求分析
即厂家理解的客户需求，是厂家可以自由发挥的地方。
方案介绍
根据客户需求，厂家提供的解决方案的建议。厂家需要在这一部分强调自己方案的优势。
产品介绍
方案中包含的所有产品的介绍。
公司介绍
自己公司的基本情况，包括历史、发展、信念等等。
附录
客户要求或者对自己有利的证明文件。包括公司营业执照、ISO9000证明和产品说明书等等。
在工程师制作投标书的同时，销售代表还是需要将自己的注意力集中于客户身上。通常在这个阶段可以有五种策略可以选择。销售代表与客户决策者建立互信的关系是执行这些竞争策略的基础。
前进策略：当销售代表拥有明显的优势时，应该利用优势尽快取得定单。这种优势往往是在客户采购阶段的前三个阶段形成的（发现需求、内部酝酿和系统设计），优秀的销售代表在前三个阶段确定优势后，使客户跳过评估和比较阶段进入采购阶段。如果做不到使客户跳过评估和比较阶段，销售代表应该在前三个阶段积累优势。这样销售代表才可以在竞争中采取前进的策略。
转变观点：当销售代表和竞争对手各有优缺点，客户需要进一步比较和竞争对手的区别时，销售代表应该使得客户相信：自己的特性对于客户是更重要的。在竞争中，客户会分化成两批，一批支持自己，一批反对自己。对于反对的客户，在这个阶段，销售代表已经很难直接说服他们了，只能通过支持自己的客户来做工作。这时销售代表要为支持自己的客户准备充分的“炮弹”，支持自己的客户可以在内部的会议上使用提供的资料说服对方，以理服人。
改变流程 ：处于不利的地位时，销售代表很难改变客户的想法，必须想办法改变客户的采购流程。在后面的案例中可以看到，客户的各个部门都会参与，不同部门、不同级别的客户在采购时有不同的需求和观点，当你得到其中一个部门的支持时，这个部门可以帮助你改变采购的流程。竞争激烈的项目通常会在客户内部造成分裂，这是你取得定单的机会。
1997年，全国各个移动局都要建设漫游计费结算中心。通常省局的计费中心和信息中心负责这个项目。在西部的一个省，一位销售代表已经在客户的内部酝酿和系统设计阶段做了大量的工作，主管项目的副局长，计费中心的主任和信息中心的大多数工程师都支持他，公司处于领先的位置。这时，另外一家公司通过上层的关系介入这个项目中。这家后来的公司正在赞助当年的世界杯足球赛，邀请了很多电信局的局长和主管去参观世界杯的信息系统。省局的主要领导也应邀参观了信息系统，当然也顺便参观了世界杯的比赛。
局长回来以后，后来的这家公司的销售代表立即就跟了过来。计费的项目已经进入了评估和比较阶段，在计费中心和信息中心几乎没有人支持这家公司。局长很犯难，一方面心里一定要这家请他去看世界杯的公司赢，另一方面下面人又坚决反对。局长思量了一会，想出了一个妙招。
在项目的回报会上，局长突然做出了决定：这个项目是关系到全省移动通信发展的大事，因此这个项目的决定应该通过党委会决定。这样一来，信息中心主任和计费中心主任因为级别不够，参与这个项目的只有主管计费的副局长能够参与。在党委会中，局长，分管人事和基建等方面的副局长和工会主席都参加了。局长在会上拍板选定他想选的公司，副局长也没有办法。局长快刀斩乱麻，很快就签了合同。
由于没有做好前期的设计和方案，这个项目后来出了不少的问题。将项目做砸，这个公司也因此丢失了不少市场。但是，从销售技巧上来讲，这家公司是做得很高明。他们成功地利用局长的支持，改变了采购流程，使得本来不利的局面转变过来。
拖延策略：如果销售代表确实没有机会现在赢取定单，可以告诉客户，如果过一段时间采购，客户可以得到更多的利益。这样客户往往愿意等待新产品和新的建议。INTEL的CPU已经形成规律：每隔一段时间就会降价。一些个人电脑公司的销售代表经常利用这一点使客户的采购慢下来。销售代表通常告诉客户：如果你晚一点买，INTEL就要降价，CPU的降价幅度有百分之四十。客户通常都会考虑这一点，如果不是非常急于采购，客户都会听从销售代表的建议。这时，销售代表就成功赢得一两周的时机。这个时间足够优秀的销售代表搬回劣势了。
双赢策略：除了产品之外还可以向客户提供其他的帮助，销售代表可以借助这方面的优势赢取客户的定单。例如，戴尔有全国最成功的电话销售和服务中心，对于银行和电信客户服务中心，戴尔的销售代表可以调动公司客户服务中心的专家向客户提供建议，邀请客户参观客户服务中心。这些资源对销售代表可能很容易，但对于客户可能非常关键。
客户内部的“政治”因素也是决定输赢的关键。销售代表需要清晰地了解客户之间的关系，客户内部的计划和流程，因为这些因素会对销售造成决定性的影响。在竞争激烈的情况下，结果往往取决于客户之间平衡的结果。这时，销售代表能否胜出的关键就在于有没有掌握客户内部的“政治”因素。假如销售代表与《上海晨报》的信息中心韦主任建立了良好的联系，并请他参观了工厂，参加过产品展会。虽然有了良好的互信关系，但是到了最后的关头，韦主任调离了报社，这时这个项目就会因为韦主任的调动受到影响。
第六节 赢取定单
案例21：拍板
在竞争中，销售代表取得了绝对的优势，但是竞争对手还在旁边虎视眈眈。怎么能促使客户尽快决定？
（上接案例20）
由于处于优势的地位，销售代表采取了直接前进的策略。真正做出最终采购决定的人是《上海晨报》的黎社长，为了促使黎社长尽快做出决定，销售代表和经理一起去拜访黎社长。拜访之前，销售代表通过传真与《上海晨报》的办公室约好了见面时间。现在销售代表和经理来到了黎社长的办公室外，黎社长请进入门。经过寒暄之后，销售代表直奔主题：
“黎社长，《上海晨报》的采编系统将成为全国报业最先进的系统之一，这个系统能够提高报社的出版的时效性，为《上海晨报》成为华东地区发行量最大的报纸奠定基础。现在您就要做出采购决定了，您对厂家有什么期望吗？”
“这个项目对我们的战略发展很重要。我们将要扩展我们的版面，增加彩色版面，提高新闻见报的速度。我希望我们的发行量能够进入全国的前五名。这次建立的计算机系统要能够支撑我们的快速发展。”
“我们公司已经参与了这个项目的需求分析、方案设计和投标，我们认为您的业务需求对计算机系统的要求主要是：第一、可用性，记者配备的笔记本电脑都应该具备极高的可用性，这是报社每周七天，每天二十四小时的工作要求决定的；第二、可扩充性，由于报社在最近一两年的高速发展，需要处理的数据量会快速增加。同时，考虑到计算机系统的性能价格比不断提高，我们的方案既可以满足您以后升级的要求，尽量保护您现在的投资；第三、服务，自从我们公司进入中国后，给中国计算机产业的服务带来了新的模式，我们的特点主要有统一的免费电话技术支持，三年内的第二日上门服务，覆盖全国两千多个城县的服务网络。在这份调查中，我们公司在上述几个方面的服务都名列第一。我相信我们的方案能够满足您的要求。到目前为止，我们已经向韦主任提交了建议书，请问黎社长对我们的建议书还有什么要求吗？”
“这次，我们向三家公司发出了需求书，小韦已经将你们的建议书和他们做的厂家的比较交给我了，你们三家各有优势和不足。”
“请问我们哪里让您觉得不满意呢？”
“一个是价格因素，你们的价格是最贵的，第二、你们和我们的软件开发商是第一次合作，我们担心你们之间的配合。”
“关于第二点，我很赞同您的初衷，与软件开发商的合作是确保项目顺利实施的重要因素。请您不要担心这一点，我们已经在我们的ASC中心做了测试，无论从理论上还是从经验上，我们都有充分的信心。至于第一点，报社的计算机系统关系到能否支撑报社的高速发展，我们方案中的配置高于我们的竞争对手是我们价格略高的原因。我们的配置是支撑报社应用系统所必须的。《上海晨报》是一个有影响的报社，如果您现在确定使用我们公司的产品，我可以立即打电话给我们中国区总经理，在价格方面看看有没有降价的空间。”
“这样吧，我再和采购部，财务部和信息中心开个会，你也与公司联系一下，一个小时后，我们再来谈。”
一个小时后，你赢得了这个定单。
赢取定单的关键在于得到决策人的承诺。销售代表如果继续去拜访韦主任，韦主任只能等待黎社长的决定。在这个项目中，韦主任只是项目的影响者。在整个销售过程中，销售代表必须尽快找出谁是最终做出决定的人，想办法得到他的认可。在政府机关，国营公司，这个做决定的人通常是这个单位的一把手（如果他不想管，也可能是其他人）。越早与客户的决策人建立互信的关系，销售代表越有机会降低风险。
同时，销售代表要注意决策者和影响者之间的关系。在这个项目中，韦主任（或者没有出现的财务处）是项目的影响者。客户内部之间的联系是一定强于与厂家之间的联系。客户在采购之后还要长期相处，如果黎社长选了你，韦主任一定不会反对。同样，黎社长也要倾听韦主任的建议，毕竟这个系统的建设还要依赖韦主任。有的时候，影响决策的人和决策者的立场并不完全相同。销售代表应该察觉这种不同，争取在自己方案中同时考虑不同的要求。在进行销售时，销售代表应该根据不同的立场进行销售。
第七节 跟进
案例22：音乐
笔记本的定单虽然赢了，但是客户还有更大的定单和零散的采购。怎么能够趁热打铁与客户建立长期的伙伴关系？
（上接案例21）
三周过去了，产品已经运送到《上海晨报》，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，销售代表请客户所有的参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭，喝酒，玩得很高兴。第二天，销售代表专门拜访了黎社长。
“黎社长，昨天我们的系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？”
“韦主任已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的笔记本了，但是这个笔记本电脑配的是CD_ROM，可以帮我换成DVD吗？我们可以将差价补给你们。”
“应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。黎社长，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。”
“好吧，再见。”
“再见。”
销售代表回到办公室，与公司确认了CD_ROM升级到DVD的费用，然后致电给韦主任，告诉了黎社长的要求，韦主任当然也很支持。第二天，韦主任帮助销售代表办完财务手续，销售代表和工程师一起到黎社长的办公室将CD_ROM升级到DVD。销售代表知道黎社长很喜欢古典音乐，便特地带了一套维也纳新年音乐会的碟送给黎社长。
最后，销售代表写了一封信给黎社长，首先对黎社长选定自己公司的产品表示感谢，然后叙述了自己公司成功的安装过程并告诉他DVD升级已经完成。最后，销售代表在信中表示，如果需要帮助，他愿意随时效劳。
满意的老客户是销售代表最宝贵的财富。作为成功的销售代表，应该拥有一批稳固的客户群，向一个愉快的老客户销售比向一个新客户销售要简单得多。对于向老客户的销售，销售代表有三个有利的方面：第一是销售代表不需要花那么多时间了，因为在对新客户进行销售时，很多时间用于销售代表与客户之间的互相了解和熟悉上，例如销售代表要了解客户的需求，客户要了解供应商的背景、产品、报价方式等等。对于满意的老客户，销售代表已经与客户建立了互信的关系，往往一个电话就可以确定一个定单。第二是降低销售费用。例如，在进入新客户时，销售代表经常请重要的客户去公司参观并承担交通和住宿的费用。客户可以亲临公司了解公司的全面的情况，在整个参观的两三天里，销售代表可以与客户建立良好的关系，这通常会花掉不少的时间和费用。客户已经购买自己公司的产品并很满意时，客户就会重复采购，客户成为了老客户，销售代表也不需要再次请他去参观了。同样的道理，对于老客户，销售代表在其他商务活动中的费用也可以节约下来。第三、胜率。胜率是指销售代表胜出定单与所做的全部定单的比例。从长期讲，胜率高的销售代表业绩一定很突出，因为他们更容易分配时间和资源。尤其对于老客户的小定单，销售代表几乎都可以轻松胜出。这些零散的小定单加起来可一点都不少，而且有更好的利润。优秀的销售代表的小定单的销售额可以占总销售额的百分之四十、利润却能占到百分之六十以上。
老客户背后存在大量的新客户。省时、省费用和高胜率只是老客户给销售代表带来的一部分好处。老客户还可以变成销售代表开拓客户的资源。每个客户都有一个圈子并对这个圈子产生影响。例如，《上海晨报》的信息中心主任可能与上海其他报社的信息中心主任经常在一起开会，互相共享经验。如果韦主任对一位销售代表不满意，他会把不满意的地方讲出去，反之也是这样。渐渐地，在这个圈子内会形成对这家公司的口碑，这决定了这家公司在这个客户群中的市场份额。当销售代表开始利用客户之间的影响赢取定单的时候，说明这个销售代表已经成长起来了。
跟进阶段是建立互信的最好时机。在销售的六个阶段里，最容易与客户建立互信联系的阶段就是在跟进阶段。在签定合同之前，客户应该对销售代表和公司印象很好，否则就不会签合同了。开始使客户不满是从客户的安装和实施开始的，这时客户开始等待销售代表兑现在销售中的承诺了。如果销售代表的交付超出你的承诺，客户会记在心里。如果销售代表拿到定单后高高兴兴地走了，客户遇到了困难也不现身，销售代表就再也不能在这个客户身上拿到定单了。假如这个客户下次又要采购，销售代表再去推销，客户会一脚将他踢出门口。
在客户的实施和安装阶段，客户的心态已经改变，发生改变的瞬间就是签定合同的刹那。以前，客户是将销售代表当作其中一个供应商的代表，从这一刻起，客户将把销售代表看作合作伙伴。随着客户心态的改变，客户自然而然地放弃了对销售代表提防的心理。销售代表应该利用这个时间去弥补以前没有照顾到的地方。这个阶段，销售代表一定要去拜访在采购中反对自己的人，了解他们为什么这样做，并设法解决他们的顾虑。去拜访那些级别很高、以前没有能接触到的客户，询问他们有什么要求，并尽力去满足他们的要求。当然，销售代表还应该拜访支持自己的客户，向他们表示感谢，询问他们自己还有哪些地方需要改进。优秀的销售代表一旦打进一个客户就再也不给自己的竞争对手留下机会。
顽强的竞争对手失去定单后只是暂时退却，他们将隐匿于黑暗之中等待机会。一旦产品质量、安装实施或者服务出现问题，竞争对手就会趁机而入争夺这个客户。可惜的是没有任何产品或者服务能够使客户百分之百满意。这样就会给竞争对手趁虚而入留下了机会。其实产品和服务出现问题是难免的事情，客户心里都知道这一点，这时客户就要看厂家的技术支持和服务了。如果销售代表不去跟踪客户的反应，就等于给竞争对手创造进入自己客户的机会。
1999年的一天，一家计算机公司的销售代表接到一个重要客户的总工程师的电话，说其香港分部的电脑出了问题，让销售代表尽快解决。这个总工程师是非常重要的客户，是机构内采购的决策人，年轻而且有作为，很少与厂家打交道，这次主动打电话一定是说明问题很严重。销售代表答应客户第二天上午十点以前去见总工。
时间已经是下午五点了，销售代表立即打电话到客户服务中心要来客户的服务记录，发现客户已经从香港那边投诉过来了，而且公司已经上门进行了维修。第一次没有解决问题之后，公司又从国外请了一个专家来到客户现场，维修的工程师判断是客户的电脑需要升级。客户并不同意维修工程师的观点，因为以前采购的电脑配置更低也没有问题。因此香港分部的客户就将问题反映到总部。销售代表也判断不出到底原因在哪里，但是维修的工程师告诉销售代表只要客户肯升级内存，问题就一定可以解决。销售代表又打电话到香港的客户那里，询问了情况。销售代表与相关的人约好第二天十点三十举行一个电话会议。
销售代表将维修记录都准备好，计算好需要升级的费用之后才离开了公司。第二天，销售代表准时来到客户的办公室。总工刚介绍完情况，销售代表将维修记录拿了出来，并简单介绍了己方的观点以及与香港分部之间的分歧。接着，销售代表与客户服务中心的维修工程师、客户的香港分部一起通过电话讨论了情况。客户服务中心的工程师和与客户分部之间对于谁应该承担责任还是存在分歧，但是客户服务中心承诺：只要升级内存，问题就一定可以解决。总工一直仔细地听着，几乎没有插话。电话会议一结束，他就向销售代表询问升级的费用，销售代表拿出准备好的报价递给他。总工扫了一眼数字，简单确认了一下，立即表示他们愿意即刻升级电脑。
后来，客户告诉销售代表：“出问题是难免的，而且有时很难搞清楚原因和责任。本来我是请你来讨论维修问题的，没想到你已经将问题搞清楚了。我看到你们很认真而且效率很高，态度可嘉。因此我就很痛快地同意支付升级费用了。而且升级费用非常合理和公道。”客户对这家公司的服务赞不绝口，一直在使用他们的电脑。
客户的体验决定了客户的满意程度。客户的体验是指客户与厂家的人员接触或者使用厂家产品时的感觉，这种体验不是逻辑的或者可以用数字来衡量的。客户的满意程度取决于客户的体验，例如销售代表是否诚实，是否认真，是否守时，是否尊重客户等等。提高客户体验不仅仅是销售代表的职责，每一个公司也应该把它做为头等大事，成功的公司基于满意的客户群。
销售代表毕竟是销售代表，而不是提供技术支持和服务的工程师，销售代表不是专门来解决售后服务问题的。销售代表是否介入的判断标准是：这件事是否影响到下一步的销售。销售代表在一种情况下一定要介入：客户高层关注的至关紧要的问题。通常每个公司都有专门的安装和售后服务部门，一般的售后服务和安装还是应该由这些部门来承担。销售代表往往扮演协调者的作用：掌握情况，及时向客户通报。
第八节 失败之后
案例23： 眼泪

销售代表将一年的时间都花在一个定单上，连大多数客户都认为会选择她的方案。在开标之日，宣读的中标厂家竟是另外一家公司。这个结果太出乎预料，她控制不住自己的情绪，在会议室里哭了起来，声音越来越大。会议室中的近百个客户和厂家的代表都不知所措。
一个新加入公司的销售代表刚上班，她的直接经理就让她负责一个银行的总部。她在新员工培训之后就立即与客户接触。客户那时没有采购计划，但客户听说国外的同行已经开始试验网上银行并看到很多这样的报道。银行的高层认为网上银行是一个重要的趋势。信息中心开始研究，但由于缺乏资料，进展缓慢。
销售代表通过邮件与美国的同事联系，终于找到了在美国的案例。她将资料打印出来交给银行的客户。信息中心主任仔细研究了这些资料，认为这是一个大有潜力的应用，便打报告上去。管理层也很兴奋，让信息中心立即立项，并争取在其他银行之前首先推出这项服务。
信息中心立即行动起来，根据销售代表提供的资料来设计方案。客户立即遇到很大的问题，国内的银行系统与美国的完全不同，数据格式也不同。项目涉及到应用软件、数据库、网络、存储系统和服务器，信息中心对于方案没有把握。最终，解决这个问题的是这位销售代表，她专门从美国请来了本公司设计过网上银行的顾问。美国的顾问在国内呆了一个月，帮助客户设计方案。销售代表虽然不懂，但是她总是与客户在一起。客户开会时，她就去买饮料。客户晚上加班，她就给客户定晚餐。客户取得了进展，她就与客户一起去庆祝。一个月后，方案终于出来了。分管项目的副行长非常高兴，请大家一起聚餐来庆祝。信息中心的工程师们已经将销售代表当成可爱的小妹妹，销售代表和美国的顾问也一起参加了。当晚每个人都玩得很尽兴，大醉而归。
按照规定，所有的采购必须采用招标的形式。信息中心将方案做成招标书，计划好日期，准备招标。这个定单不会有意外，信息中心的工程师和主任已经不将她看作外人，他们已经是最好的朋友，每周都在一起聚会。分管的副行长主抓这个项目，对于销售代表的帮助也非常感谢。
这个标包含了很多产品，软件开发商，数据库，系统集成，服务器，台式电脑和网络设备。其中最重要的是服务器，也是销售代表的公司投的部分。
因为从头到尾参与了方案的设计，方案很快就做完了。为了保证采购、实施和安装不出问题，信息中心的工程师们每天和销售代表的工程师一起做标书。不久，一份高质量的投标书就完成了。
标书交上去了，客户都聚集到一个秘密的宾馆讨论标书。按照惯例，参与谈判和交流的人不参加决策，他们将评比报告完成交给决策小组。决策小组由客户的正行长领导，包括分管信息的副行长和分管业务的副行长，另外还包括了总工和计划处的处长。
开标的时间终于到了，距离当初项目的酝酿已经将近一年。开标由行长主持，近百名厂家的代表、银行的工程师和相关人员坐在台下。银行的主要领导在主席台上。
行长首先对厂家的代表表示感谢，然后逐个标宣读结果。会场非常寂静，大家都认真听着结果。这位销售代表也在其中，今天她非常高兴，因为这是她做的第一个项目，她一年的时间都花进去了，终于要收获了。这个项目很重要，公司的相关人员也都来了，她的经理，经理的经理都坐在她的身旁。行长宣读到服务器时，她不能相信她的耳朵，最终中标的不是她的公司！
她的大脑一片空白，其他的内容都没有听进去。当她明白自己已经失去这个定单时，她的眼泪一滴一滴地掉了下来。旁边的经理发现了她的失态，在她耳边讲：“没关系，以后我们还有机会。”
她抬起头，发现周围的人都在看她。银行的工程师似乎也不相信宣布的结果，朝她望过来。她告诉自己不要哭，但是她控制不住自己的眼泪，哭声也传了出来。
主席台上正在宣读中标结果的行长清楚地听到了声响。昨天，是他拍板选了另外一家公司。分管技术的副行长坚决反对，表示如果选了其他公司，他不保证这个项目的成功。行长建议决策小组举手表决的方法，最终选择还是选了另一家。行长其实也有不为别人了解的苦衷，上面打过电话，他没有办法。行长看了一眼台下，听众的注意力都被那个哭泣的女孩吸引了。他轻咳一声继续读下去。
结果宣布了，下面是签合同的仪式。没有中标的厂家默默离开了会场，银行的工程师们和她的同事都聚在她的身边安慰她。她的经理也过来了，说到：“我们这么大的公司，输个项目没关系。我们走吧。”
她站起来，忍着自己的眼泪和每一个工程师握手，接着是信息中心的主任和其他所有她认识的客户，向他们表示感谢。银行的客户们都没有走开，等待着她的到来。与每个人打过招呼以后，她的眼泪已经干了，她走向主席台。她的主管想挡她的时候，但她已经来到副行长的身边。
“谢谢您，行长。我们没有被选上，不能为您的项目服务了。”
“哎，上面的决定。”
“没关系。虽然这次不能合作，但一定还有机会。我走了，再见。”
“再见。”
她离开副行长那里，刚好遇到行长的目光，就点了一下头，向门口走去。
“等一下。”行长叫住了她。
“行长，您好。刚才真是对不起，我也不知道自己怎么会控制不住。”
“你负责我们银行？”
“对。”
“你先不要走，等合同签完，你来一下我的办公室。”
她不知道行长为什么找她，其他同事们都离开了。她、经理和公司的总经理一起在行长门口等待。大约一个小时以后，行长回来了，身旁跟着负责计划的处长。打了招呼以后，几个人一起进入办公室。
总经理首先表示歉意：“我们的销售代表没有经验，请您原谅。”
行长仔细地询问了一遍她与银行信息中心一起做过的工作。然后转向处长：“我们今年还有什么采购计划。我们来看一看。”
不久，她签了另外一个大定单，销售额比第一个还大。
做了销售代表就要准备面对失败，怎么面对失败？对于销售代表，失败是一个绝佳的重新开始的机会。在遭遇失败时，销售代表应该遵循下面的原则：
第一，客户总是对的。销售代表输了定单时应该具有认赌服输的精神，不应指责客户的不公平。销售竞争本来就是残酷的，客户有权做出自己的选择。采取极端的措施是无能的表现，上诉、写信投诉都不能挽回失败，这样只能使客户永远与自己告别。当然如果销售代表发现竞争对手有非法的不正当行为，另当别论。从厂家的角度有时不能完全了解客户的采购心理，因此销售代表觉得不公平并不表示这个采购就真的不公平。而且世界本身就是不公平的，采购本身也是不公平的。即使客户的决定真的不公平，销售代表也不能责怪客户。
第二，立即拜访客户。“胜负兵家常事”，销售也是一样，没有从来不输的销售代表。如果销售代表做了很多工作，最终还是丢失了定单，这时客户在内心中会觉得有负于这个销售代表。如果继续努力，销售代表将产品卖进去的机会会因为以前的失败而大增。这个时候放弃客户是最不划算的。这就象农民开垦出了一片荒地，播种的季节已经过去，农民不会放弃这块耕耘好的土地，当时节来到的时候就可以重新耕种进行收获了。输了定单后，销售代表应立即拜访客户，询问失利的原因，并表示还是希望有机会向客户提供服务。如果销售代表有运气的话，客户善心一发，就象案例中一样，将获得另外一个项目。
为什么立即拜访客户呢？因为客户的人情味。中国人比西方人有人情味，西方人往往考虑的是制度，中国人更看重人与人之间的感情。在国内，几乎每个客户采购时不会只买一家的产品，他们往往选择几家供应商。哪家表现好，客户就多采购一些。因此，只要销售代表对自己的产品有信心，输了也没有关系。从哪里跌倒就从哪里爬起来，最终会得到客户的青睐。在案例中，行长因为上面的压力选择了另一家公司，但他注意到了销售代表与银行的工作人员建立了互信的关系。他立即找来负责计划的处长，看看最近有没有其他的机会。
第三，关注下一个定单。在案例中，行长心中明白自己欠销售代表一个人情，因此行长立即将一个定单交给这个销售代表。这是一个特殊的例子，在大多数情况下，销售代表需要重新去打下一个定单，但是销售代表在输掉的定单中已经清清楚楚地了解了客户的资料，并与很多重要的客户建立了互信的关系。这样销售代表在下一次竞争中已经占据了领先的地位。 当销售代表发现自己要输掉定单时候，就要考虑怎么能够补偿这个失去的定单，最佳的着眼点就是下一个定单。
第四章 八种武器
前言 销售活动的目的和八种销售活动
销售就是要使客户采购自己的产品，但是销售经常不那么顺利。是什么原因阻止客户的采购呢？通常有四种原因：不需要，不了解，不相信和不愉快。只有了解客户不采购自己产品的真正原因，才能找到销售的对策。
不需要是指客户没有发现采购这个产品的必要性。对于大型机构的客户，也许是有一部分客户觉得没有必要采购而且认为不需要采购的客户的意见占据主导地位。那位打算采购空调的家庭主妇认为需要采购，但是丈夫认为没必要买空调，买一个电风扇就可以了，可能这位主妇就会放弃买空调的打算。
不了解是指客户不确定这种产品是否可以满足自己的需求。客户要决定买什么样的产品之前，需要了解这个产品，包括产品的规格、功能、服务和支持条件、运输和安装承诺等等，有时客户还想通过了解厂家生产的情况来判断产品的质量。了解这些情况的渠道通常包括朋友介绍、厂家的广告宣传和商店的产品介绍等。
不相信是指客户不相信所听到销售人员的介绍。厂家当然要宣传自己的产品和服务，但是客户是否相信呢？现在的电视和广播里充满了各种广告，例如，脑白金打出的广告是“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。有一些消费者会相信，有一些不会相信。
不愉快是老客户才会有的情况。每个消费者都会不停地消耗并购买各种各样的产品，采购周期短的如蔬菜和水果，几乎每天都要去采购，周期长的如汽车和房子，也许几十年才购买一次。无论周期有多长，上一次的使用的体验都会影响下一次的采购。如果在第一次的使用中，消费者并不满意，下一次就很可能不再采购同样的产品甚至同一厂家的任何产品。有时这种情绪甚至会蔓延到整个区域，例如1999年的山西假酒不仅使消费者不买这些假酒厂家的产品，他们甚至开始抵制其他没有生产和经营假酒的山西酒厂。
造成客户不买产品的原因是这四种，那么销售活动就要解决这些问题，解决这些问题也就是销售活动的目的。针对客户的不需要，销售团队要使得客户从不需要转变到需要，首先要了解客户的实际情况，之后才可以寻找机会来说服客户。针对客户的不了解，销售团队要依据客户的实际情况，介绍自己的产品和服务，使得客户意识到这种产品为自己带来的价值和益处。针对客户的不信任，销售团队要与客户建立互信的关系。对于客户使用中的任何问题，销售团队要与服务支持部门一起来解决客户的问题，避免给客户留下不愉快的经历。这样了解客户情况、介绍并说服客户、建立互信关系和解决客户难题就是销售活动的四个目的。下面的表格中将阻止客户采购的原因与销售的目的对应出来。
阻止客户采购的原因
销售活动的目的
衡量的指标和代价
不需要
了解客户需求
覆盖的数量
不了解
介绍并说服客户
覆盖的级别
不相信
建立互信关系
费用和时间
不愉快
解决客户难题

安排销售活动还需要考虑销售活动覆盖的客户数量和类型。数量指一次销售活动中覆盖的客户的数目，类型是指销售活动中覆盖的客户是六类客户的哪几种。针对不同的客户类型，销售活动的安排应该有所不同。销售活动的代价包括时间和费用两个因素。
八种武器就是八种销售活动的总称。在《上海晨报》的案例中，销售代表用了哪几种方法接触客户？在计划和准备阶段通过电话约定拜访计划；利用展会和技术交流开始接触客户；在了解客户需求阶段邀请韦主任打网球；借给韦主任的笔记本样品以及上门拜访，在跟进阶段赠给黎社长的音乐光盘。每次与客户的接触中，由于处于不同的阶段，销售代表有各种各样的销售活动。超级销售代表知道创造和利用各种场景进行销售。通常销售代表有八种情景来进行销售：展会、技术交流、电话拜访、登门拜访、测试和提供样品、赠品、商务活动、参观考察，这就是销售代表的八种武器。
对于六类不同的客户，销售代表应该采用不同的销售方式。对于客户的高层行政主管，销售代表通常采用上门的办法；对于广大的技术工程师，销售代表采用技术交流的方式。在下面的表格中，列出了对不同客户应该采用不同的办法。销售代表要根据实际的情况做出判断，情况并非一成不变的。
销售活动
高层主管
使用部门管理层
使用者
技术部门管理层
技术工程师
采购和财务
展会

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√

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技术交流

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√

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√

电话拜访

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登门拜访

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测试和样品

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赠品

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商务活动

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参观考察

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第一节 展会
案例24：我来了
销售代表进入新市场的时候，使用什么办法可以在最短的时间内找到最多的客户？当销售代表已经占据一个市场并有大量的客户，用什么办法可以维持和这些客户的关系而又不耽误很多的销售时间？
当销售队伍进入一个新的市场时，最常用的办法就是展会。销售代表应该定期与市场部开会来了解市场活动的安排，看看市场部有什么计划可以配合销售的进展。
2000年，我带领的销售团队开始大规模开拓河南和山东的业务，在我的请求下，市场部在新销售季度开始的时候帮助我们在河南和山东举办了展会。
首先我们列出了需要重点进入的客户，包括金融、邮电、电力、政府、公安、税务和交通等七个行业。然后每个销售代表开始寻找并列出每个行业的客户资料。在展会前一个月，销售代表们就开始拜访这些客户，邀请他们参加展会。更为重要的是，在登门拜访或者通电话时，销售代表找到了更多的重要客户。我们列出了大约一百五十个人的名单，将它交给市场部。市场部的电话中心一个一个地打电话给挑出的客户，确认他们是否能够参加展会。得到确认后，市场部直接从公司寄请柬给客户。我们挑选出了二十个左右的非常重要的客户，他们全是管理层和高层主管，这些VIP是销售代表要特别照顾的对象。
展会当天，我们在举办展会的宾馆大堂等待客户的到来。由于这次是与许多客户第一次接触，我们的内容是公司商业模式介绍，产品介绍、技术支持和服务介绍。展会在中间有二十分钟的休息，我们与客户一边饮咖啡，一边互相认识和交谈。
最后的内容是请客户填写反馈表，以便销售代表们可以得到客户的反馈和需求。结束以后，向客户提供自助餐，我们每个人坐在不同的桌子的座位上，以确保客户以后可以叫出每一位销售代表的名字。郑州和济南两次展会的费用大约为六万元，销售代表发现了大量的销售机会。更重要的是我们已经告诉几乎所有的潜在客户：我们来了。
会议之后，根据客户的反馈表，我们列出了值得拜访的客户，然后打电话了解客户情况并约定上门拜访的时间。不到一个季度，销售代表们几乎联系上了所有的重要客户，并且从中找到了不少销售机会。
进入新市场的好方法
展会是进入新市场的最好的方式，展会的益处有：首先邀请客户参加展会可以给销售代表提供与客户相识的机会；其次，在一个展会中，通常可以邀请上百个客户，销售代表可以大量认识新客户。如果展会的名额有限，销售代表在每次展会时应该争取更多的名额。展会出色的介绍和演示可以给客户全面、生动地介绍公司，因为在在展会上可以邀请最好的演讲者来介绍公司的情况。

1999年，IBM的深蓝计算机击败了国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫，上演了精彩的人机大战。设计小组的主要成员是两个华人工程师。比赛结束以后，IBM不失时机地举办了展会，设计程序的小组在全球的主要城市介绍世界最强大的计算机系统，北京是其中的一站。
IBM的一位销售代表当时正在向电信局销售这种高性能的计算机系统。他申请到几个邀请客户的名额，请了外地的一个电信局客户来参加。深蓝小组的工程师是顶尖的技术人员，在展会中，他们绘声绘色地介绍了比赛场景，并介绍了这种深蓝计算机。中间休息的时候，销售代表邀请客户与他们见了面，一起合影。 客户回去以后毫不犹豫地选择了IBM的深蓝。
很多公司有很多很好的产品，如果客户不了解，客户就不会购买。除了要将产品设计好，销售代表将产品的好处介绍清楚也是很重要。
利用反馈表收集客户资料
在展会上，销售代表以设计反馈表来达到了解客户资料的目的。从反馈表中，销售代表可以得到客户的姓名、电话、通信地址、产品安装状况和客户的采购计划以及客户的建议和评价。通过分析这些资料，销售代表可以从中找到销售机会。下面表格是一个典型的反馈表，销售代表可以根据自己的需要加入自己的内容。

反馈表(地点，日期)
姓名 ????????????单位 ????????????电话 ????????????传真 ????????????MAIL ????????????职务
邮编 ????????????通信地址
请您填写以下的内容，以便我们更好地向您提供服务：
1， 您的单位主要有哪些信息系统的应用：
(1)
(2)
(3)
2， 您使用哪些厂家的产品：
□IBM ????????????????????□HP ????????????????□Compaq
□Dell ??????????????????□联想 ????????????□方正
其他：
3， 你对我们的哪些产品有兴趣
□笔记本 ?????????????□服务器 ?????????□台式机 ?????????□工作站
4， 我们是否继续给您寄资料？
□是 ??????????????????? □否
5， 您希望我们最近和您联系吗？
□是 ?????????????????????□否
6， 您对我们有什么建议吗？

销售代表不能将展会开成神仙大会：大家开完会，一起吃完饭，领了礼物，拍拍屁股就走了。销售代表应该从反馈表中分析哪些客户值得登门拜访。展会结束后，立即致电给这些客户约定下一步行动。
树立形象，建立互信
展会是一个树立形象并让客户信服公司的产品或者服务的非常好的机会，效果远远超过销售代表最常用的登门拜访。登门拜访中销售代表与客户接触的时间一般在半个小时左右，销售代表通常只有十几分钟的时间来介绍公司。在十几分钟里，销售代表只能口头向客户介绍，很难利用投影机或者笔记本电脑的帮助向客户说明，而且在登门拜访时也很难专门设立演示环境让客户亲手操作。在展会中，情形就完全不同了：使客户放下手中的工作来参加展会的一系列活动，从而可以占用客户半天完整的时间。销售代表可以邀请最好的讲演者向客户介绍。
展会尤其适合在销售六个阶段中的计划准备阶段和开场阶段。根据活动层次的不同，销售代表应该慎重选择客户。不同的展会有不同的主题，对于不同的主题，销售代表应该邀请不同的客户。在展会之前，销售代表就应该明确这个活动是针对什么客户的。比如产品的展会适合那些技术工程师；行业解决方案的研讨会适合邀请使用部门的管理层等。
在展会中，销售代表有三个时段可以接触客户，这是建立互信关系的好时机：第一个阶段是客户进行登记的阶段，在这个时候销售代表要非常小心，参加展会的客户非常多，销售代表可能会忽略一些老朋友或者重要的客户。销售代表应正确地分配人手，确保每一个客户都得到接待。在这个时候不是和客户长篇大论的时机，应将他们引导到他们的座位，赶紧留心下一个客户。通常展会的中间有二十分钟左右的休息时间，这是销售代表和客户相处的第二个阶段。在这个阶段，客户可以一边看演示一边享用咖啡。销售代表也可以品着茶和重要的客户轻松地聊一聊。第三个机会是在午餐时，这时销售代表应该找到最重要的客户，与他们坐在一桌，好好地照顾他们。经过这次展会，当再去拜访这个客户时，他一定不会拒之不理了。不要在展会只聊公事，可以谈谈球赛，客户爱好的运动。销售代表不能一见客户就推销，客户也需要朋友和放松。
覆盖客户的级别和数量
展会可以覆盖大量客户。除了广告宣传，一次能够覆盖一百个以上客户的销售活动只有展会了，而且展会往往不只一站，在巡回的展会中可以覆盖更多的客户。在展会中，销售代表应该邀请有潜在购买需求的客户，这些客户将带来销售额。销售代表还可以利用展会来维持老客户的关系。对于客户中的为数众多的使用者和技术工程师，他们的体验最终会影响客户高层的决定。由于数量的原因，销售代表不可能直接与每个人打交道，展会就是一个用来覆盖他们的机会。因此，销售代表可以举办主题性的展会来解决这个问题。
销售代表也可以在展会中向高层客户销售。在一个普通的展会中，销售代表往往可以请到管理层的客户、技术人员和广大使用者，通常不容易请到高层主管。其实，展会也可以很好地服务于级别很高的客户。
迈克尔戴尔非常愿意倾听客户的声音，他每次来到中国一定要与中国的客户见面。1998年底，迈克尔来到中国，他的行程中有两站与客户在一起的活动。这两项活动分别是与二十个重要的客户进行午餐和与大约一百个客户进行的晚宴。销售代表们听到这个活动以后非常兴奋，有几个关键的项目正处在节骨眼上，这是一个千载难逢的好机会可以帮助销售（后来发现迈克尔几乎每年都来中国，每次都有这样的活动）。在活动前，销售代表将客户的背景资料都提供给公司内组织活动的同事，特意注明客户的采购计划。
销售代表开始打电话给客户的高层行政主管，邀请他们参加迈克尔的午餐和晚宴。这些局长和老总们也非常高兴，大多数都痛快地答应了。这其中一个电信客户即将采购一大批电脑，竞争地很激烈。这个公司的老总曾经在美国工作过，讲一口很流利的英语。销售代表将他安排在离迈克尔很近的位置。午餐前，销售代表亲自将请柬带给他，并与他一起来到午餐的地点北京国际俱乐部。
客户们刚到，迈克尔就到了。他入座以前先向大家表示歉意，因为他迟到了几分钟。他上午的行程是拜访国家的一位副总理，迟到的原因是他与国家副总理约定的拜访的时间是四十分钟，在会谈时，副总理对戴尔公司的直销模式非常有兴趣，因此拜访延长到了一个半小时。从与副总理的拜访谈起，迈克尔谈到了中国市场的高速发展使得中国成为对于戴尔公司最重要的亚洲国家。
在整个午餐期间，迈克尔几乎一口饭也没有吃，不停地与客户交谈。其中他专门与这个电信的客户谈到了这个定单。他保证自己公司的技术和服务比竞争对手更有优势，请求客户将这个定单交给自己的公司，客户考虑了一下，当场就答应了。
午餐结束后的一周之内，合同就签了。不久，客户受到迈克尔签名的感谢信，感谢客户对戴尔公司的信任。

上面就是一个成功地利用午餐对客户的高层进行销售的例子。午餐与展会的形式不同但是作用相似。在销售活动中，如果销售代表预期能够请到高级主管，销售代表应该做充分的准备，要找到公司内对等的主管来与其交谈，预定一个贵宾室以便这些重要客户得到与其他客户不同的招待。
展会是非常经济的销售方式。销售代表只要找到要请的客户就好了，市场部会帮助销售代表准备展会的工作。销售代表的重点是在会场上照顾客户。只需要一些准备的时间和一天以内的展会时间，销售代表就覆盖上百个客户，在时间上非常划算。一个展会可以花掉几万元，也可以只花费数千元（不包括机票和酒店的费用），平均到每个客户身上并不多。销售代表如果通过拜访去认识这些客户，如果每天销售代表拜访四个客户，销售代表需要花大约二十五天才能见过一百个左右的客户数量。销售代表的住宿费、出租车费等要花更多的费用。在登门拜访中，让客户听销售代表的长篇大论，效果不见得有多好。销售代表应该善于根据实际情况安排自己的销售活动，使得花费和销售效果有最佳的结果。
第二节 技术交流
销售代表应该经常在客户的采购设计阶段使用技术交流与客户沟通。在这个阶段，客户需要了解产品的指标来确定客户的方案，这时销售代表可以在技术交流中播种自己的“种子”，将自己独特的优势加入客户的方案之中。当然,不仅仅在设计阶段，当销售代表有了客户可能会关心的主题时，就可以做一个技术交流，这样可以发现客户的兴趣点在哪里。通过技术交流后的反馈表，销售代表也可以在老客户内发现新的销售机会。

案例25：九七工程
产品指标比竞争对手低百分之三十、可是价格贵百分之五十。自己的产品性能价格比明显不如主要竞争对手。如果按照正常的流程进行下去，这个销售代表将面对非常不利的情况。有什么办法扭转战场，使他能掌握竞争的优势？
1997年，中国电信开始建立客户服务系统，俗称“九七工程”，每个城市的电信局都要建立电信客户综合管理系统。在“九七工程”中，IBM能够提供的产品是服务器和网络设备，服务器的销售额远远多于网络设备，往往是竞争的关键。
电信的客户往往看中服务器的性能，衡量服务器性能的指标是TPCC值。当时，IBM产品的TPCC值是3300左右，而我们的竞争对手DEC的 TPCC值是5000以上。可是IBM的价格比DEC贵百分之五十。IBM产品的性能价格比明显不如主要竞争对手。
湖北省邮电管理局邀请IBM去做技术交流，为的是要了解各个厂家的产品以便设计方案。如果按照正常的流程进行下去，IBM将面对非常不利的情况。怎么能在技术交流中使IBM掌握竞争的优势？
IBM的销售代表接到这个项目后，和网络工程师及服务器的工程师一起开会讨论并安排这个技术交流。通过讨论，他们的结论是：一、TPCC值是在实验室的理想环境中采用最高配置测试出来的，很难体现实际配置的服务器在客户实际环境中的性能；二、对于服务器，可靠性，可扩充性和服务器是更为重要的指标，但是很遗憾，IBM在这三个方面并没有很明显的优势；三、会议中在网络方面出现了较大的分歧，一种方案是推荐普通的FDDI，另一种是推荐新兴的ATM或者100兆以太网。
销售代表确定，客户也非常关心这个问题，因为当时ATM技术和100兆以太网刚刚兴起，FDDI是最稳妥和可靠的选择。销售代表和工程师们判断电信的客户会喜欢新的技术，尤其ATM技术。当时的学术观点是ATM技术是电信交换技术的未来。因此IBM将技术交流的重点从服务器转向了ATM技术。
果然，IBM的技术交流引起了客户的强烈的反应，因为以前的每个厂家都在谈服务器、TPCC值、可靠性等等，网络方案都是FDDI。IBM的技术交流的内容完全不同，而且正是他们最关心的。IBM的工程师与客户就这个问题展开了激烈的讨论，这种讨论已经超出了采购和销售的范围。这个技术交流只是一个开端，IBM成功地播下了自己的“种子”：ATM技术。在这个客户的设计和评估过程中成为一个核心问题。
在客户心目中，IBM代表了新兴的ATM技术，IBM的竞争对手代表了传统的技术。客户评价了两种方案的优劣，将两种方案交给了局长决策。局长决定了采用ATM技术，IBM赢得了这个定单。 事实也证明了IBM方案的正确。FDDI果然很快就退出了市场。如果客户采购了FDDI，以后的服务和支持都会有很大的困难。
从此，IBM在“九七工程”中将竞争的焦点转向ATM技术与传统技术的竞争，依赖IBM在ATM方面的优势，赢取了很多定单。IBM的切入手段就是进行技术交流，在一次次技术交流中，IBM说服了一个又一个客户。
没有比技术交流更好的影响客户设计思路的方法了。客户花钱采购的动机往往是客户的战略性行动，因此他们非常重视方案的设计。在上面的案例中，电信部门建设客户服务和管理系统就是当年电信部门工作的重点。在设计阶段，客户非常需要厂家提供专业的建议和解决方案。在IT行业，客户需要与应用软件开发商、系统软件厂家、计算机厂家和网络厂家合作，一起制定出满意的方案。客户需要了解每一个产品的规格和指标，以确定得到满意的方案。技术交流是最好的途径，客户通常邀请一些厂家来进行技术交流，客户可以与厂家进行充分的沟通和交流，最终确定方案。在技术交流中，客户通常采取开放的态度，厂家可以通过介绍和讨论，充分地影响客户的设计思路。
除了在客户的设计阶段，在其他阶段也可以进行技术交流，因为客户不仅仅在设计方案的时候才需要厂家的建议。当销售代表已经发现客户的采购需求，客户正处于酝酿和设计阶段，销售代表应该使用技术交流来说服客户。在有了新的产品时，销售代表也可以为老客户做技术交流，从而发掘老客户的新的采购机会。
通过技术交流说服客户接受的效果超过了展会，因为向客户的介绍和与其讨论更有针对性，而且参加技术交流的往往是与采购相关的人员。
在技术交流中，销售代表应该鼓励客户提问来与客户进行沟通来了解客户的需求。销售代表还可以利用中间休息的时候，与客户进行短暂的谈话交流。销售代表不应忘记利用反馈表来了解客户的想法和采购计划。技术交流中的反馈表应该更明确和更深入，因此不要套用展会的反馈表。
1997年，我曾经陪同一些重要的客户去美国参观，其中有一站是参观IBM在亚特兰大的多媒体实验室。在离开中国以前，我通过网络与美国的实验室联系好了行程。到达亚特兰大后，事先预定的一辆加长的林肯将客户和销售代表拉到酒店。酒店是一个汽车酒店，客人以黑人居多,环境很糟糕,大家随便住了一夜。第二天上午换了酒店后，匆匆赶到IBM的实验室。经过这样的折腾，客户有一些不高兴。
IBM的实验室在亚特兰大市郊，周围有漂亮的园林。客户进入实验室的时候，就象离开了喧闹的城市，进入了悠闲，空气新鲜的公园。接待客户的女士已经在等侯，她将客户引入IBM的实验室。一行人沿着小径来到会议室，每一个人的名牌已经摆在座位上，而且座位前都有一个真皮的记事本。让客户想不到的是，每个客户的名字的英文字母居然被做成铜字，印在真皮封面上。在实验室，客户会见了各个方面的专家，看了很多演示。结束以后，客户对IBM赞叹不已。
在这个例子里，客户态度从不满意到满意以至后来离开时赞不绝口。销售代表可以在一些细小的地方为客户创造惊奇，客户的惊喜可以拉近与销售代表之间的关系。从上面的案例中，可以看到，即使在技术交流这种较少个人接触的场合，销售代表也可以与客户建立互信的关系。
技术交流象展会一样通常被用于销售，难以解决售后服务的问题。但事情不是这么绝对，有时销售代表可以用交流的形式向客户介绍技术支持和服务方面的内容，这对以后的售后服务大有帮助。在技术交流中，销售代表要提防一些不愉快的客户，他们往往在潜在客户中散布不满意的经验。对于这些不愉快的客户，销售代表应该在技术交流之前解决他们的问题。
技术交流中的客户数量应该在十个到二十个之间。因为技术交流会更深入并且更具针对性，优秀的销售代表经常通过技术交流进行销售。
高层主管参加技术交流时，他的出现往往意味着对销售代表的支持,或者高层主管对销售代表的产品感兴趣。所以，销售代表应该在进行技术交流时请客户的高层主管参加。如果高层主管参加了技术交流，这个项目的成功概率会大大地提高。
只用半天的时间就可以与这么多重要的客户进行沟通，在时间上非常划算。况且技术交流几乎不需要额外的费用。在一些很重要的场合，销售代表如果希望把技术交流做得更完美，可以准备的更周全一些：
茶点水果可以创造与客户的交流机会，小礼品可以拉进与客户的距离。技术交流中间通常安排大约十五分钟的休息时间，这样可以让客户的心情从刚才的交流中跳出来。销售代表可以和客户聊聊他们的孩子、爱好和他最近的行程，这些资料对销售会起到重要的作用。喝茶和品尝水果可以制造出一种轻松的环境。在客户现场准备茶点和水果很麻烦，但是在北京、上海和广州这样的大城市可以很容易地从酒店里找到这样的服务。销售代表还可以准备一些能够代表自己公司的小礼品。有一次我参加Intel公司的技术交流时，得到了一个镶嵌着Intel最新处理器的透明水晶球，可以清楚地看到处理器的结构。对于客户的孩子，这是一个非常有趣的礼品。
第三节 电话销售
案例26：和蔼可亲的客户
你知道戴尔的内部销售代表仅仅通过电话能销售多少电脑吗？负责家用电脑销售的电话销售代表没有任何与客户面对面销售的机会，每个销售代表平均每个季度在电话上卖出大约五百万元的电脑。他们是怎么进行销售的？
　　戴尔拥有最强大的电话销售中心，电话销售中心在厦门的工厂。内部销售代表只能通过电话进行销售，无法与客户见面。为了克服这个缺陷，他们创造出了很多办法通过电话进行销售。
　　一个女士负责小型企业客户的销售，有一些客户曾经买过自己的产品，但是下一次不一定回头购买。还有一些客户在电话上的口气很不客气，影响了销售。一天，她和男友一起逛街，还在想着销售的事情，突然她看见街上有一个艺术摄影楼，灵机一动想出一个办法。她立即去艺术摄影楼去照了一组照片，摄影师把她从一个普通的漂亮女孩变成了照片上的沉鱼落燕的大美人。
　　她挑出了其中最好的几张，使用扫描仪将照片扫到电脑里，通过电子邮件将照片传送给她的最重要的客户们。在邮件里她写到：
　“我非常感谢您一直采购戴尔的电脑，这不仅是对我们公司的支持也对我个人帮助很大。我们在电话上谈过很多次，但一直没有见面。对我来说，您不仅是一个普通的客户，您的风度和礼貌让我印象很深。我对您很感谢，现在我把自己的照片通过邮件发给您，希望您也能把你们的照片给我。我会把您的照片贴到我的电脑上，这样我们在通话的时候，就象面对面交谈一样。”
　　当她再次给客户去电话的时候，客户的态度更好了，更有礼貌，语气更和蔼了，甚至有些客户主动打电话给她，向她订购电脑。一个季度下来，她的销售任务超出了大约百分之三十。而且由于客户态度的改变，她工作的心情也特别好。每个销售代表都盼望客户能够更和蔼，更有爱心，但这不仅仅是客户的问题，销售代表可以做一些事情让客户更加尊重你。
调整自己的声音
销售代表应该学会调整自己的声音，下面的例子说明声音对于电话销售的重要性。
　　有一位销售代表的女朋友刚刚离他而去，而他在上班的路上又丢了钱包，带着一肚子不高兴来到公司。他突然想起必须打一个重要的电话给客户，就匆忙地拨通客户的电话。他还没有从女朋友和丢失的钱包中的坏情绪中恢复出来，也没有准备一下谈话的内容，不但内容讲得不清楚，口气也没有生气。他的客户并不知道他的遭遇，听到他死气沉沉的声音，又谈不出内容，非常不满，立即挂了电话。
　　客户经常接到销售代表的电话。有的销售代表的声音让人觉得愉快，有的人就相反。销售代表必须与客户在电话上谈得愉快，并吸引住客户，客户才会同意与销售代表见面，可以说电话拜访是销售代表必须通过的第一关。销售代表在通话之前，应该在两方面做充分的准备。首先，销售代表应该设计自己的谈话内容，以便在内容上激起客户的兴趣；其次销售代表要调整自己的心态，一定要让客户听到清晰和愉快的声音。
　　香港电信有很多负责客户服务的技术人员，在电话中处理客户的投诉。一线的技术人员不能解决问题时，问题将被升级，由更资深的技术工程师来解决。香港电信发现，很多在一线得不到解决的问题，其实并非一线的工程师不能解决，而是客户认为这些技术人员的态度不好，才将问题升级。为了解决这个问题，香港电信为每个技术人员面前配了一面镜子，并要求技术人员在打电话前对镜子微笑，然后将这些微笑保持在每一个通话中，她们的经理也会留意技术人员是否在通话时保持笑容。此外，管理人员还经常将技术人员的通话录下来，然后放给销售代表来听。很快，客户的投诉和升级减少了。另外的一个效果是，技术人员自己也更开心了，因为他们的微笑和热情传染给了电话用户，客户也回以好的态度对待技术支持人员。
　　销售代表应该明白：客户在电话线的另一端可以“看”到销售代表的笑容，微笑可以通过电话线传给客户。
扩大电话销售的使用范围
　　戴尔的电话销售模式是一个特殊的例子，很少有公司可以模仿戴尔的模式。但是这也说明大多数销售代表没有充分发挥电话销售的威力。销售代表不仅可以打电话与客户约定时间，还可以向客户了解资料，解决客户难题。电话销售尤其适合于老客户，很多定单都可以在电话里处理，包括通过电话了解客户的要求、在电话中给予建议、将合同传给客户，客户签了定单之后将合同邮寄给销售代表。销售代表也可以利用电话向新的客户进行销售。戴尔的内部销售代表通常每天打出大约一百到一百五十个电话，其中二十个左右是第一次打给客户的推销电话，其余的电话是在发现需求之后的跟进电话。在第一次打电话给客户时，销售代表应该设计独特的开场白，使得客户发现其中的价值。
　　销售代表和很多客户的第一次沟通都是在电话上。对于一般的客户，销售代表都可以在电话中畅谈。但是当销售代表第一次接触高层主管时，不宜直接打电话给他。销售代表应该通过高层主管的秘书来约定拜访时间，或者发一个正式的传真。
电话可以帮助销售代表高效地处理客户的售后服务问题。
　　一个工程师接到一位女士打来的一个电话：
　　“你好，是XXX公司的支持热线吗？”
　　“早上好，我是技术工程师。”
　　“我的电脑坏了。”
　　“哪里坏了？”
　　“电脑配的茶杯垫坏了。”
　　“什么？我们公司的产品不配茶杯垫，您是从哪里领来的促销品吧？这不属于我们的保修　　　范围。”
　　“不对，这个茶杯垫就是你们公司配的。”
　　“是吗，可是我们的电脑配备显示器、打印机或者电源，从来不配备茶杯垫。”
　　“茶杯垫就在电脑显示器下面的主机箱上。”
　　“在哪个部位？”
　　“在我对面机箱的右上角，上面还写着8X，SONY，我以前一按上面的按钮，茶杯垫就可以　　　弹出来，中间有一个圆圆的凹下去的位置，刚好可以容纳我的茶杯。”
　　如果工程师不是通过电话发现所谓的茶杯垫是电脑的CD-ROM，而是当工程师亲自上门时才发现客户竟然拿光驱做茶杯垫，销售代表已经浪费了自己的时间和公司的资源。工程师其实可以在电话发现问题。在解决客户困难之前，销售代表应该确保了解客户的麻烦到底是怎么产生的。这时，电话就是很好的工具，而且客户不会拒绝在电话中告诉你他遇到的问题。
除了一对一的电话销售以外，销售代表还可以与客户一起开电话会议。有时解决客户售后的技术问题时需要将很多专家请进来。销售代表可以通过电话会议将客户，工程师，技术专家通过电话会议请进来，效率会高很多。国内的客户可能不习惯使用电话会议。销售代表应该让客户发现电话会议是很高效的做法。销售代表可以先从很熟悉的客户开始。
　　销售代表应该经常在客户的采购设计阶段使用技术交流与客户沟通。在这个阶段，客户需要了解产品的指标来确定客户的方案，这时销售代表可以在技术交流中播种自己的“种子”，将自己独特的优势加入客户的方案之中。当然,不仅仅在设计阶段，当销售代表有了客户可能会关心的主题时，就可以做一个技术交流，这样可以发现客户的兴趣点在哪里。通过技术交流后的反馈表，销售代表也可以在老客户内发现新的销售机会。
第四节 登门拜访
案例27：白去一趟
什么是最常用、最有效的销售办法？什么是最费时间和费用的销售方法？
　　我在组建销售队伍的时候请来了一位老朋友,他一直在销售同类的产品，我对他寄予厚望。
　　他进入公司以后，业绩很不稳定，遇到大定单就可以完成任务，否则就完不成。我决定和他一起出差去拜访客户，看看到底是怎么回事。我们计划拜访黑龙江省公路局的赵主任，打过电话以后，我们如约来到客户办公室。进门以后，发现客户的桌子上摆着我们的产品，旁边的机房内堆不少我们产品的包装箱，而且客户对我们很热情，这些都是很好的兆头。由于我希望观察销售人员是怎么进行销售的，决定尽量让他独自与客户交谈。他先做了自我介绍，谈起了客户使用电脑的情况，下面是他们的对话：
　　“赵主任，我们的产品您用的好吗？”
　　“不错，我们以前用的都是其他公司的，现在都改用你们的了。”
　　“对，我们采用按定单生产的模式，每一台都按照客户要求的配置生产，经过测试以后直接交付客户，按照客户的要求上门安装。在整个过程中，质量得到严格的控制和保证。我以前在分销的时候，先从厂家拿到大批产品。客户要的和我们订的标准配置不同，我们就在市场上抓一些兼容的零件拼装上去。我良心好一点，用地是正品并测一下，很多人都不测直接就交给客户了。”
　　“是吗？我一直不知道经销商这样改变配置的。”
　　“这也不是经销商的问题，他们的经营模式决定他们只能这样做。很多产品故障就是因为经销商在改变配置时，没有佩带防静电手套造成的。”
　　“是吗？你们产品的质量确实不错。我们最近要启动的全省高速公路的项目，我就建议用你们的”
　　“不止质量不错，我们的服务也很好，其他公司都是提供送修服务，只有我们提供三年上门服务，您的工程师只要打一个电话，如果是硬件问题，我们的工程师在第二个工作日上门维修。”
　　“上门服务对我们很重要，我们的收费站分布在全省各地，机器一出问题，他们就打电话给我，我就要派人立即去修，我们的技术人员也很辛苦。”
　　“如果您这个项目买了我们的产品，您就不用这么辛苦了。您知道吗，我们公司现在市场份额已经是全球第一，我们公司只有十七年的历史，取得这么大的成功是因为我们独特的直销模式，我来给您介绍我们的直销模式吧。”
　　时间过得很快，客户也听得津津有味，但客户开会的时间到了。“赵处长，您要去开会了吗？今天谈得很投机，我就不耽误您的时间了，告辞。”
销售人员高高兴兴地离开了客户的办公室，我询问他对这次拜访的体会，他说：“很好啊，客户很喜欢我们公司。”
效果和代价的分析
挖掘需求：需求是客户采购的核心要素，在所有销售方式中，拜访又是最好的挖掘客户需求的方法，因此拜访技巧可以说是销售人员最重要的技能。如何在拜访中挖掘客户的需求是传统的销售技巧的重点，几乎每一本销售技巧的书都会介绍。要完整、清晰地了解客户的需求并与客户达成共识需要销售人员的多年的积累和实践。在案例中，这位销售人员忽略了客户的重要需求，而一味地介绍自己公司，犯了明显的错误。我曾经听过迈克尔戴尔的演讲，他开玩笑地说希望每个员工的耳朵应该长的更大一点，以便更仔细地聆听客户的声音。任何商业模式，产品和技术都是为客户服务的，如果公司的员工不倾听客户的要求，怎么能向客户服务呢？所以上门拜访客户时，应该树起自己的耳朵，就会发现自己能够卖出更多的产品。
介绍和引导：在拜访中，销售人员要倾听、提问和介绍，怎么分配时间呢？以一次普通的三十分钟的拜访为例，为了充分挖掘客户需求，应该鼓励客户打开谈话空间，畅所欲言，因此拜访中百分之五十左右的时间应该用于倾听，销售人员只剩下十五分钟，其中有五分钟用于提问，这样销售人员只有十分钟的时间进行介绍。因此在拜访中，介绍和引导的力度并不是很高。即使在介绍和说服中，并不应该仅口头表达就可，分的资料，带上产品说明书、第三方对自己的公司的评价等等资料。
建立互信：我从事培训的职务以后，一些培训公司的销售人员开始向我推销，我开始了客户的生涯，这是一个全新的体验。我忙于公司内部的工作，不愿意与培训公司的销售人员面谈，所以当销售人员约我见面的时侯，我通常拒绝。但是不少销售人员利用各种场合向我推销，这时我只有根据他们来评价这家公司。例如，看看他的穿着，简单的交谈和他提供的资料，判断这个培训公司的质量往往是通过销售人员的言谈举止，而不是他们的课程质量。因此销售人员的言谈举止和穿着打扮是与客户建立互信的基础。考虑到，办公室里不是过多谈论私人话题的场合，因此销售人员应该不指望在拜访时能够与客户建立深入互信的关系。
覆盖客户的数量和级别：在一次拜访中，显然不能覆盖多个客户，因此拜访的效率并不是很高。拜访适合于各种级别和职能的客户，但在拜访高层客户的时候，应该做充分的准备。如果方案或者产品对客户有益，高层客户便可以迅速做出采购的决定，管理层就需要考虑其他的因素。因此，在拜访高层客户的时候，销售人员必须要了解他们的战略目标，以及自己如何能够帮助客户达到他们的目标。
　　一家公司所处行业的格局将发生巨大的变化，这个行业只会留下少数几家公司，一些公司将会在这个行业中消失，公司要在这场竞争中获胜就必须控制自己的成本。因此每个员工都收到一封邮件，要求每个员工都要尽力控制开支。
公司立即开始了行动，控制差旅费是一个重要的方面。在公司总部当地有一家五星级的宾馆和两家四星级的宾馆，五星级宾馆的销售人员在知道这个消息之后，立即向这家公司的财务总监表示愿意帮助他们控制差旅费。这位财务总监立即会见了酒店的销售人员，最终达成了协议。酒店提供一个非常优惠的价格，这家公司也承诺一年至少订购三千人日的房间，为了达到这个指标，他们取消了所有在其他两家四星级酒店的合同。
　　在这个例子里，酒店的销售人员知道控制差旅费用是一个很重要的事情，因此约见客户的财务主管，很容易地达成了交易。对于客户的财务主管，酒店提出的拜访要求是难以拒绝的，因为这就是她的战略目标。
　　花费的时间和费用：平均到每个客户，登门拜访是最花费时间和费用的销售方式。如果销售人员和客户在一个城市，一天最多可以高质量地拜访三个或者四个客户。如果客户在另一个城市，销售人员需要乘飞机赶到客户所在的城市，入住酒店，再去拜访客户，销售人员会花费大量的时间和金钱。考虑登门拜访的优势、时间和金钱的代价，销售人员应该考虑结合利用其他的销售方式与登门拜访相结合来提高自己拜访客户的成果。
拜访的流程
拜访客户的流程包括四个阶段：开场白、询问、建议和计划下一步行动。
开场白：拜访客户时，销售人员直接地挖掘客户需求或者要求客户买自己的产品，客户需要一　　　　个理由，就是我为什么要接受这个销售人员的拜访。通常客户会在最初的几分钟里对　　　　销售人员进行判断，决定是否与这个人交谈下去，因此开场白决定了这个拜访过程的　　　　走向。因此销售人员在与客户见面寒暄之后就应该提出拜访目的，以及这次拜访对客　　　　户的价值，并询问客户是否接受。精心准备的开场白往往可以打开客户的谈话空间，　　　　拉近双方的距离。
询问：需求是客户采购的核心，开场白后销售人员就进入挖掘客户需求的环节，越充分完整清　　　晰地了解的客户的需求，销售人员越能够正确地向客户推荐产品，并介绍自己产品对客　　　户的益处。
建议：挖掘客户需求之后，销售人员就可以给予客户建议了，在销售人员的说服过程中有三个　　　关键的因素：产品特性、对客户的益处以及证据。很多销售人员都热中于介绍自己的优　　　点，而不关心这点对客户是否有用。说服客户应该从客户的需求和利益出发，帮助客户　　　趋利避害并进行因势利导是说服的关键。
计划下一步：在拜访客户的过程，销售人员应该时时观察客户的兴趣点，并据此提议下一步的　　　　　　活动，将销售一步步的进行下去。
第五节 测试和提供样品
我的一位朋友向我讲过他自己的一个故事：
案例28、测试和提供样品

如果自己的产品的价格比竞争对手贵，产品指标比竞争对手的差。有什么办法可以赢得这个定单？一家报社要采购全内置的笔记本电脑，销售代表的公司偏偏没有这样的产品。下午，局长和相关的处长要在一起开会做决定了，处长们推荐的是另一家公司的产品，有什么办法把这个项目翻过来？只有三个小时了。
　　我们部门以前的一个最重要的客户是一家北京的报社。在一年的时间里，这家报社采购了一千多台台式电脑。但是这个客户始终没有采购我们的笔记本和服务器。如果我们不将笔记本和服务器销售进这个报社，竞争对手就要不断试图抢回台式机，所以必须要将笔记本和服务器业务枪过来，彻底把竞争对手从客户中清除出去。
　　但是公司的笔记本有一个不大不小的缺陷，就是产品线中没有全内置的笔记本产品。报社的记者经常出差，他们希望采访过程中可以很快地将笔记本收入包内，跟随客户移动，所以客户希望采购全内置的笔记本电脑。为了克服这个难题，我一直在推荐新型笔记本，它虽然不是全内置，但是可以将光驱和软驱互换。记者很少同时使用光驱和软驱，因此这种设计很适合报社的记者，并且这款笔记本更漂亮，更轻。而且，这款产品有独特的优势，就是它有良好的坚固性设计。这款笔记本连续在ZD实验室的测试中，经历了一米高的平摔侧摔，高温测试，低温测试和进水测试，这种笔记本是唯一的生存者，即经历这么样地狱般环境的考验，笔记本仍然可以正常工作。这一点非常适合报社的客户，根据这家报社的技术部门的维修报告，很多笔记本在记者采访过程中损坏。这不仅仅带来经济的损失，最重要的是笔记本中存储了重要的稿件，笔记本的损坏往往造成新闻传输、排版和出版的延迟。坚固性是这款笔记本的优势。
　　不久，我听说客户要采购一批笔记本电脑。客户的需求书上还要求全内置的笔记本，我必须改变客户的想法，证明坚固性其实是更重要的。这个项目是由报社的两个处具体负责的，但由技术局的局长来做最终的采购决定，当天下午客户要讨论并决定这个采购。得到消息后我和负责这个客户的销售代表便去拜访客户。我们一起到客户办公室时，客户们正在开会。他们肯定在讨论这个项目，我们就在门口等待他们出来。
　　过了大约半个小时。局长出来了，直奔厕所而去。我们两人急忙迎上去向他介绍自己公司的笔记本。我们以前见过局长，局长一眼就看出了我们的来意，知道我们是来推销的，打了一个招呼，继续向厕所走去。局长的办公室出来只有十几步的距离就是厕所，我们只讲了几句话，局长距离厕所的门口只有几步的距离了。如果局长进了厕所，销售代表要不要跟着进去呢？如果进去继续介绍是否不礼貌？可是如果不进去，局长回到办公室就要做出决定了，肯定失去这个机会了。
　　销售代表正在犹豫的时候，我一扬手，手中的笔记本划出了一条抛物线，超过局长，摔到了局长的面前。局长吃了一惊，转过身，看着两个人，看得出有些生气。我抢前两步，拾起笔记本展开屏幕，向局长解释：“您的记者在外面采访，采访很紧张，免不了经常将电脑摔到地上。如果笔记本摔坏了，不仅需要您花钱来维修，更重要的是会造成稿件的丢失，影响报社的新闻的刊登。因此笔记本电脑一定要很坚固。您看，我们的笔记本从这么高的地方摔下去，一点都没有损坏。您看，笔记本还在运行。”说着将笔记本交给局长，让他看还在工作的笔记本。局长脸上的怒气没有了，很好奇地将笔记本翻过来，看有没有损坏的地方。销售主管接着又演示了在ZD实验室的测试报告，局长非常仔细地看了这个报告，向我们了解了一些产品的其他情况，就走向厕所。这次我们没有拦他，他出来以后，和两个人打了一个招呼，回到自己的办公室。
　　我们继续在门外等候。会议结束了。两个处长走了出来，他们虽然是我们的老朋友，但一直都很坚持原则，一定要全内置的笔记本电脑。两位处长用很奇怪的目光看着我们，让我们第二天再来。
　　第二天，我们来的时候，他们已经将合同准备好了，询问什么时候能够供货，他们很着急要电脑。
　　过了一段时间，我才了解客户会议室里的事情。一个处长后来告诉我：“那天的会议并非重点谈笔记本的采购问题，因为采购几十台笔记本不是一件大事，我们汇报了已经选定了康柏的笔记本，原因是康柏是长期的合作伙伴，而且可以满足全内置的要求。局长已经同意了，我们继续谈其他的事情。这时，局长起身去上厕所，我们就在局长的办公室等局长回来。几分钟后，局长回来了。没想到局长回来的第一句话又回到了笔记本采购，他问记者中有没有摔到地上而损坏的。我们知道有不少这样的情况，就如实地告诉了局长。局长说笔记本的坚固性很重要，如果因为笔记本的损坏造成稿件的丢失会造成严重的后果。让我们重新考虑笔记本的采购。”
　　两个处长很奇怪，不知道局长在厕所里发现了什么，一回来就推翻了以前的采购指标，强调起坚固性来了，他们回来以后仔细地比较了坚固性，我们提供的产品是最优秀的。除了不是全内置，而是光软互换，其他的指标都很好。他们当天就做出了决定，采购我们的产品。事实证明他们的选择是对的，记者们很喜欢我们的电脑。他们只是很奇怪，局长为什么上了一趟厕所，想法就改变了。
　　采购指标难以完全用数字衡量。以电脑为例，一般都用CPU的主频来衡量计算机的速度，但这常常不准确。一些杂志的实验室做过测试，戴尔的赛扬CPU的电脑速度往往比一些国产的名牌的奔腾III的电脑快，原因是戴尔电脑的总线速度更快，而且用了最好的内存。个人电脑都是这样，其他更复杂的系统就更难以用产品说明书上的指标来比较和衡量。成熟的客户都知道这点，所以他们更倾向于根据经验来选择。对于新产品，他们希望在现实环境中进行测试。根据测试结果进行采购。测试考核公司的整体能力，包含了组织、性能调试、服务和支持。
　　1998年，移动总局要建立全国漫游结算中心。在设计方案时，话单插入速度是一个难题。客户要求在十五分钟内，所有的漫游话单要结束采集、传输、话单插入、结算，以及传输回各省的整个周期。客户还要求服务器至少能够进行每秒两千次的话单插入。
　　很难精确计算出来每秒钟进行两千次插入，服务器应该配置几个处理器、多少内存和磁盘，最好的办法是测试。客户找到了能找到的最高档的服务器进行测试，测试结果非常糟糕，服务器每秒钟只能插入约两百条话单。连续两周，测试没有任何进展。
　　正巧，有一个从美国来的华裔工程师来中国，他毕业于斯坦福大学，毕业之后一直在IBM的实验室工作，他在美国的主要工作就是测试服务器的性能。我立即找到他，请他帮助测试。他第一次来的时候也没有解决问题，他记下了所有的参数。告诉销售代表，他要考虑一下。
一周后，他打电话让我把客户请来。客户也为这件事很焦虑，立即就来了。由于采取了实际的大数据量测试，计算机要花很久的时间读磁盘库中的数据，通常测试一次需要三个小时。我和客户一起在旁边的会客室打牌，等待测试结果。当时IBM的展示中心位于复兴门外的光大大厦，长安街的夜景就在我们的脚下。
　　天黑了下来，数据还在加载，我们一起去吃饭。正在吃饭的时候，电话打过来，告诉我们每秒钟的插入速度已经测出来了，每秒钟一千多条。听到这个消息大家都很兴奋，不久工程师们也下来了，所有人好好地庆祝了一晚。
客户对IBM的工程师非常信服。因为在IBM的测试环境测试成功，因此客户的招标书就是按照当时的测试环境中推算出来的，招标书当然对IBM很有利。
　　在向报社销售笔记本电脑的案例中，销售代表成功地将笔记本摔在地上，改变了客户的采购指标。任何书面的指标都没有客户亲自体会到的价值更有影响力。“眼见为实，耳听为虚”，客户亲眼看到的结果比任何数字和指标都更有用。在销售代表提供样品或者进行测试的时候一定要非常小心，因为客户会非常看中测试的结果。销售代表应该调动最优秀的工程师对系统进行优化，确保你的系统的可靠性和性能。采购指标往往对于采购有十分重要的意义，测试是帮助客户建立有利采购指标的最好方式。
　　测试中的主要角色是技术人员。技术人员不会象中层管理层、财务部、采购部那么善于揣摩领导的意图。通过测试和样品，销售代表有很多机会与客户的技术人员相处并与他们建立互信的关系。在复杂系统的采购中，技术人员往往有很大的影响力。很多技术工程师敢于在测试报告中秉笔直书，或者直接说出自己的看法。而且销售代表可以与他们成为真正的朋友。 也可以向客户的高层主管提供样品来测试，当然这要取决于公司的产品是什么。
客户希望进行测试的时候，就表示客户对于系统的设计没有把握。销售代表帮助客户进行测试就是在解决客户的难题。遗憾在于，测试的参加人员一般都是技术人员，销售代表帮助客户解决的仅仅是客户的技术难题。利用技术人员的测试报告，销售代表可以影响到其他的客户。
如果销售代表决定要依靠测试赢取定单，测试的结果就十分重要。要准备一个成功的测试，销售代表需要让工程师进行充分的准备。准备不一定占用销售代表很多时间，但是要占用工程师很多时间。所以销售代表要与工程师充分沟通，使他们了解测试的重要性，否则可能适得其反。
第六节 赠品
案例二十三：新年音乐会
一位销售人员一直没有办法说服客户的总工程师，他必须找到好的办法。
　　销售人员希望做通一个的大客户的总工程师的工作，这个客户每年都采购大量的竞争对手的产品，做决定的就是这位总工程师，他相信自己的产品能更好地满足客户的需求，性能价格比也更有优势，但是总工程师非常繁忙，不愿意抽时间来接待他，因此他也一直没有机会向他详尽介绍自己的产品。
　　又过了一段时间，销售人员已经与总工程师下属的处长们建立良好的关系，但是就是没有办法说服总工。怎么办呢？
　　时间到了年底，销售人员与家里人在逛街，头脑里还在想着怎么能够打进这个客户，突然看见街边的北京音乐厅的新年音乐会的广告，他一下子有了办法，当即买了十张音乐会的票，其中有四张是最好的，接近舞台。
　　下周上班时，销售人员来到客户的办公室，将八张音乐会的票交给相熟的客户，并表示新年到了，自己从公司搞到几张好的音乐会的票（他并没有说谎，因为买音乐会票的费用是由公司报销的），表达对客户的支持的感谢。
　　新年前夜，销售人员与太太一起来到北京音乐厅，在大堂等待音乐会的开始。过了一会儿，销售人员就看见总工程师与他正在上大学的女儿进入了大厅，总工的女儿正在音乐学院读书，这是他早就了解到的资料。销售人员立即上前与总工打招呼，并介绍太太与总工认识。总工很意外，招呼了一下，进入了剧院。销售人员等待音乐会开始时，进入了座位。销售人员的座位紧邻总工的座位，销售人员又一次与总工见面了，销售人员与总工聊了起来。音乐开始了，剧院静了下来。
　　中场休息时，销售人员与总工谈起了刚才的演出，总工和他的女儿都是专家，三个人从古典音乐谈到现代音乐和流行歌曲。整个晚上，没有一句话涉及到销售，话题完全是围绕着音乐。
　　音乐会结束了，几个人还没有尽兴，来到旁边的咖啡厅聊了起来。
赠品可以增加人与人之间的关系，不仅仅在销售中使用赠品，在生活中人们也利用赠品来增进人际关系。这里的赠品是符合国家法律规定的礼品，否则赠品就有行贿的嫌疑，采用非法的不正当的竞争手段不能给公司的长期发展带来任何益处。
效果和代价的分析：
挖掘需求：基本不能达到挖掘客户需求的目的。
介绍和引导：基本不能达到向客户介绍和引导的目的。
建立互信关系：赠品可以拉近人与人的距离。在案例中，销售人员一直没有办法接触总工程师，也就没有办法与他建立互信的关系，他收集客户资料后发现，总工喜欢古典音乐，而且女儿在北京音乐学院学习音乐。在逛街时，看见演出的广告，灵机一动，买了十张票，送了八张给客户，其中两张是位置最好，而且时间也与其他的票错开。销售人员估计，总工的下属一定会将这两张票送给总工。不出销售人员所料，他遇到了总工，由于销售人员故意留下与总工座位相连的票，自然坐在了一起。利用这样的机会，成功地与总工建立了互信的关系，几张小小的音乐会票起到了重要作用。
覆盖客户的数量和级别：赠品是广泛适用的销售方式，但针对不同客户要选取不同的赠品。
花费的时间和费用：这里指的赠品是符合国家法律规定的小礼品，否则赠品就有行贿的嫌疑，采用非法的不正当的竞争手段不能给公司的长期发展带来任何益处。因此赠品花费的时间和费用并不高昂。
选择礼品
　　选择礼品并不容易，书籍、是不错的赠品，销售人员可以有意去了解平常客户喜欢读什么书，据此选择书籍。演出票，包括音乐会、戏剧演出，体育比赛和电影也是好的赠品，赠送给具有相同爱好的客户，销售人员还可以陪同客户一起观赏。此外，公司通常定制的各种各样的礼品。每个公司常常定制一些有特色的礼品给客户，这些礼品都不昂贵，但要别具匠心，也是不错的赠品。
　　很多人问我应该给客户选择什么赠品，其实选择什么礼物并不关键，关键是否深入地了解客户，了解客户是选择赠品的关键。在案例中，销售人员赠送音乐会票是由于他了解客户和他的女儿对音乐的喜爱。
第七节 商务活动
案例二十四：全球客户大会

IBM是全球最大的向电话公司提供计算机的公司。与竞争对手不同，与众不同IBM不仅仅向客户提供计算机产品，IBM还致力于帮助客户成功。怎么能通过销售自己的产品帮助客户成功呢？对销售有什么益处？
　　客户花钱进行采购的目的是什么？可能为了增加效率，可能是为了降低成本，可能是为了提供新的服务。怎么能帮助客户达到这个目的呢？IBM每年举办一次全球客户大会，使得全球的客户一起交流心得，分享经验。
　　我曾经邀请并陪同中国的客户去美国参加电信解决方案大会，大会在美国东海岸南加州的圣地亚哥举行，圣地亚哥毗邻墨西哥，是美国东南部的城市。参加这次大会的客户有两百多人，包括美国电报电话公司，MCI，SPINT等美国本土第一流的电信公司，也包括澳大利亚电信，新加坡电信这样的亚洲公司。会议总共三天，第一天是IBM的专家介绍最新和最先进的解决方案，例如电信计费系统，客户服务系统，电子商务系统。后两天，会议分成了十几个小组，客户可以随意选择有兴趣的题目去参加。客户们到这里，非常兴奋，他们从来没有遇到过这样的机会与全球的同行一起分享心得，学习最先进的应用。我陪同的一位客户收集每一份可以收集到的资料，恨不能立即飞回国内，开始实验一些项目。这次大会不仅给客户们带来知识，而且带来了思想的冲击。
　　晚上另有安排。第一天晚上举行了大型的晚会，美国人喜欢晚会，一边吃饭一边跳舞，酒越喝越多，舞跳得越来越疯狂。中国人不习惯西方的音乐，拿起酒杯，来到露天的泳池中游泳聊天。
　　第二天，所有客人被请进一艘精美的游艇，一层是舞厅，二层是观光区域。客户们举着酒杯，互相聊天，观赏大海和海边的建筑。两个小时后，游艇开始返回港口，在圣地亚哥大桥下停了下来。突然，岸边火焰窜起，无数烟花腾空而起。IBM居然为客户专门放起了烟花！客户兴奋地冲上甲板，观赏焰火。那一夜一定给客户留下终身难忘的回忆。
效果和代价分析
挖掘需求：客户需求有两大类，客户个人需求和机构需求，在商务活动中，两方面的需求都可以涉及，尤其是挖掘客户个人需求的好时机。
介绍和引导：商务活动的类型很多，在一些商务活动之中，可以安排适当的发言，向客户进行一定的介绍。例如在IBM的全球客户大会之中，穿插了各种活动：酒会、游艇、烟花，这些活动都大大加强了会议的效果。
建立互信关系：建立互信关系是商务活动的主要目的，我们曾经谈到客户的高层次需求包含自尊和自我实现，商务活动可以提供这样的平台。在美国的圣地亚哥海湾，乘着游艇参加酒会并观赏礼花可能是大多数人心目中的美事，另人记忆犹新的原因，是由于满足了人的高层次的需求。
覆盖的客户和级别：商务活动尤其适合高层客户，对他们销售的难处在于难以与他们接触。商务活动是接触高层客户的好时机，他们经常在大型活动中抛头露面，销售人员可以在这些活动中接触他们，如果掌握他们的行程和安排可以创造出更多的机会。另外，销售人员也应该将自己公司的高层当作资源，来覆盖重要的客户。
　　1999年，迈克尔戴尔参加了在上海举办的财富500强论坛之后，计划与家人去西安旅游，我的一位同事正在负责一个大型的部委项目的招标。这个项目希望渺茫，他得知这个消息后象抓住了救命稻草。他直接给迈克尔戴尔发了一封电子邮件，希望他能够拜访这个部委的部长，迈克尔立即回复了邮件，欣然同意了这个安排。销售人员立即与部外事司联系，跳过主管采购的部门，通过外交渠道将传真发给部长，得到部长的首肯。
　　迈克尔戴尔的家人只好乘作民航班机前往西安，他本人乘作专机抵达北京，立即拜访了部长并共近午餐。愉快的会面后，迈克尔戴尔直接提出了这个定单，并保证一定要为客户提供一流的服务。虽然当时部长没有直接答应，但在项目的最终阶段，部长还是拍板选择了戴尔。午餐结束后，迈克尔戴尔又乘作专机直抵西安，下午与家人会合后游览了兵马俑，生意和游览两不误。
花费的时间和费用：商务活动可能花费很多的费用，迈克尔戴尔乘作专机穿梭于上海、北京和西安一定花费了大笔的费用。因此，一定要将商务活动用于关键的客户和关键的项目。
商务活动的类型
　　商务活动有很多类型，吃饭和卡拉OK是最原始的，客户现在已经把吃饭和应酬当作负担，因此销售人员应该与客户一起培养一些和谐、健康的共同爱好。另一方面，销售人员天天和客户打交道，如果把这些交往当作工作去应付，销售人员会越来越不开心，从而影响到销售人员的心态。为什么不享受你的工作呢？超级的销售人员是与客户真正交朋友的那些人，他们喜欢和客户在一起，客户也一样喜欢与他交往。因此，商务活动就为销售人员提供了这样一种舞台。
　　体育运动是可以融商务活动于一体的。一家公司拥有自己的足球队，经常组织与客户比赛，输赢并不重要，重要的是与客户在一起玩得很开心。音乐会、戏剧演出也是做好商务活动的机会。每到中秋节，国庆节和元旦的时候，销售人员应该是买几张好的音乐会票或者话剧票给客户，并一起去看。这样既不落俗套地象别人那样去送月饼、烟酒，又与客户建立了互信的关系。
第八节 参观考察
案例二十五：胜率
使用一种销售方法，百分之九十五的客户会采购。什么办法这么有效？
　　戴尔中国公司有一个高层客户展示中心（EBC），位于公司总部大堂最显眼的位置，是一个两进的套间。外边一间展示了公司的各种产品，内间是一间会议室，并有很好的视听设施。
我做销售的时候，总是要求我的销售人员邀请重要客户的重要决策者来总部参观，而且由公司负担五星级酒店的住宿和往返机票，当然这些客户每年都有数百万美元的采购预算。
　　尤其是在客户大型采购的内部酝酿阶段，这时客户还没有立项，决策者也希望了解是否应该进行投资，我都要求销售人员尽量邀请决策层来参观。
通常行程是三天，第一天根据客户的爱好做适当的安排，第二天去公司参观，第三天游览。我也经常陪同重要客户参观，鼓浪屿是必然前往的一站，那几年我至少去了二十次鼓浪峪，比一般的厦门本地人都要多。
　　记得有一次，我邀请一位重要的银行的客户参观，EBC刚刚有位新经理上任。我带着客户进入公司大堂，在欢迎牌旁等待，她的出现让我们眼前一亮。她将客户请入EBC的专用会议室，邀请中国公司的副总裁与客户见面，然后介绍了当天的时间安排，然后提醒客户可以随时用一些点心。在会议室后面的桌子上，总有一些精致的点心、咖啡和水果。
　　她受过专业的训练，亲自介绍了公司的商业模式以及这种模式对客户的，在其他介绍之后，客户参观工厂，看到了按定单生产产品的流程、解决售后服务的技术部门以及正在通过电话销售的的销售代表。客户们对管理流程非常有兴趣，她就干脆请来其他管理人员，就客户感兴趣的问题进行了解答。
　　客户回去后，就开始不断地向戴尔下定单。我有些不解，因为客户在下定单前并没有与我联系。后来，我向一个处长询问此事。处长告诉我：“咱们局长喜欢你们公司，每次开会都谈你们公司的管理，采购时选择你们的产品一定没有问题。”
　　这时我才恍然大悟，原来局长参观后，觉得戴尔一些管理模式很好，在开会时不断的引用我们的例子，下面的采购部门认为局长很倾向于我们，就将所有的采购转向我们。
根据统计，百分之九十五的客户在参观结束后都会变成我们的客户。
　　参观考察不仅可以安排客户参观公司，也可以邀请客户参观自己成功的客户。在客户的内部酝酿阶段邀请决策层客户参观成功案例是非常有效的销售方式。留心客户的行程可以创造出很多免费的机会。
效果和代价分析
挖掘客户需求：参观考察可以提供销售人员较长的时间与客户相处，销售人员可以多方面了解客户需求，尤其是客户的个人需求。
介绍和引导：无论是在自己公司还是在自己的成功客户处，向客户介绍的手段更加丰富，准备也更加充分，因此参观考察是很强大的向客户介绍的方法。
建立互信：参观考察的时候，客户的时间表往往由销售人员安排，越了解客户的个人资料就越能够安排好客户的行程。我自己做销售的时候，有相当多重要的定单都是在陪同客户参观考察时确定下来的。的确，与在办公室里相比，请客户出来参观考察更容易说服客户。
覆盖客户的级别和数量：参观考察邀请客户的数量要依据情况而定，除非与其他大型商务活动相配合，否则不要邀请太多的客户，最好不要超过四个人，这样销售人员才可以照顾过来。考虑到花费的时间和费用，一定要邀请最重要的客户中最重要的决策者。
花费的时间和费用：参观考察的费用主要包含交通费、住宿费和招待费。招待费一定是由销售人员负担的了，其他费用可以酌情与客户商量。俗话说：“好钢用在刀刃上”，如果你判断客户非常重要，不妨安排漂亮一些。参观考察是花费时间和费用很高的销售方法，但如果能了解客户的行程，将自己的行程与客户的行程连在一起，就可以大大节约销售费用。
参观考察用于公共关系
　　我在美国亚特兰大出差时，曾经参观了可口可乐和CNN的总部，本以为一定戒备森严，但没想到却是另外一翻景象。
　　可口可乐的大门口如同上映最火爆的电影一样，游人们买票排队等待进入。一进大门想进入了一个博物馆，可口可乐的历史展现在眼前，创始人的介绍、公司早期的生产设备，居然还有一个小型电影院，可以观看可口可乐自己制作的记录片。再上一层，向进入了古老的生产车间，十座左右的大型容器，形状就如同茶壶，大约有中国庙里供奉的菩萨那么高（应该有五六米），每个游客将手中的一次性杯子放在固定的位置，这个大型容器内部就翻滚起来，几秒钟，一根细细的液体从透明的茶壶嘴中流出，准确地喷射到杯子中。每个大茶壶装盛不同的可口可乐的产品。不觉间达到出口，居然是个小型商场，为游人准备了各种各样有关可口可乐的纪念品，美国真是一个商业社会。
　　CNN的总部一层根本就是一个大型商场，里面有餐厅、商场。最有特色的是CNN的公关先生或者小姐，专门组织游人购票，然后讲解纪律，带着游人参观节目直播的现场。CNN专门为游人规划了一条用玻璃封闭的路径，可以看到多个节目的制作。
　　连着参观可口可乐和CNN，大家已经需要补充能量了，连日都是西餐，便在CNN大堂的装潢精致的中餐馆，点了阳春面，一碗十美元，是我吃过的最贵的面条，味道还不如康师傅方便面。
　　CNN和可口可乐已经成为了亚特兰大的景点，也成为两家公司的公关手段，而且掏空了游人的腰包。联想到国内的大型公司，门口戒备森严，一般的老百姓只能在大门口嘹望一下。岂不知这些老百姓就是自己的客户，还不如放下自己大公司的架子，与民同乐。日积月累，可以积累多少潜在客户呢？
第五章 面对面销售
                 第一节 以客户需求为导向的面对面销售

      销售代表应该花多少时间与客户在一起呢？答案是越多越好。IBM从1997年开始使用移动办公室，其中一个初衷是销售代表应该与客户待在一起而不是整天在办公室里。后来惠普公司也采用流动办公室，连中国区的总经理也没有固定的座位，他也希望去多见一些客户吧。是不是天天与客户在一起就能成为一个好的销售代表呢？也不是。销售代表必须使每次与客户的接触对销售起到积极有意的作用，决定每次与客户在一起时的效果的是销售代表的销售技能。
案例32：老太太与小贩
一个老太太来 市场买李子，三个小贩都向老太太兜售自己的李子。三个小贩的结果完全不同，为什么？
　　老太太离开家门，去楼下的市场买水果，她来到一个小贩的水果摊前，问道: “这李子怎么样？”
　　“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩答。
　　老太太摇了摇头，向另外一个小贩走去，又向这个小贩问道：“你的李子怎么样？”
　　“我这里有两种李子，您要什么样的李子？”第二个小贩答。
　　“我要买酸一点儿的。”
　　“我这篮李子又酸又大，咬一口就流口水，您要多少？”
　　“来一斤吧。”老太太买完水果又继续在市场中逛，好象还要买一些东西。这时她又看到一个小贩的摊上有李子，又大又圆，非常抢眼，便问水果摊后的小贩： “你的李子好吃吗？”
　　“您好。我的李子当然好，您要什么样的李子？”
　　“我要酸一点儿的。”
　　“一般人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”
　　“我儿媳妇要生孩子了，要吃酸的。”
　　“老太太您对儿媳妇真体贴，您媳妇一定能给你生个大胖孙子。前一个月，这附近还有一家要生孩子，总来我这买李子，果然生个小子。您要多少？”
　　“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤李子。
　　小贩一边称李子，一边向老太太介绍其他水果：“猕猴桃有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您媳妇买点猕猴桃，她一准儿高兴。”
　　“是吗？好，那我就再来一斤猕猴桃。”
　　“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太乘猕猴桃，嘴里也不闲着。“我每天都在这摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”
　　“行。”老太太被小贩夸得高兴，提了水果，一边付帐一边应承着。
　　面对面销售是销售代表最常用的销售方式，除非销售代表向多个客户做介绍时需要的销售演讲技巧，销售代表在其他场合都需要使用面对面销售技巧。在前面谈到的八种进行销售活动中，在下面五种销售活动中是需要面对面与客户在一起的：展会、技术交流、登门拜访、商务活动、参观和考察。
　　登门拜访的第一步是准备和收集资料。市场上的水果摊位很多，小贩必须将客户吸引到自己的摊前才有机会将水果卖出去。小贩需要好好地选择和布置自己的摊位，看看自己的位置是不是有利，另外小贩也需要将水果洗干净摆好。此外小贩还要根据当地的居民的情况来选择进什么样的水果。销售代表也是一样，在拜访客户前，销售代表应该充分了解客户的资料，例如将要拜访客户的主要职责是什么？自己的产品可能用在什么方面？自己的产品对客户的工作有什么样的帮助？这些资料都可以帮助销售代表进行成功的业务拜访。
　　三个小贩都在贩卖水果，但结果却不同。当老太太走近并询问水果时，第一个小贩直接向老太太介绍自己的李子又大又甜，老太太摇摇头离开了。这个小贩没有卖出李子的原因是小贩没有探询老太太的需求，便试图向老太太推销李子，结果老太太并不想买甜李子，就离开了。第二个小贩询问老太太要买什么样的李子，并根据老太太的需求卖出了李子，但是并没有卖出其他的水果，原因在于小贩虽然探询了老太太的需求，但没有挖掘到需求背后的需求。第三个小贩充分挖掘了老太太的需求和需求背后的需求，并据此向老太太介绍自己的水果，不但卖出了李子，还卖出了猕猴桃。这个小贩还非常善于称赞老太太，使得老太太十分开心，这时小贩趁机告诉老太太自己每天都在这里卖水果，小贩不仅卖出了水果，还为下一步的销售做出了准备。
　　第三个小贩的销售过程就是一个面对面销售的流程。这个流程包括：开场白、探询客户需求、说服和计划下一步行动。在现实中，销售代表不能生搬硬套谈到的销售流程，根据不同的情景和实际情况，有一些步骤可能被一语带过。
第一步是开场白。在开场白中，老太太向小贩询问李子怎么样的时候，小贩先热情地与老太太打了个招呼。销售代表和客户见面的时候也是一样，销售代表不能开门见山地直接要求客户买自己的产品，销售代表需要先与客户进行寒暄，寒暄就是开场白的一部分。销售代表应该设计一个好的开场白，因为刚开始的几分钟决定了这个拜访过程的走向，客户会在最初的几分钟里对销售代表进行判断，决定是否与这个人交谈下去，开场白的第一个作用是使客户了解与销售代表交谈的意义。另外，精彩的开场白可以拉近与客户的距离，使得下个步骤顺利进展。
第二步是探询。小贩没有直接回答老太太关于李子怎么样的问题，先应付过去。然后小贩开始探询老太太的需求，三个小贩了解客户需求的程度不同，因此推荐的水果也不同，所以越能充分、完整地了解的客户的需求，销售代表越能够正确地向客户推荐产品，并介绍自己产品对客户的益处。
　　第三步是说服。清晰、完整地了解客户需求之后，销售代表就可以进行说服了。在销售代表的说服过程中有三个关键的因素：产品特性、对客户的益处以及证据。很多销售代表都热中于介绍自己的优点，而不关心这点对客户是否有用。说服客户应该从客户的需求和利益出发，帮助客户趋利避害并进行因势利导是说服的关键。
　　第四步是计划下一步。第三个小贩一直没有闲着，一边称猕猴桃，一边告诉老太太自己每天都在这里摆摊。如果老太太的儿媳妇吃得满意，老太太又很喜欢这个小贩，老太太可能每天都来这个小贩的摊上买水果。日积月累，小贩就能积累一大批老客户，这些老客户的不停的采购可以使小贩的销售额大大提高。销售代表在拜访客户时，应该时时观察客户的兴趣点，并据此提议下一步的活动，将销售一步步的进行下去。
第二节 拉近客户距离
案例33：个人所得税
销售代表准备去拜访一个重要的客户，但周围的朋友都说他很敬业而且难以接近。销售代表想到一个小办法使得这次的交谈非常愉快，并且使客户将自己的需求全部告诉了销售代表。什么办法这么有效？
　　河南国税局要采购一些服务器，张主任负责这个项目，一位销售代表要去拜访他。由于张主任是军人出身，他是一个很正直敬业的人，与厂家打交道时很严肃，怎样才能打破初次见面的僵局呢？销售代表一直在思考一个比较好的开场白，直到销售代表进到了宽敞明亮的河南国税局的大堂，突然有了灵感。
　　“张主任，您好。”
　　“你好。”
　　“张主任，我这是第一次进税务局，进入大堂的时候感觉到很自豪。”
　　“很自豪？为什么？”
　　“因为我每个月都缴几千元的个人所得税，这几年加在一起有几十万了吧。虽然我算不上大款，但是缴的所得税也不比他们少。今天我一进到国税局的大门，就感觉到很不同的光荣感觉。”
　　“噢，这么多。你们收入很高。一般你每个月缴多少？”
　　“根据销售业绩而定，有的销售代表做得好的时候，可以拿到两万元，这样他就要交五六千元的个人所得税。”
　　“如果每个企业都象你们公司这样缴税，我们的税收任务早就完成了。”
　　“对呀。而且国家用这些钱去搞教育，基础建设或者国防，用不了多久，中国就能变成经济强国。”
　　“不错。但是个人所得税是归地税局管，我们国税局不管个人所得税。”
　　“哦。我对税务不了解。我这次来的目的就是了解一下税务信息系统的状况，而且我知道您正在负责一个国税服务器采购的项目，我尤其想了解一下这方面的情况。我们是全球第一大的个人电脑公司，我们的经营模式能够为客户带来全新的体验，我们希望成为河南国税的长期合作伙伴。首先，我能否先了解一下您的需求？”
　　“好吧。”
　　在案例中，销售代表与张主任的开场白经历了观察、寒暄、提出拜访目的和对客户的益处、取得客户同意四个阶段。第一个阶段是观察，当销售代表进入宽敞明亮的河南国税局的大堂，突然有了灵感，设计出了一个好的开场白。第二个阶段是寒暄并取得客户的好感，销售代表的寒暄是：“张主任，我这是第一次进税务局，进入大堂的时候感觉到很自豪。”这句话引起了张主任的好奇心，当他深入了解的时候，就自然地谈到了他的工作。第三个阶段是提出拜访目的以及拜访对客户的益处，他说到：“我这次来的目的就是了解一下税务信息系统的状况，而且我知道您正在负责一个国税服务器采购的项目，我尤其想了解一下这方面的情况。我们是全球第一大的个人电脑公司，我们的经营模式能够为客户带来全新的体验，我们希望成为河南国税的长期合作伙伴。”第四个阶段是取得客户同意，他说到：“首先，我能否先了解一下您的需求？”
　　观察客户的环境和办公室往往能够提供销售代表很多非常有用的资料。尤其销售代表登门拜访时，应该仔细观察客户的办公室的布置和摆设，通过观察，销售代表可以了解到客户的性格和爱好。需要注意的是，销售代表的目光应该稳定并注视客户，不应该东张西望，销售代表应该利用进入客户办公室前或者客户打电话等空闲时间观察周围的情况。当客户进入视野的时候到拜访结束，销售代表需要仔细观察客户，包括客户的神态和表情。从中，销售代表可以判断出客户的真实想法是什么。
　　通过这次拜访，张主任对这位销售代表印象很深并且一直对他很支持，很大程度上与这次见面时的良好气氛有关，通过这次见面，张主任对销售代表建立了好感。销售代表的寒暄既挑起了张主任的好奇心又联系到业务，税收属于张主任的职业范畴，销售代表谈到每个月缴的个人所得税，是张主任感兴趣的话题，由此很自然地进入了主题。我们都有这样的经验，当我们初次见到一个人的印象通常会影响到与他以后的交往。哪怕以后有几十次、几百次的接触机会，第一次见面的印象还是左右了对他的看法。客户也是一样，他对销售代表的第一印象在以后的采购过程中都很重要。在寒暄中，销售代表就要开始树立良好的形象。
　　在开场白中，销售代表还应提出拜访目的和对客户的益处。当寒暄结束之后，销售代表就可以提出自己的拜访目的以及这次拜访对客户的益处。为什么要介绍对客户的益处呢，这样可以避免使得客户觉得：“你是来销售的，但这与我有什么关系？对我的工作有什么益处？”如果与客户的话题很多，销售代表还应该详细地介绍议程。
　　在进入下一个步骤前，销售代表还应就议程取得客户同意。销售代表提出的拜访目的和议程只是单方的建议，客户说不定有不同的想法。销售代表应当听取客户的建议并询问客户是否同意。开场白是销售代表可以设计和发挥的一个阶段，销售代表想象自己是一个即将上舞台的演员，利用一个与众不同的开场白来帮助取得客户的好感。
第三节 探询和说服
开场白之后，就进入了探询阶段，销售代表要在这个阶段了解客户的需求。销售代表有两个目的，第一是了解国税局采购的计划，另外是采购服务器项目的具体情况。由于服务器的项目比较紧急，所以销售代表这次拜访的重点是第二个。
案例34：了解需求（上接案例33）
销售代表和张主任有了一个很愉快的见面，但是销售代表怎么能从张主任这里找到销售机会呢？（上接案例33）
　　“张主任，国税的信息系统是怎么构架的？”
　　“我们有办公系统和税务管理系统。税务管理系统是我们的业务系统，这次采购的服务器就是用于这套系统。”
　　“我在北京总局的时候，就听说你们的办公系统使用的非常成功。我相信这次的管理系统的建设也应该处于国内一流的水平。针对这次您计划采购的服务器，您有什么要求呢？”
　　“这批服务器用于存储和计算税务的征收情况，所以最重要的就是服务器可靠性。”
　　“对。所有的重要的数据都通过服务器存储在服务器的存储器内，服务器的宕机或者数据的丢失都会带来很大的损失。您是怎样要求服务器的可靠性呢？”
　　“首先，我们要采用双机系统，所以服务器要支持双机系统。其次，服务器的电源，风扇要有冗余。另外存储系统要采用的磁盘阵列，支持RAID5。”
　　“您是倾向于使用内置的磁盘阵列，还是外置的磁盘阵列？”
　　“外置的。外置的更可靠一些。”
　　“这样，就有双保险了。对于服务器还有其他的要求吗？”
　　“处理能力。我们要求服务器至少配备两个处理器，总线的带宽为133兆以上；输入输出系统采用80兆以上的SCSI系统。”
　　“我们的产品没有问题，您为什么需要这样的配置呢？”
　　“我们的数据量增加很快，现在我们的服务器可以每秒钟可以处理500个操作，我估计三年以后可以达到1000笔。我是根据现在服务器的处理能力估算出来的。”
　　“噢。您希望服务器能够满足三年的要求？”
　　“这是局长的要求。”
　　“这个配置正好是现在的主流。除了可靠性和处理能力以外，其他的要求呢？”
　　“服务也是非常重要，我们要求厂家应该在24小时内响应。”
　　“对，服务非常重要，对客户支持和服务是重要的指标。其他方面呢？”
　　“没有了。”
　　“让我总结一下。首先您希望服务器具备很好的可靠性，支持双机系统，冗余的电源和风扇，支持RAID5的磁盘阵列。其次，您对处理能力的要求是双处理器并且主频高于800兆，总线带宽大于133兆，输入输出速度大于80兆每秒，另外您还要求厂家提供24小时的服务响应速度。对吗？”
　　“不错。”
　　销售代表应该使用开放式的问题挖掘客户的需求。开放式的询问是指用为什么、怎么样、什么来询问的问题。这样的询问可以提供给客户的较大回答空间。在了解客户需求的时候，销售代表应该尽可能多的使用开放性的问题对客户询问。下面句子都是开放性的问题：
　　“针对这次计划采购的服务器，您有什么要求呢？”
　　“张主任，国税的信息系统是怎么构架的？”
　　“对于服务器您还有其他的要求吗？”
　　当销售代表希望得到明确和具体的答案时，可以使用限定性的问题。限定性的问题限制了客户的谈话空间，客户通常用“是”或者“不”来对答。下面的句子是限定性的问题：
　　“您是倾向于使用内置的磁盘阵列，还是外置的磁盘阵列？”
　　“首先，我能否先了解一下您的需求？”
　　“50GB的硬盘可以满足您的需求吗？”
　　销售必须挖掘客户需求背后的需求。客户采购是为了满足客户业务的需要，销售代表看到的通常是采购指标，采购指标是客户用来描述客户是买什么产品的。销售代表至少应该再深入一层了解客户需求背后的需求。需求背后的需求就是：客户为什么要买这种指标的产品？采购指标是由采购部门发布的，确定指标却不是直接负责采购的部门。销售应该始终围绕着客户需求背后的需求进行。因为这个需求才是客户采购的真正动机和出发点。因此在销售过程中，仅仅掌握客户的需求是不够的，至少要掌握需求背后的需求。例如：一位男士去商店买衣服，售货员仅仅了解他买什么样的衣服是不够的，如果这位男士买衣服是在工作时穿，售货员还要进一步了解客户的职业、级别等等。了解到这些资料后，售货员的推荐和介绍会更有针对性。
　　需求与需求背后的需求存在因果关系，客户要采购两个800兆以上主频处理器的服务器是因为客户认为随着税收业务的增加，计算机系统要满足三年以后发展的要求是每秒1000笔交易处理能力背后的需求。需求背后的需求往往是客户行动的主要动机，它可以帮助销售代表正确判断形式并帮助销售代表了解重要客户的想法。
　　探询需求的三个准则是清晰、完整和有共识。销售代表应该仔细倾听客户的想法，并且鼓励客户充分表达客户的想法。在做销售培训时，培训导师经常将销售代表分成几组在一定的场景下进行角色扮演，他们扮演不同的厂家的销售代表为一个定单展开竞争，目的是帮助学员来联系学到的销售技巧。在角色扮演中，培训导师通常扮演客户，参加培训者扮演销售代表。每次角色扮演中，培训导师都设计了特定的场景和客户需求，这些需求对下一步销售有很重要的影响。在角色扮演中，有的小组没有等客户讲完，就开始滔滔不决地介绍自己的产品或者公司，使客户没有清晰和完整地讲出需求，这样一来，最终赢得定单的一定是充分了解客户的需求的小组。如果销售代表根本不了解客户的需求，他怎么可能说服客户采购他的产品呢？
　　以下的句子可以帮助销售代表来清晰、完整和有共识地了解客户的需求：
要求
语言
清晰
“您是倾向于......，还是倾向于......？”

“为什么需要这样的......？”

“为什么这样重要呢？”
完整
“您还有其他的要求吗？”

“其他方面呢？”
有共识
“让我总结一下，您的要求是......。对吗？”
　　探询到客户需求之后，销售代表要设法说服客户，并使客户接受销售代表的提议。在说服中，不是每次都要使客户接受自己的产品，说服客户去公司参观、做一次技术交流都可能是说服的目的。在客户的眼中销售代表是生产产品厂家的代表，是产品和技术的专家，应该可以提供专业的建议。消费者去买家用汽车时，希望售车的销售代表可以回答汽车的技术问题，例如汽车的安全性、舒适性。了解客户的要求后，销售代表就应该针对客户的需求给予建议，给予建议就是对客户的说服的过程。说服包括三个步骤：认可和称赞、介绍特征和益处并征询客户意见。
　　客户介绍需求之后，销售代表应该对客户的需求予以认可和称赞，目的是表示自己已经理解了客户的需求。需求包含需求和需求背后的需求两个层次，需求背后的需求是客户的采购的初衷和目的，从客户的初衷（需求背后的需求）到客户的直接需求是一个推理和判断的过程，客户希望了解他的判断和推理是否正确。因此对客户的认可还包含了对客户判断的承认。
　　售货员看到一位顾客在一件童装前打量，便上前招呼。
　　售货员：“您好，我可以帮忙吗？”
　　顾客：“这件衣服是什么质地？”
　　售货员：“是纯棉的。您希望买什么样的衣服呢？”
　　顾客：“我要给孩子买贴身的内衣。”
　　售货员：“您为孩子考虑地很周全，纯棉贴身内衣不会对孩子的身体造成不良的影响。”
　　这位售货员了解到顾客希望给孩子买一件贴身的纯棉内衣时，称赞顾客考虑的周全并认可顾客的要求。在这个阶段对客户的称赞是对建立双方互信关系的有利方法。这位给孩子买衣服的顾客听到售货员的称赞会感到愉快。
特征指的是有关产品和服务的一些事实和指标，介绍特征使得客户明白销售代表推荐的产品是怎么满足需求的。益处是指产品为客户带来的好处。仅仅介绍特征，客户可能并不了解你的产品或者公司对客户的帮助，益处就是特征对客户的帮助。下面的表格中分别列出了产品和服务的特征和益处。
产品和服务
特征
益处
内衣
纯棉
对身体健康
服务
第二个工作日上门服务
迅速地解决问题并减少客户麻烦
处理器
主频2G的奔腾四代处理器
能够满足客户的图形处理要求
电话交换机
可以扩充到十万线
满足区域内三年电话增长的要求
　　客户的需求往往是多方面或者矛盾的，这给说服的过程带来了复杂性，因此销售代表要确认客户是否接受自己的观点。例如，一位顾客要买一部轻薄的手机，另外由于每天通话时间较长，希望电池能够更持久一些。这两个需求就是有矛盾的地方，因为持久的电池就造成手机的重量增加。销售代表在推荐了一部手机之后应该询问客户是否能够满足客户两个方面的需求。
第四节 计划下一步
案例35：意外的发现
销售是一环扣一环的，销售代表在与客户接触时要仔细倾听。找到客户的兴趣，然后据此向客户提议下一步，将销售一步一步地进行下去。
（上接案例34）
　　“张主任，我已经将您的要求都记下来了。您看有哪方面需要我们配合呢？”
　　“现在没有。”
　　“张主任，我们公司向客户提供测试用的服务器。我们可以帮助您做一个测试，看看我们的服务器按照您的配置能够跑出什么样的速度，每秒钟能够处理多少笔业务。”
　　“好主意，这样可以帮助我们确认我们的配置。什么时候可以出结果呢？”
　　“您希望什么时候呢？”
　　“我们要在三周内确定配置，所以最好在两周以内。”
　　“确认配置是为了写招标书吗？”
　　“对，现在还没有公布。”
　　“我不会在外面讲的。我立即就去安排测试。我走之前想问一个题外话。张主任，我来之　　前知道您是军人出身，没想到您非常精通技术。您为什么这么熟悉计算机的呢？”
　　“没有什么秘密。干一行，学一行吗。主要是后来学的，当然以前也有一些基础。”
　　“这很了不起。张主任，我就告辞了，有进展我会立即通知您的。您还有其他事情吗？”
　　“没有了，再见。”
　　在整个面对面销售过程中，销售代表应该确定客户的采购阶段。在不同的阶段，客户有不同的要求。根据客户所处的阶段，销售代表应该注意客户的兴趣在哪里、客户希望的下一步行动是什么。销售代表建议的下一步行动既要对满足客户的需求有帮助，又有利于自己赢取定单。计划下一步包括总结、提议下一步和征询意见三个步骤。
　　在销售代表准备结束拜访时应该对这次交谈做一个总结，重提客户谈到的要求，以及能够提供的方案的益处以及特征。销售代表根据观察或者先前的计划提出可以配合客户要求的行动。最后销售代表应该征询客户意见。经常使用的提问方式有：“您看呢？”，“您的意见呢？”或者“您有什么看法？”
第五节 观察
案例36：联众网上的切磋
了解客户的资料是进行销售的基础。在短短的三十分钟的拜访时间，销售代表怎么能够了解客户的资料呢？
　　一位销售代表去拜访山西邮电的一位重要客户。由于工作的原因，销售代表不可能多次拜访这个客户，必须在一次拜访中了解客户的资料，迅速与他建立互信的关系并计划下一步行动。拜访的对象是山西邮电系统主管采购的刘主任。
　　销售代表来到客户的办公室，敲门进去。刘主任正在打电话，示意销售代表坐下来。销售代表坐在沙发上，并利用这段时间仔细观察客户的办公室。这是一个很大的办公室，刘主任的办公桌靠近窗口，上面堆放了很多资料。刘主任的对面是一个书架，书架上摆满了书籍。办公桌和书架的左边是沙发和茶几，茶几上有很多技术方面的杂志。在门口左边的墙角里有一台放在电脑桌上的台式电脑。沙发离电脑很近，可以看到电脑上有客户下载的股票和围棋的图标。
　　“我来之前就了解到您是技术出身，对计算机非常在行。桌上的这些资料都是很专业的杂志，您一直都在看吗？”
　　“对。每一期我都看。”
　　“您都关心哪些内容呢？”
　　“我主要看一些产品的动态和一些应用方面的文章。”
　　“这确实是一个了解行业状况的好方法。我这次从北京过来是专门拜访邮电系统的客户的，您已经采购了不少我们的产品，我希望听取您的使用意见。另外，我们也有很好的高端产品，也希望利用这个时间了解一下您这方面的需求。您看好吗？”
　　“好吧。”
　　半个小时以后，销售代表认为已经可以告一段落了，便说：
　　“刘主任，您书架上书很多。我能看看吗？”
　　“好吧。”刘主任离开座位，与我来到书架前。
　　“哦，《资治通鉴》，我正想买一套。《资治通鉴》有很多版本，您的这套是柏杨版的，您觉得怎么样？”
　　“柏杨版的比较通俗，还不错。”
　　“您喜欢看哪方面的书？
　　“我最近对历史方面的书比较有兴趣。另外一直在看技术方面的书。”
　　“我也是。我可以去机房参观一下吗？小李告诉我您的机房的设计是一流的。”
　　结束拜访回到北京以后，销售主管写了一封信给刘主任，对他的接待表示感谢。与信一起寄给客户的还有一套销售主管非常喜欢的二月河著的《雍正皇帝》和《乾隆皇帝》。另外，经理要求销售代表尽快在刘主任这里做一次新产品的技术交流。销售主管也喜欢围棋，便开始约刘主任在联众网上下棋，两人很快成了棋友。
　　在与客户见面的同时要注意观察客户的表情、办公室的布置、桌子上的像册等一切可以看到的情况，这些资料都可以成为销售的良机。例如，销售主管看到刘主任有很多技术方面的资料，说明他对技术非常在行，一定会欢迎技术交流之类的活动。当看到客户在读《资治通鉴》，说明他喜欢历史，销售代表可以寄一套类似的书籍给他。客户的电脑里有围棋，证明他经常在中午利用休息时间上网下围棋，销售代表可以每天中午在客户经常上的联众网上找他。客户有兴趣抄股票，销售代表可以等客户来北京的时候，请他与自己在证券公司里的大学同学一起吃饭。超级的销售代表可以在与客户相处时察觉很多蛛丝马迹，这些资料都会对销售有很大的帮助。
第六章 销售演讲技巧
第一节 演讲的威力
案例37：大老板
演讲可以影响别人对一个人的看法，别人的看法会影响一个人的前途。

　　2000年8月，我从销售部门转到销售培训。两个月后，负责新员工培训的同事离开了公司，12月，另一位负责管理层培训的同事离开了。同时另外两个新的同事几乎同时加入了培训部门。这样到2001年5月，我们培训部门三个人加在一起，在培训这个职务上的工作经验只有十二个月。
　　“三个加在一起只有十二个月培训经验的人怎么可能将培训做好，甚至他们自己还不知道什么是培训。”很多公司的高层管理者这样想。
　　2001年4月底，我正在参加两天半的演讲技巧的培训，接到通知：亚太区人力资源的总裁要来厦门，检查每个部门的工作，将由我来汇报关于培训方面的工作情况和进展。中国公司的人力资源总监，也就是我的直接主管非常担心，毕竟我们在培训方面的经验太少了，虽然他一直认为我们做得还不错，但是向总裁汇报却是另外一回事。我也很担心，因为我以前都是做销售工作，开会时只要拿出销售额就行了，这次汇报是不同的。
　　考虑到我正在参加培训，所以汇报时间安排在培训之后的下午。我在参加演讲技巧培训，刚好可以现学现卖了。在演讲技巧的培训中，每个人要准备一个演讲题目，一边学习技巧，一边用这个题目反复练习。讲师的名字叫做Paula，来自巴西，在新加坡开办了一家培训公司。她非常认真和敬业，当学员做得好的时候，她会举起双手来向他庆祝；如果她不满意，她会手把手地来给学员亲自示范。只要她认为不合格，学员就要不断练习下去。我花了整整两天半的时间来准备和练习这个即将到来的汇报，无论从内容上，还是在坐姿，语言的停顿和强调，都练了数不清的次数。Paula告诉我，她相信我讲的内容一定很好，只要能够在开始的时候抓住他们的注意力就行了。Paula与我一起设计了一个开场白。
　　第三天下午，我提前十分钟来到会议室，将笔记本电脑与投影机连接好，等待两个老板进来。汇报开始了，我先向他们提了一个问题来抓住他们的注意力。
　　“请问，您在新加坡的培训队伍加在一起的培训经验有多少年？”
　　“大概三十年吧。”副总裁计算了一下告诉他。
　　“但是，我们培训部的三个人加在一起的培训经验只有十二个月，您一定担心我们的成绩怎么样。现在我来介绍2001年第二季度计划执行的情况以及下个季度的计划。这样您就可以有一个完整的了解。我可以开始了吗？”
　　一个小时的介绍时间过去了，两个人只是在一些不清楚的地方提了几个问题，我做了澄清。结束了这个汇报时，副总裁非常满意，连声说“非常好。”
　　结束的时候，我并不知道效果怎么样。直到一个月后，这位总裁打电话给我的顶头上司，说他对培训部的工作非常满意，希望能够给这个部门多一些的发展机会。
　　销售代表与公司内部人员的一个会议算是演讲吗？在英文中，Presentation是一个常用的词汇，指的是介绍人向他的听众进行介绍。这种介绍可能在会议中，也可能是销售代表与经理一对一的汇报，也可能是面对很多人。在销售中，销售代表在展会、技术交流或者是拜访客户的时候，客户允许销售代表用一段完整的时间向客户进行介绍，就叫做销售演讲。其实，销售代表不仅仅使用销售演讲，还可以利用演讲形式来建立定期的机制与同事和经理保持沟通。
　　演讲是有说服力的沟通方式。销售代表除了销售技巧以外，还要具备五个基本的知识和技能，其中一个就是沟通的技能。沟通有多种方式，电话、写信、见面和会谈，其中最有影响力的方式是演讲。优秀的销售代表经常利用这种方式来销售，八种武器中的展会和技术交流都是销售代表可以通过销售演讲来影响客户的机会。
　　Oracle中国公司管理售前工程师部门的总监是非常好的销售演讲者。1998年，电信系统电信客户综合管理系统，俗称“九七工程”，邀请Oracle、Informix和Sybase来介绍各自的数据库产品。客户没有使用过大型数据库，这次介绍不仅要介绍产品，还要结合客户的实际情况提出建议，是一次十分重要的技术交流。Oracle的介绍安排三家公司中的最后一家公司。其他两家公司介绍结束时，Oracle的总监走进了客户的会议室。两个小时过去了，她的介绍结束时，客户们纷纷起立，爆发出一阵阵掌声，当场决定使用Oracle数据库。
　　将客户与演讲者关在一起两个小时，客户走出办公室的时候，当场就决定进行采购，这就是销售演讲的最高境界。
　　作为一位销售代表，应该创造尽可能多的机会进行销售演讲，并尽可能请到重要的客户来参加。如果一位销售代表每个月做三次销售演讲，每次有十五个重要客户参加，一年下来就有了四百多个潜在的重要的客户。除了对客户，销售代表应该定期地向支持销售的部门介绍销售的状况，让他们明白销售工作的优先级。当他们知道客户的重要程度之后，销售代表才可以放心地让他们帮助进行销售。销售代表与支持销售的工程配合良好后，完全可以安排工程师单独去客户那里工作。
第二节 演讲的四个步骤
案例38：小戴尔的故事
北京电信是重要的客户，已经订购了不少产品。北京电信下属六个分局，每个分局都有自己的采购渠道。销售代表只能打入一些电信局，还没有办法完全占据这个市场。有什么办法能够使自己成为北京电信的长期供应伙伴。
　　怎样能够与北京电信建立长期的合作关系？这位销售代表计划采用一个大型的会议来确定这种合作关系。
　　销售代表开始通过自己的合作伙伴来帮助组织这个会议，销售代表先与这个合作伙伴确定了名单、时间、地点和会议的主题。销售代表计划将要在这个包含了所有北京电信的重要客户面前做一个半小时的演讲，这是一个很大的挑战。
　　为了这个重要的会议，销售代表开始准备演讲内容。他首先研究了参加会议的客户的情况，他们有技术背景吗？他们对自己的公司了解程度怎样？他们向哪几家竞争对手采购同样的产品，他们的关系如何？主要客户的名字、年龄和他们的爱好。由于销售代表要使用笔记本电脑和投影机来演示，所以将内容作成Powerpoint的文件，他尽量归纳这些文件，使页数减少到大约十页。主要内容确定之后，销售代表开始想办法使演讲精彩起来，销售代表设计了能够立即抓住客户的开场白和一些引人入胜的故事来说明自己的观点，还有颇具煽动性的结束语。
　　会议开始的前一天，销售代表把自己关在公司的会议室里进行演练。演练中，他检查内容是否合乎逻辑，段落之间的转换是否合理，调整文件的页数、讲话时间和提问时间的分配。这天下午他花了三个小时来演练。从会议的计划到会议的开始，销售代表用了一个月的时间计划，准备和演练，会议时间终于到了。他从一个小故事开始了自己的销售演讲：
　　“一九八四年，在美国的德克萨斯州州立大学，一个大学三年级的学生急匆匆地从教室跑回宿舍。宿舍里到处堆满了各种各样的电脑零件，他将这些零件整理好，藏在床底下和卫生间里。刚刚收好，一对五十岁左右的夫妻就到了门口，今天这个年轻的学生和父母要进行一个重要的谈话：父母坚决不同意这个大三学生退学去自己开公司。父母不明白他们的孩子出了什么问题，放着很好的医学专业不去读，却要去自己生产电脑，认为这个孩子的理由不太现实，他希望根据客户的要求组装电脑并直接将电脑买给客户向IBM挑战，这在当时是不现实的。三个人谁也说服不了对方，最终他们达成了一个协议：先休学一年，如果这家新开的电脑公司在一年以内没有起色，他还要回到大学继续读完他的学位。”
　　“十六年过去了，这个小伙子没有回到大学攻读他的医科学位，而以他的名字命名的公司已经成为世界上最大的个人电脑公司，这个小伙子也成为了全球四十岁以下的全球首富，这个小伙子就是迈克尔戴尔，他创办的公司就是戴尔计算机公司。戴尔公司就凭了一个简单的理念创造了信息产业的一次革命。这个理念就是“安定单生产，直线订购”，下面我们就一起看一看一个简单的理念会给客户带来什么益处使得客户不断地采购戴尔电脑。”
　　一个半小时过去了，销售代表的演讲按时结束了，销售代表走下讲台的时候，听众中爆发出了一片掌声。接下来是客户的讲话和午餐。通过这次会议，北京电信认可了戴尔公司和产品，并开始大规模使用戴尔的电脑。
　　一个成功的销售演讲包含计划、准备、练习和演讲四个步骤。计划的目的是确定演讲的目的以及时间、地点和参加的人员。在准备过程，销售代表根据客户的要求安排和设计演讲内容。销售代表作为演讲人，在演讲前的练习过程可以保证演讲的质量和影响力。在客户面前的演讲是整个演讲流程的最后一个阶段。
　　一个好的演讲需要进行充分的设计和准备。案例中的销售代表计划用一个大型的销售会议使公司成为北京电信的长期合作伙伴。在计划过程中，他通过一个合作伙伴邀请到重要的客户并确定了时间、地点和主题。首先，销售代表要回答下面的问题：为什么要做这个演讲？希望达到什么目的？然后销售代表应该分析自己的客户，包括客户的经验、知识背景、需求和目标，最后要确定演讲时间和环境。通常一个重要的销售演讲可能是在很早以前就开始计划了。
　　一旦开始准备讲演内容的时候，销售代表就进入准备阶段。准备的第一步是理清自己的思路，结合演讲的时间长短确定内容。现在销售代表通常用笔记本电脑与投影机直接相连，将内容投影到幕布上。这样销售代表就需要将讲演的内容用电脑做成Powerpoint文件。编辑文件时，销售代表要注意下面几个因素：
注意事项
要求
文本
字体不要小于十八号字
图片
不要滥用Powerpoint中附带的图片库，只有对内容有增加时再使用
空白
尽量使空白的部分比较均匀，不要出现左右或者上下分布不均匀的情况
颜色
有些颜色在电脑的屏幕上和实际投在屏幕上是不同的，例如黄色。所以在搭配适当的颜色时，要考虑到实际的投影情况。另外颜色应有明显的对比，注意是否在同一页使用了相同或者相近的颜色
细节
没有一个听众会伸长脖子去仔细地看幻灯片中的细节，听众都会选择仔细地倾听演讲者的声音。所以不要将一大堆细节放到幻灯片中。有时，一些数字和结果是非常关键的，这时可以另做一份手稿，在手稿中详细列出这些细节
　　没有一个人天生就是一个演说家，演说家在上台之前会对着镜子精心地设计和练习每一个细节。如果销售代表是第一次讲一个全新的题目，销售代表应该至少在演讲前花两倍的时间来练习。尤其对于新手，充分的练习可以使自己从刚刚上台的紧张中解脱出来。
计划、准备和练习结束后，演讲的一切才准备就绪，可以登台亮相了。前期的成果在这个时候将全部显现在听众面前。
第三节 肢体语言和表情
案例39：表情与谋杀
一个女人谋杀了他的男友并谎称有人抢劫了他们并杀死了她的男友。警察来到现场之后，很容易地识破了她的谎言。警官有什么绝招吗？
　　一天夜晚，警察局接到从海边打来的报警电话。一个女人在电话里称她和他的男朋友正在海边散步，一个蒙面人从黑暗中跳了出来抢劫，两个男人打了起来，强盗用刀杀死了她的男友，向远方跑去，启动了事先已经准备好的汽车逃走了。
　　警察迅速来到海边的现场。出事地点在海边的公路上，一边是大海，另一边是山崖，前后都是看不到尽头的公路。月光很亮，照得四周十分清晰。年轻的警察们首先检查了现场，经验丰富的警官然后开始询问女士：
　　“你的名字和你的住址是？”
　　“......”
　　“你与你的男朋友认识多久了？”
　　“大概三个月了吧。”
　　“怎么认识的？”
　　“在舞厅里。”
　　“你们几点钟出来的？几点钟到这里的？”
　　“我们晚上七点左右出来的。大约乘车半个小时到了那边的公共汽车站，走到这里大约十五分钟吧。”
　　“凶手逃走时开的车是什么牌子的？什么车？”
　　“丰田佳美”
　　“凶手逃走时开的车是什么颜色的？”
　　“哦，黑色的。”女人思考了一阵，回答道。
　　警官仔细听着女人的回答，并注视着女人的眼睛。谈话结束后，警官来到正在勘察现场的警察旁边，小声地说：“仔细检查现场，这个女人在说谎。”
　　经过调查，果然不出警官所料，是女人与男友发生争吵，女人用事先准备好的匕首趁男人无意之中杀死了他，并试图将男友的被杀推卸到强盗身上，以逃避责任。
　　警官是怎么发现她是在说谎呢？
　　肢体语言是指人的肢势和表情。在人与人之间的沟通中，肢体语言是非常重要的因素。在上面的案例中，警官来到现场的时候，询问一些简单的问题并注视着女人的目光。开始时女人从自己的记忆中寻找答案，她的目光会不自觉地向右上方望去，突然间警官询问凶手的汽车的颜色时，如果女人亲眼看见了这辆车，她需要回忆那时的情景，目光不会改变。但是警官发现女人的目光转向左上，证明这个女人正在编造，她在思考应该是什么样的颜色比较合理，例如会不会被夜色笼罩，丰田佳美有没有生产这种颜色的车。女人不是在回忆而是在用逻辑思考，她的目光自然就转向了另外的方向。
　　听起来很玄妙，但事实就是这样。很多实验证明，人们在思考时或回忆时目光是转到不同方向。不仅据此可以判断对方讲话的真伪，这样可以通过人的目光深入到这个人的内心世界。销售代表在做讲演时，所有客户的注意力都集中在演讲者身上，销售代表的紧张、不安或者任何情绪都瞒不过下面的客户。而且客户可以通过销售代表的表情、目光可以判断出这个销售代表对自己演讲的内容是否有信心。通常在人与人之间的沟通中，对方得到的信息只有百分之八来自于语言中的文字，百分之三十八来自于声音和声调，百分之五十四来自于视觉。
很难对演讲的服装做一个简单的规定，但是在销售演讲中，标准的商业服装总是庄重和恰当的。讲演时的标准商业套装与拜访客户时相同：
衣着
商业习惯
西服
深蓝色或者黑色，上衣与裤子同色
衬衣
白色或者蓝色
袖口
衬衣领口超出西服袖口约两指
领口
衬衣的袖口与脖颈之间不能超过两指的距离
皮鞋
黑色且不能有鞋带
袜子
纯棉的黑色或者深蓝色袜子，足够的长度以免露出小腿
胸卡
如果佩带胸卡的话，将它夹在西服的左领的位置。传统的带法是夹在左胸的西服口袋上。但要夹在左领上，客户会更容易看清上面的内容
　　面对客户开始演讲的时候，销售代表会觉得有些紧张，这会使得自己的表情显得有一点不自然。没有关系，销售代表可以深吸一口气，紧张的表情就会消失。充分的准备也可以帮助销售代表控制自己的表情，一个非常好的演讲者在每一次重要的演讲前，要花几倍的时间来练习演讲的内容。如果一位销售代表公开演讲的经验不丰富，至少应该要花五倍于演讲的时间来准备和练习，当对内容滚瓜烂熟地时候，演讲者才有充裕的时间来注意自己的表情。
　　正确的站姿是面对听众，脚尖之间的直线将所有的听众都包括进来。通常有经验的演讲者将双手放在胸前，这样双手最容易变幻出各种手势来配合演讲。在销售演讲时，忌讳的站姿是双手背在背后或者双手交叉放在胸前，这两个肢势带给客户的感觉是命令和威胁。演讲者还可以利用站立的位置来控制听众的注意力。在演讲的时候，有的听众会互相之间窃窃私语，影响到演讲。演讲者如果直接提出警告，可能会造成情绪的对立。有经验的演讲者会看似不经意地走到私语的听众旁边，这时这位听众就会自觉地闭上嘴。
　　很多人在第一次做演讲时，会发现自己的声音已经紧张的失去了控制。如果演讲者都能够听出自己的的声音变得颤抖和细小时，听众更很容易地听出来，他们会由此发现演讲者胆怯或者紧张，他们便不会信服演讲者的介绍。演讲者的声音应该洪亮和清晰、并利用抑扬顿挫的语调来强调自己的重点。此外，有经验的演讲者在强调一些重点时常常会使用沉默。听众因为演讲者的沉默而宁静下来，听众会提起精神来注意谈话的内容。
　　在一个成功的销售演讲中，销售代表不仅要准备好演讲内容，肢体语言也是重要的因素。
第四节 销售演讲
案例40：先救谁？
工程师必须在四个小时之内到达客户现场，工程师在匆忙之中将行人撞倒在街头。他是先将行人送到医院呢？还是先去客户那里？

　 “一天，我们公司的一个银行客户的服务器的电源发生了故障，立即打电话到我们公司的技术支持热线，工程师接到电话以后立即就派我们的工程师上门更换电源。我们的工程师知道服务器上的应用非常重要，服务器已经停了下来，如果不尽快修好会给客户带来难以承受的损失。工程师准备好零件，驱车前往客户的办公楼，一路上，工程师为了早一点赶到客户现场，将车开得飞快。离客户的办公楼只有两条街的时候，一个行人小跑着横穿公路。工程师来不及刹车，将行人撞倒在地。工程师全身的冷汗都流出来了，马上下车来看这个行人的情况。还好只是腿骨折了，血流了一地，人没有大问题。工程师低头看了一下手表，已经是三个多小时了，如果将行人送到医院，他再去客户那里就一定会迟到。如果大家处在这位工程师的地位，大家觉得自己应该怎么办？”
　　“行人只是腿骨折了并没有生命危险，那边的服务器还瘫着呢。如果去了医院，挂号和看病，还不知道还要等多久才可以赶到客户那里。工程师犹豫了一下，决定先将电源交到客户那里，立即回来将这个行人送到医院，他俯下身告诉行人等他一下，十分钟之内他就能回来送他去医院。”
　　“十分钟以后，我们的工程师从客户的办公室回到车祸的地点，行人已经不在了，警察却在等他。虽然责任不在我们的工程师，但他还是因为没有将受伤者尽快送到医院而被拘留了三天。”
　　“这是一个真实的故事，说明我们将客户放在多么重要的位置。在我们公司里最重要的、公司最优先的就是客户的体验。因为如果没有客户的支持，我们公司就难以生存下去。尽善尽美的客户体验是我们售后服务的宗旨。”
　　“我是公司北方区销售主管，负责在华北区的业务。感谢大家能够参加我们这次的研讨会，我们公司能够给您带来全新的服务理念和更好的服务。今天，我的题目是技术支持和服务，在这一个半小时的时间里，我主要介绍三个部分的内容，第一部分是我们公司提供的终身的技术支持服务，第二部分是第二个工作日的上门服务，第三部分是我们的免费备件更换服务。”
　　“......以上就是戴尔向客户提供的技术支持和服务的基本模式。我们做一个简单的回顾，我们的服务部门通过800号的电话技术支持服务，可以使客户得到最快速和及时的服务，而且百分之八十的问题可以在电话中解决。如果工程师在电话中不能解决，上门工程师会在第二个工作日上门维修，通常百分之九十五的问题在上门之后都可以解决，如果工程师一次上门维修不能解决，工程师就将这个客户的服务请求升级，通常问题可以在三天内得到圆满的处理。除此之外，我们还提供三年的免费备件更换，所以您不用担心维修带来的费用。”
　　“非常感谢大家光临并和我一起探讨了我们的服务模式以及这种服务模式可能给您所在的机构带来的益处。不过，在结束之前，您可能会关心那个闯了车祸的工程师的命运：他被拘留了，三天不能上班，公司是怎么处理的呢？算事假，还是算旷工？大结局是公司了解到实际情况以后，派代表去医院看望了受伤的行人。这个工程师被评为年度最佳服务之星，并且公司承担所有费用邀请他和他的女朋友参加了一年一度的奖励大会，会议在美丽的泰国布吉岛举办。”
　　“下面，有请我们的产品工程师介绍我们公司的各个系列的产品，我的演讲就到这里，再一次感谢大家的参与。谢谢。”
　　在一次演讲中，真正能够给听众留下印象的只有以下几个地方，所以销售代表一定要在这些地方做得与众不同才能获取听众的欢心并给观众留下深刻的印象：开场、结束、精彩的例子、故事和它们的意义、重要的指标和数字、新颖的观点和想法、以及不断重复的重点内容。在案例中，如果销售代表只是平淡地讲述四个小时内上门服务，客户的印象并不深刻，通过讲一个服务过程中的车祸的故事，客户就会留下难以忘记的印象。
　　杰出的演讲都有固定的规律。在这个案例中，演讲是按照以下的顺序进行的：第一步是亮相。销售代表在听众面前开始讲话之前，应该与听众进行目光的交流，确保自己在每个人的视线之内。而且如果听众中有自己熟悉的客户或者重要的来宾，应该点头示意。第二步是吸引注意力。这个时候，每个人的注意力都集中在销售代表身上，他们会通过销售代表在一分钟之内的表现来判断他的价值。销售代表必须有一个精彩的开场来抓住他们的注意力，可以讲一个意味深长的故事或者向他们提一个问题。在案例中，销售代表讲了一个服务方面的故事，通过这个故事引出主题。第三步是感谢听众，在引出主题之后，销售代表应当表示感谢客户的参与。第四步是陈述演讲的意义和价值。客户来听销售代表演讲，希望能找到有价值的产品或者解决方案，销售代表能给客户带来什么益处？接着销售代表就要阐明这一点。例如：“我们公司能够给您带来全新的服务理念和更好的服务。”第五步是内容简介。销售代表必须在演讲中反复强调和说明自己的重点，但又要注意不要让客户觉得演讲者颠三倒四。演讲开始时的内容介绍和结束前的总结是非常好的重复自己重点的地方。而且，前期的内容简介还可以帮助客户了解这次谈话重点，使演讲更易于被听众理解。第六步才是演讲主体。销售代表可能花百分之八十的时间用于演讲的主体内容，但不要在开始演讲时就跳到这一部分，这时演讲者还没有进入角色，听众也没有做好准备。在一个演讲中，尽量将内容归纳成三点到五点，并通过数据、精彩的故事来证明这些要点。第七步是总结。总结的第一个目的是又一次重复演讲的重点，第二个目的是销售代表可以借总结很自然地将话题转换到最后一个重要的部分，就是希望客户听众做什么。最后，销售要号召行动。演讲不是请客吃饭，销售代表希望通过演讲达到什么目的？让客户买自己的产品还是使客户相信自己的服务？演讲结束之后，销售代表不要忘了要求客户购买或者尝试自己的产品和服务。好的演讲是具有煽动性的。
第七章 战胜异议
第一节 克服客户的不关心
案例41：闭门羹
客户就要发出招标书了，可是销售代表还没有见到关键的决策人，客户的局长和计划处的处长。他的经理匆匆飞到客户所在的城市，希望能够见到这两位客户。在电话中客户拒绝了销售主管的拜访请求。于是销售主管和销售代表在上班前在办公室门口堵到了局长，局长却说有一个重要的会议，没有时间。销售主管只能一事无成地返回北京吗？
　　1998年，全国的电信系统都在上电信综合管理系统的项目，一个省电信客户的决策人是邮电管理局的局长。局长通常只是在签合同的时候才出面见一下厂家，主要的具体工作都是由相关的处室来办理，其中计划处是最关键的部门。销售代表拜访了相关部门，但是一直没有见到局长和计划处的处长。销售代表先给计划处打了电话，接电话的人让他等一下，估计他是请示处长去了，电话沉默了一下，对方说处长很忙。
　　客户就要发出需求书了，销售代表必须在发出来之前拜访局长和计划处的处长。他的经理立即从北京飞到客户所在的城市，一定要见到客户的决策人。
　　他们决定直接去局长的办公室拜访。客户上午八点半上班，他们在八点十五就来到局长办公室门口。这是等到局长的最好时机，等局长一开始工作，就很难打断他了。一会儿，一个四十多岁的男士朝办公室走来，两人猜他是局长，就硬着头皮上前打招呼。
　　“请问，是张局长吗？”
　　“你们是？”
　　“我是参与电信客户综合管理项目的XXX公司的销售主管，我们是公司信息产业部电信综合管理系统选型的厂家之一。我昨天拜访了电信处，今天就要离开了，所以在离开之前上门拜访您。事先没有约好，请您原谅。”
　　“我马上要去开会了。”
　　“那好，我抓紧时间谈几分钟。”
　　“不行，我现在就要走了，我的会议很重要。”
　　客户斩钉截铁地拒绝了他们的请求，甚至不肯让他们进办公室。如果这时离开客户的办公室，就很难再有机会拜访这位局长了，就两手空空地白来一趟。可是局长已经讲得很清楚了，再纠缠下去就显得无理了。
　　“我今天就要回北京了，您非常忙我就不耽误您的时间了，但是我能不能见一下相关部门呢？比如计划处？”
　　“行，这事归他们管。你去见他们吧。”
　　“他们也不见。”
　　“谁说他们不见，我给你打个电话。”说完，局长拿出手机按起来。“老刘，我这里有两个XXX公司的人去见你，你接待一下。”
　　“你去见计划处的老刘吧。他在六楼。”局长打完电话冲销售代表和经理说。
两人向局长表示感谢之后，交换了名片并表示一定再次登门拜访，握手之后，离开局长的办公室来到计划处。
　　销售代表和他的主管刚到门口，刘处长亲自迎了出来，迎进了贵宾室。寒暄过后，他们进入了主题。
　　“刘处长，我们专程来拜访您的目的是为了这次的电信客户综合管理系统的建设。我们在这方面很有经验，我们希望看到在贵局的项目中有合作的机会。您对全省的这个项目有什么要求呢？”
　　“电信综合管理系统？那个项目归电信处和信息中心。”
　　“没错，电信处是最终的使用部门，信息中心负责设计和以后的维护。计划处现在还没有参与进来，但重要的项目都要经过计划处把关。是吗？“
　　“那到是。”
　　“这个项目是明年省局提高客户服务质量的重点，是一个非常重要的项目，在关键时刻，您一定也会帮助他们把关。”
　　“那是下一步的事情了。”
　　“我同意，作为一个供应商我们非常想听一下您对这个项目的看法，因为您的意见对这个项目的发展非常重要。而且刚才张局长也让我们跟您谈谈，他也非常重视您的观点。”
　　“是吗？张局长这样讲？”
　　“对呀。要不然他为什么给您打电话呢？我看在这个项目中您的意见很重要。您对这个项目的看法是什么呢？”
　　刘处长讲完，叫来了相关人员来介绍项目的情况。一个小时之后会谈结束了，销售主管邀请刘处长共进晚餐，刘处长接受了邀请。
　　客户不会没有经过任何疑虑就进行采购，销售代表在签到定单以前一定会遭遇到客户的顾虑和拒绝，销售代表首先在心态上要坚信：执着战胜拒绝。
　　客户是否会对销售代表不断的拜访和电话感到厌烦？这要看情况。如果客户要进行采购并急于寻找供应商，客户会希望与销售代表接触并接听销售代表电话；如果现在没有采购计划，而且客户认为这个销售代表以后也不能向自己提供有益的产品和服务，销售代表却不断地打电话给客户，客户便会在电话上拒绝销售代表的拜访；如果客户现在虽然不采购，但是这个销售代表有可能以后提供服务，客户会暂时拒绝。如果销售代表持续打电话给客户，客户则可能会听听销售代表的介绍。
　　因此销售代表的一次与客户的接触有三种可能：第一种可能是当客户正要购买，而且销售代表的产品能够帮助客户的时候，客户会立即与之接触；第二种可能是客户觉得销售代表根本对他毫无意义，这时他会直接拒绝销售代表的拜访请求，这时销售代表就要想一想：“我能够对客户本人和所在机构提供什么帮助？”如果销售代表确信自己的判断是正确的，便可以继续拜访客户。第三种，自己对客户可能会有帮助，但现在客户并不急于开始采购，这时销售代表千万不要放弃，只要找几个借口再打几次电话，客户就会同意见面，谈出计划和需求。
　　如果客户即将有采购，客户有时也拒绝与销售代表见面，这是为什么？因为客户现在不了解销售代表的价值对他有什么益处，但是为什么客户没有看到呢？第一个原因是因为不同的客户在不同的采购阶段中关心不同的事情。我们来仔细分析一下什么客户在什么阶段愿意与供应商接触。从下表中可以看出，技术部门始终有兴趣与厂家接触，因为他们始终要了解技术的发展趋势。采购部门通常也需要与厂家打交道，因为这是他们的工作。其他的客户则是在不同的阶段才有兴趣与厂家接触。或许你的产品对客户有益，但是现在对你不关心的客户并不负责这件事。

发现需求
内部酝酿
系统设计
评估比较
购买承诺
实施
高层行政主管
没必要
没必要接触供应商
没必要接触供应商
可能
可能
愿意关注结果
使用部门管理层
没必要
了解价格申请预算
了解产品设计方案
评估比较
谈判
实施
技术部门管理层
了解产品业界动态
收集资料
设计方案
评估比较
谈判
实施和服务
采购/财务
没必要
没必要
没必要
参与
参与
没必要
　　另一种是因为客户已经有了满意的长期性的供应商，客户没有计划选择新的供应商。客户知道一旦与销售代表接触，就有可能被销售代表缠上，而现在的供应商还能够满足要求时，客户不愿意花时间与其他供应商接触。
　　既然客户现在不关心，那么就先不要找客户，等客户关心的时候再与他们接触，这样行吗？当然不行。销售就象打仗，如果销售代表老老实实地一步一步地做，只有死路一条，因此销售代表必须抢先一步得到客户的支持。无论客户由于什么原因对销售代表不关心，只要销售代表的产品确实对客户有独特的益处或者价值，销售代表就应该利用这个价值或者益处来使客户对自己产生兴趣，这样对客户也没有坏处。对于因为处于采购流程中不关心采购的客户，销售代表应找出他们关心的地方，对他们进行说服。既然早晚都要参与，早参与不是更好吗？一个优秀的销售代表会尽早地接触客户的最高层。
　　现在暂时不关心的客户将来要对销售造成影响，因此销售代表应当比竞争对手抢先一步接触客户。首先你要克服客户的不关心，克服客户不关心的第一步还是要见到客户，销售代表往往各显神通，通过熟人引见，或者邀请公司的高层主管拜访。见面后，当客户表达出不关心时，销售代表应首先表示理解客户的观点，然后利用询问使客户察觉自己的价值。例如：
步骤
做法
例句
倾听和分析
仔细倾听和分析，避免争执

认可和赞赏
理解和支持客户的初衷，但不要支持客户的异议
“没错，电信处是最终的使用部门，信息中心负责设计和以后的维护。”
询问
使用开放性的问题来搜索可以影响客户的答案。使用限定性的问题来引导客户
计划处现在还没有参与进来，但是省局的重要项目都要经过计划处的把关。是吗？
介绍和说服
使用特征、益处和支持文件证明价值
这个项目是2001年省局提高客户服务质量的重点，是一个非常重要的项目，在关键时刻，您一定也会帮助他们把关。
征询客户意见
当你已经克服客户的不关心时，得到客户的允许，以进行下面的议程
“我看在这个项目中您的意见很重要。您对这个项目的看法是什么呢？”

第二节 克服客户的怀疑和误解
案例42：邓世昌与外企员工
在国家部委的全国性的一次招标会上，一位在安全领域专研了几十年，并颇有权威的总工程师提出了关于安全性的问题。没有一个厂家的工程师能够真正理解他的观点，更无法说服他。接下来就是下一个投标商的介绍了，总工程师又提出了他的问题。怎么克服总工程师的顾虑呢？
　　某部委要为全国的各个省的厅局采购一批服务器，这个定单十分重要，吸引了几乎所有的供应商。经过无数次的拜访、交流、会议和各种各样的商务活动，采购进入了最后的阶段。客户将举办最后一次的技术澄清会，参与部门的领导以及主管项目的厅长将出席会议。
这天下午，每个厂家的代表都来到了部委的办公大楼。会议将按照抽签顺序轮流进行，在会议的同时，厂家的投标书的价格将公开公布。在会议结束以后，客户将开会讨论选出供应商。按照抽签结果，一家提供集成服务的公司抽到倒数第二个。前面的厂家结束出来的时候，这家公司的销售人员看到这些厂家的销售代表和工程师显得有一些沮丧，便知道这将是一个非常艰苦的会议。
轮到这家公司了，销售代表和工程师们进入会议室。所有的重要客户都云集一堂，厅长坐在中间，总工和一堆处长坐在厅长的身旁。客户给这个厂家三十分钟来介绍自己的方案，客户随时可以中断并提问。销售代表一开始介绍，客户的提问就一个一个地抛过来，销售代表只好逐一地解答，解答之后再继续介绍自己的方案。当谈到方案的安全性时，局长旁边的总工开口了，会场立即静了下来。
　　“你知道我们部委的性质，安全性是最重要的。我们不希望资料有任何泄露。你们在方案中是怎么考虑的？”
　　“我们的方案充分考虑到了安全性。我们的产品都符合国家关于安全的标准。”销售代表答道。
　　“我参与了国家安全标准的制定。并不是表示符合国家标准的产品就一定安全，国家的重要机密都会通过这个网络传输，可是计算机的操作系统、电脑的处理器、存储器以及网络设备都是国外提供的，而且网络又和因特网相连。你们怎么能保证这些数据不会通过因特网流出。如果在这方面出了问题谁也承担不了责任。尤其主要的设备都是美国公司提供的，在紧急的时刻造成系统的瘫痪，就会造成巨大是损失。”
　　“您说得有道理，可是到目前为止我们的产品在中国从来没有出现过安全性的问题。”接替销售代表回答问题的工程师知道很难在技术上和标准上说服客户的总工。
　　“这不能说明问题，等发现泄密就来不及了。你们的方案有什么具体的安全性设计？你们是美国公司的员工，也代表了他们的利益，安全性的问题不能含糊。”总工对这一点非常认真，其他的客户也静静地等待答复。
　　工程师站在会场中间被问住了，这个问题需要与系统集成商和软件开发商一起讨论才可以得到答案，现在无法回答。紧张之下，工程师不知怎么办，把目光转向后面的销售代表和销售主管，向后排就座的同事求救。
　　销售主管站了起来，面向客户说：“我非常理解您的顾虑，我充分了解我们部委的性质以及对保密性的要求。在这一点，我非常感谢您提出的问题。”他停顿了一下，扫视了一下会场继续讲道：“您一定知道邓世昌和丁汝昌，邓世昌在甲午海战中英勇战死，丁汝昌战败后刎颈自杀，都是响当当的民族英雄。但您知道他们是怎么成为海军将领的吗？”
　　“他们是清政府保送到英国的军校学习的。他们抱着学习先进海军作战技术以后强大中国海军的梦想去英国学习的。学习结束后，他们成为了英国炮舰上的见习士兵。当时，鸦片战争刚刚结束，也有不少中国人说他们在英国炮舰上，代表英国利益，是中国人的败类，用现在的话说就是汉奸。邓世昌和丁汝昌没有解释，默默地学习，因为他们知道强大的中国需要先进的技术和战舰。几年之后，他们成为北洋水师的海军将领，在甲午海战中贡献了自己的生命。现在，还有人说邓世昌和丁汝昌是代表了英国的利益吗？不仅邓世昌和丁汝昌如此，周总理和邓小平也去法国勤工俭学，他们也是希望学习国外的先进知识。我们也一样，我们虽然也在美国公司工作，但也是中国人。如果现在真的中国和外国发生战争，抗枪上战场的还是我们这些年轻人，您年龄大了。”
　　“虽然我们在外企公司工作，我们决不可能损失一点点中国的利益，在您所在的部委的网络上跑的都是重要的数据，这些数据的泄露都会给国家带来严重的损失。在这一点上，作为一个中国人，我们一定确保国家的利益。我们会与您选定的系统集成商和软件开发商一起确保系统的安全性。您看这样行吗？”
　　“很好。”
　　销售主管讲完以后坐下来，同时周围的掌声响了起来。等掌声停止后，工程师继续进行他的介绍。
　　当客户表示顾虑的时候，客户其实已经开始考虑销售代表的建议了，这是一个很积极的信号。优秀的销售代表最担心的就是客户没有问题。但是客户的顾虑对销售代表也是一个挑战，销售代表一定要设法解决客户的顾虑，这样客户才会购买。客户的顾虑可以分成三类：缺陷、怀疑和误解。对于这三种不同种情况，销售代表需要采用不同的销售技巧来克服。客户不相信销售代表推荐的产品或承诺等，这时销售代表面对的是客户的怀疑；客户以为销售代表不能满足他的要求，其实销售代表是可以的，这时销售代表遇到了客户的误解；当销售代表的公司不能提供满足客户要求的特性或者服务时，销售代表将遇到缺陷。处理缺陷、怀疑和误解的方法是不一样的。在处理客户顾虑之前，销售代表应该确认客户的顾虑到底是什么？在上面的案例中，销售代表就遇到了总工的怀疑，客户怀疑这家公司产品的安全性。
　　在克服客户的顾虑之前，销售代表应该首先了解清楚客户的真实含义是什么。这听起来很容易，但销售代表往往带着自己的假设回答客户的问题。 隐藏在客户问题后面的含义可能并不是那么明显。例如，客户说销售代表的报价很高时，也许是价格因为超出了客户的预算，也可能是因为竞争对手的报价很便宜，也许是客户在签合同之前的习惯。
　　客户的要求不一定总是对的，但客户的要求一定是有道理的。客户的初始动机一定值得重视的，客户的初始动机就是客户需求背后的需求。比如一位客户要提出买一双能够治疗癌症的鞋，这个要求可能是不现实的，但客户的初衷并没有错。销售代表不应该说：“你白痴啊，哪有这样的鞋？”；而应该说：“您真注意保护健康，为什么您要找一双可以治疗癌症的鞋呢？”。也许这个客户在哪个杂志上看到有的按摩鞋可以治疗癌症。在案例中，客户同样问出一个不现实的问题（还没有一个厂家的全内置的笔记本电脑可以低于一公斤），销售代表还是认可了客户的动机说：“您的提议有道理。这样您的记者就可以减少负担。而且记者移动时不需要花很长的时间整理行装。”
　　不要小看一句称赞，称赞可表达销售代表对客户初衷的支持。例如客户提出：“你们的笔记本坚固吗？我有一些担心。”销售代表的回答是：“您的担心很有道理，笔记本电脑的故障不仅仅要占用您的时间去维修，而会造成数据的丢失以致于影响稿件的出版。”客户的体会是销售代表很能够了解客户的处境。
　　在本案例中，销售代表遇到的是误解，销售代表只能通过会后与软件开发商和系统集成商商量解决方案，因此销售代表和工程师还没有办法说服这位认真的总工。在客户提出问题时，应该怎么应付呢？这时销售主管站了起来，首先对客户的初衷表示认可，使客户相信销售代表会和客户一道解决这个问题。
　　如果能证明客户的顾虑是不必要的，销售代表应该拿出证据来。书面的报告或者数字是最容易使客户相信的，这些书面文件包括公司的产品说明书、第三方的报告、权威机构进行的测试报告、报刊杂志的调查结果等等。客户随时都可能提出来他的怀疑或对销售代表的说明产生误解，销售代表在见客户之前，应该准备好这些资料。在下面的两个例子中，一种是销售代表口头向客户解释，另一种是通过证据向客户进行解释：
客户顾虑
口头解释
提供证明
你们的产品的安全性怎么样？
您关于安全性的考虑很明智。我们发现，信息系统越来越容易受到攻击，因此我们的产品在设计时就充分考虑到了安全性，而且我们符合国际上关于安全性的标准。
您关于安全性的考虑很明智。我们发现，信息系统越来越容易受到攻击，因此我们的产品在设计时就充分考虑到了安全性。而且我们符合国际上关于安全性的标准。您看，这是我们产品关于安全性的报告。通常安全性的问题是由这几类原因造成的，因此这个报告中分别针对这几种情况进行了测试和分析，结果显示，我们的系统是最安全的系统之一。”
　　在案例中，销售主管找不到相关的证据来使客户相信，但是中国人怎么能去帮助美国人拿中国人的保密资料？于是，销售主管用邓世昌和丁汝昌的事迹让客户相信在外企工作的员工也是和他一样的中国人。然后提议和他所信赖的集成商和软件开发商一起确保安全性，客户接受了建议。
　　销售代表一定要时时注意避免沉浸于自己的假设中。有时客户停止与销售代表讨论并不是因为销售代表的解释已经让他满意了，可能是客户对这个问题已经失去了兴趣；或者客户认为销售代表无法回答这个问题，已经变得不耐烦了而转移话题；也许客户还没有明白销售代表的解释，销售代表却错误地以为他已经明白。因此在最后，销售代表应该询问客户是否接受自己的解释并征询客户意见。
第三节 克服缺陷
案例43：鱼与熊掌
　　客户要采购一些又轻又薄的笔记本电脑，可是自己的笔记本比主要竞争对手重一些，销售代表应该怎么克服这个缺陷呢？
　　客户要采购一些笔记本电脑，由于使用电脑的工程师经常出差，希望电脑轻薄一些。销售代表去拜访客户，客户提出了他的顾虑：
　　“韦主任，您好。”
　　“你好。”
　　“笔记本试用得好吗？”
　　“还好。不过我觉得你们的笔记本有点儿重。”
　　“哦？为什么您会觉得重呢？”
　　“你看，另一家公司的笔记本的重量只有两公斤，你的笔记本却有两点六公斤。”
　　“为什么重量对您这么重要呢？”
　　“因为我们使用电脑的工程师总是在外面出差，他们希望重量能够轻一些，尺寸小一些。”
　　“我明白了。工程师在外面采访，笔记本电脑是他们的工作工具，非常重要。您觉得对于这些工程师来讲，还有什么指标比较重要呢？”
　　“除了重量，还有可靠性和坚固性，当然还有配置，例如CPU速度，内存和硬盘的容量。”
　　“您觉得哪一点最重要呢？”
　　“当然最重要的是配置，其次是可靠性和坚固性，再后来是重量。但是重量也是很重要的指标。”
　　“每个公司设计产品的时候，都会平衡性能的各个方面。如果重量轻了，一些可靠性设计可能就要牺牲了。例如，如果装笔记本的皮包轻一些，皮包对电脑的保护性就会弱一些。根据我们对客户的研究，我们一直将可靠性和配置放在优先级较高的位置，这样不免牺牲了重量方面的指标。事实上，我们的笔记本电脑采用铝镁合金，虽然铝镁合金的重量重一些，但是更坚固。而有的笔记本为了轻薄，采用飞行碳纤维，但坚固性就差一些。”
　　“有道理。”
　　“基于这种设计思路，我们笔记本的配置和坚固性一直是行业界最好的。您对于这一点有问题吗？”
　　“鱼与熊掌不能兼得了。”
　　“您的比喻非常形象。我们在设计产品的时候更重视可靠性和配置影响了重量。这个初衷也符合您的要求，您也同意可靠性和配置的重要性。”
　　“对。”
　　产品存在缺陷一定是有原因的。一种原因是因为自己公司的设计确实不如竞争对手，这种情况出现较少，因为两个相互竞争的公司之间在设计、研究和开发方面不会有很大的差距。另一种原因是因为产品设计思路的不同。1995年，IBM服务器的处理器的主频远远低于当时的Digital的服务器。真的是IBM的技术不如Digital吗？其实不是。IBM采用RISC（精简指令集）技术，CPU在一个指令集内可以执行六个指令。考虑到增加CPU主频会带来的极大热量将会影响到可靠性，IBM的设计思想就是在尽量低的主频下，每个指令周期多运行几条指令。因此设计思路不同，导致IBM的主频没有竞争对手高，但是IBM的服务器更稳定，而且由于采用了新的RISC技术，IBM的服务器在一个指令周期可以运行多个指令，速度并不象主频的差距那么明显。
　　案例中也是由于同样的原因，大多数的所谓的缺陷都是由于厂家设计思路的问题，而不是自己的产品真的不如竞争对手。研究和开发人员为了产品的某一特性，而不得不牺牲另外一个特性，这就是“鱼与熊掌”的道理。这是销售代表在克服客户异议的时提供解释的根据，销售代表应该向客户介绍产品设计的初衷，使得客户明白自己的产品是“熊掌”，对于客户更重要一些。
　　有的销售代表一听客户对自己的产品或者公司表示不满，马上就去辩解，花了很多时间也没有办法说服客户。宝贵的见面机会就被这些解释占用了。结束见面后，由于销售代表用了太多的时间解释缺陷，客户满脑子就是关于这个缺陷。其实，缺陷就是缺陷，销售代表已经没有办法将缺陷变成优点。克服缺陷的关键是淡化缺陷而不要越描越黑。在前一节，我们谈到，大多数缺陷产生于设计和开发的工程师为了其他的益处对某个特性的牺牲。作为销售代表，应该了解这些设计的初衷并针对这个初衷进行解释。
　　在案例中，己方的笔记本电脑的重量是两点六公斤，竞争对手是两公斤。为什么会这样呢？销售代表通过与产品工程师的沟通，发现自己的笔记本是铝镁合金做的，更坚固一些但是重一些。竞争对手的笔记本是飞行碳纤维做的，更轻一些，但是不结实。这样，销售代表就找到了克服缺陷的突破口。在案例中，销售代表是怎么克服客户指出的缺陷？
在案例中，韦主任提出了笔记本重量的问题，销售代表首先询问客户这一点的重要性。理解了之后，销售代表表示理解了客户的顾虑。
客户的顾虑
销售代表的回答
行为
你看，那家公司的笔记本的重量只有两公斤，你的笔记本却有两点六公斤。
为什么重量对您这么重要呢？
开放性的询问
因为记者总是在外面采访，他们希望重量能够轻一些，尺寸小一些。
我明白了，您的考虑很周全。
表示理解并认可
　　对于缺陷，销售代表不能越描越黑，只能将话题转移到对自己有益的方面来又可以解答客户问题的方面来。由于不能避而不谈客户的问题，解决的办法就是询问客户为什么有这个顾虑，客户一定会说出他的初衷。这时销售代表可以提醒客户：对于这个初衷，除了客户关心的缺陷，还有其他的因素更为重要。例如：
销售代表的提问
客户
行为
我明白了。记者在外面采访，笔记本是他们的工作工具，重量非常重要。对于记者来讲，您觉得还有什么指标比较重要呢？
除了重量，还有可靠性和坚固性，当然还有配置，例如CPU速度，内存和硬盘的容量。
转移到客户采购的初衷
哪一点更重要呢？
当然最重要的是配置，其次是可靠性和坚固性，再后来是重量。但是重量也是很重要的指标。
继续转移话题
　　当客户也同意有其他重要的因素时，销售代表就可以重新谈到自己产品的特性给客户带来的益处，让客户明白“鱼与熊掌不能兼得”的道理。当然销售代表要让客户相信这种设计理念对客户更重要一些，这样客户自然就会“舍鱼而取熊掌。”客户都理解这一点的。
　　通过对客户真实含义的探询，以及对客户初衷的认可到与客户最终和全面讨论产品设计理念，销售代表已经成功地淡化了自己的缺陷。在案例中销售代表说：“每个公司设计产品的时候，都会平衡性能的各个方面。如果重量轻了，一些可靠性设计可能就要牺牲了。例如，如果装笔记本的皮包轻一些，皮包对电脑的保护性就会弱一些。根据我们对客户的研究，我们一直将可靠性和配置放在优先级较高的位置，这样不免牺牲了重量方面的指标。事实上，我们的笔记本电脑采用铝镁合金，虽然铝镁合金的重量重一些，但是更坚固。而有的笔记本为了轻薄，采用飞行碳纤维，但坚固性就差一些。”
　　象处理客户其他的顾虑一样，销售代表最后还是要询问客户是否接受。销售代表应该养成随时征询客户意见的习惯。
第八章 其他销售技巧
第一节 谈判技巧
案例44：天上九头鸟，地上湖北佬
客户不断提出难以满足的要求，销售代表只好决定退出。为了不给客户留下不好的印象，公司请来了一个湖北的新销售代表来替代。没想到，两周后合同居然签下来了，而且条款很不错。这个新销售代表用了什么绝招？
　　1997年，电子商务方兴未艾，湖南邮电非常热心于建立电子商务的实验。通过中国电信总部的介绍，IBM与他们初步达成了合作意向。由于客户非常希望在中国第一个建立电子商务的实验，工程师和销售代表一起急匆匆地赶到了湖南，其中包括几个从美国和台湾来的工程师。IBM和客户都希望能够尽快结束谈判。
　　在技术谈判中，IBM的工程师仔细地介绍了方案，客户也提出了很多问题和设想，工程师们一一满足了客户的要求。开始商务谈判后，客户的领导认为方案并不成熟，要求IBM先做实验证明，再进行商务谈判。销售代表们只好回到起点，立即从北京运来服务器，安装系统和各种电子商务的应用软件。时间已经过了两周，客户不断地提出新的要求，技术谈判和商务谈判变成了无休止地讨论。客户仍然不断提出要求，而且希望新增加的功能必须免费赠送。
　　IBM的工程师是来自全球最优秀的电子商务专家，客户的总工只是一个二十七八岁的年轻人，并对电子商务一窍不通且满腹疑虑。IBM的工程师们终于忍耐不住，希望立即结束谈判，否则就要退出这个项目，谈判面临破裂。
　　销售代表没有办法，决定放弃这个项目。考虑到以后在这个行业的影响，销售代表没有简单地停止这个谈判，而是从武汉请来了一个新加入公司的销售代表接替自己。仅留下一个国内的工程师，其他的工程师全部从这个项目中撤退出来。
　　武汉来的销售代表刚加入公司，几乎什么都不懂。他乘坐火车来到长沙的时候，其他同事对他充满同情：他对这个项目一无所知，客户的要求又很难答应。介绍情况之后，其他人就离开长沙。
　　没想到，新销售代表来到长沙仅一周时间，客户的总工就打电话给离开的销售代表：“快来签合同吧，只要把那个湖北佬调走就行了。”销售代表大喜，第二天就乘飞机来到长沙。客户已经将合同的条款准备好了，只等己方签字。条款很公道，公司的利益得到了充分的保护，而且没有什么新出现的退让。签定合同后，大家立即就找到这个新销售代表，问他用了什么绝招。
　　“我们湖北人天生对付他们湖南人。毛主席不是说过：天上九头鸟，地上湖北佬。毛主席这空前绝后的出生在湖南的伟人都称赞湖北人，何况这几个客户。我来之后，他们非常还认真地与我谈，这说明他们事在必行。他们有什么要求，我就立即态度非常好地称赞这是一个好主意，但是我需要公司工程师的支持，请求他们同意我出去打个电话。他们同意后，我就去楼外面抽一根烟，或者去上个厕所。等大约二十分钟再回去。告诉他们，工程师认为他们的想法非常有创造力，但是还需要对可行性进一步地论证。这样一来二去，他们就没有什么新的要求了。我知道他们一定要向他们的局长汇报，局长提出了一个个疑问，现在他们只好自己想办法了。局长一定要第一个在全国建立电子商务实验，他们一定要想办法解决局长的疑虑。这样，问题都被他们自己解决了，合同就谈成了。”
　　最终的商务谈判通常发生在客户的采购流程中的购买承诺阶段，客户要通过谈判确定采购的细节，包括价格、产品配置、服务、付款、安装和实施计划。与谈判相连的是签定采购合同，谈判的结果体现在合同之中。当然广泛意义的谈判无处不在，谈判技巧可以用于每一天的生活之中。谈判的本质就是有结果的沟通。
　　每个人在谈判时都希望并关心自己是否得到最大的利益。如果每个人都报着这样的心理，谈判就没有办法达成一致，最后得到双输的结果。 例如在案例中，客户一直不断索取更多的利益，如果最终因此没办法达成协议，客户不能建立电子商务实验，IBM也不能赢取定单，是一个双输的结果。但是为什么客户总要得寸进尺地不断提出过分的要求呢？难道客户不明白这个道理吗？其实不是，原因在于客户在采购中处于较有利的位置，这种位置造成客户在谈判中的强势。但是当一个厂家具有的竞争优势越明显，客户的这种优势就越弱。相反，当一个厂家具有垄断或者决定性的地位，客户就处于弱势的位置。例如微软的Windows操作系统即使出现故障，客户也不可能要求微软提供技术支持和服务，因为客户没有选择其他操作系统的余地。
　　销售代表在遇到谈判的僵局时，处于弱势地位，也不是什么都不可为。当客户一定要求厂家降价时，可以询问客户，“您是希望只做一次买卖呢？还是希望我们在销售之后继续提供良好的服务？”客户的答案当然是后者。销售代表可以说：“如果每一次厂家都陪钱，厂家怎么能向客户提供长期的优质的服务和支持呢？”销售代表是使客户梦想成真的人，而不是掏客户腰包的人。当销售代表使得客户体会到这一点的时候，客户就不会总是提出苛刻的谈判条件。
　　好的态度可以避免谈判的破裂。案例中，湖北的销售代表坚持对事不对人的原则。客户的要求可能是难以接受的，但也是情有可原的，因为客户当然要争取最大的利益。销售代表没有生硬地拒绝客户的要求，而是表示理解，然后采用拖延战术，保护了自己的利益，使得谈判成为双赢的结果。否则结果很可能是客户赢，自己输。如果相反，他认为客户的要求很无理，表现得十分生气，使得谈判走向对立，谈判失败的可能就会增加。
　　销售代表在谈判之前应当制定自己的谈判底线，这意味着与相关部门的沟通。同时销售代表也需要判断客户的底线在哪里。在案例中，销售代表已经判断出电子商务的项目对客户至关重要，不可能放弃。有了这个结论，他就可以在谈判桌上保护自己的利益。谈判底线是谈判双方都要发现的地方，谁能够找到对方的谈判底线，谁就可以在谈判中占据优势。
　　2002年年初，我计划在北京买一套房子，看中一套在三元桥的房间。由于我一定要买在北京的商业区内并四月份入住商用的房间，所以我的选择余地并不大，基本上我只能买这家房地产公司的房间。当我表示可以签定合同时，销售代表请出了她的经理。
　　我已经了解到这家房地产公司可以提供至少九五折的优惠，所以我希望至少得到这个折扣。经过讨价还价，这位经理同意了给予九五折。这时，我提出了事先准备好的问题：
“九五折是你们可以给出的最好的折扣吗？你肯定你们没有给出更优惠的折扣吗？”说完，我目不转睛地盯着她的眼睛。
　　她开始思考怎么回答，没有看着我。我看到她的目光向左上游移，这明显与她以前的目光不同。一会儿，她肯定地告诉我：“你的价格已经很便宜。”
　　“可是我听说你们在刚开始发售的时候的价格低很多。”我继续问。
　　“那时不一样。现在九五折已经是最优惠的。”
　　我知道她给我的价格并非她的地线。我开始思考如何请她到窗旁，请她体谅我买房的预算非常紧张，请她再给我一些优惠。我太太一直在看楼图，以为我们关于价格的谈判已经告一段落，便说“九五折就九五折，但是，装修方面你一定要答应我们的要求。”
　　听我太太这样一讲，售楼主管立即轻松起来，赶忙拿出了装修图。不久，价格和装修谈定了，以九五折成交。
　　在这个买楼的谈判中，通过观察经理的目光和语气，我判断出底价可以再低一些。当我正要进一步讨论价格的时候，我太太暴露了我们的底线。售楼的销售主管通过我太太的谈话已经判断出来即使九五折我们也一定会买。可以看出，发现了对方的谈判底线的一方就可以谈判结果接近对方的底线并因此而获利。
　　母亲带回来一个又大又鲜艳的橘子，两个女儿非常高兴，都希望得到它。橘子只有一个，怎么分给两个女儿？她拿来刀将橘子切成两半，一个女儿得到一半。两个女儿拿了自己的一半跑回自己的房间了，母亲去厨房做晚餐。不久，晚餐做完了，母亲去叫两个女儿来吃饭，来到大女儿的房间，发现女儿将橘子榨成了果汁，橘子皮扔在垃圾桶里。来到小女儿的房间，发现橘子肉在垃圾桶里，小女儿正在将橘子皮切成丝，小女儿要将这些橘子丝拿到学校去与同学一起做蛋糕。
　　在这个故事中，每个女儿都希望得到橘子，这是她们的立场。橘子只有这么大，一个人多了，另一个就少了，因此他们的立场是对立的。母亲采取了很公平的做法，一刀一人一半橘子。母亲后来发现，大女儿是将橘子榨汁来喝，而小女儿是要橘子皮来做蛋糕。她们的立场是对立的，但是她们的利益并不矛盾。这个故事告诉我们，谈判双方应该寻求对立立场后面不同的利益。根据这些利益找到双赢的结果。
第二节 顾问型销售技巧
案例45：打印机
客户要建立计费系统但没有计划采购打印机。销售代表仅仅讲了一个故事，客户立即花了五十万美元采购了一台当时最高端的打印机。销售代表讲了什么？为什么客户这么痛快地买了这台昂贵的打印机？

　　1997年，全国的电信系统建立客户服务系统以提高服务质量。一个电信局客户已经签定了购买网络设备和服务器的合同，客户们来北京开会，销售代表趁机邀请客户参观展示中心。
1997年，IBM在复兴门外的光大有一层展示中心，价值数千万美元的全线产品可以供客户参观和测试。客户来到ITC，首先看了他们订购的超级计算机，也就是刚击败卡斯帕罗夫的深蓝。其实，它的正式名称RS/6000SP，客户们仔细地了解了深蓝的尺寸和供电要求，以便为到货以后机房做准备。
　　看完深蓝以后，客户顺便参观了其他产品。当他们走到一台大型打印机前时，有一位销售代表正站在旁边。她主动地向客户介绍打印机的情况，这是一台中档的高速打印机，用于银行打印信用卡和电信局电话费的帐单。客户对打印机非常有兴趣，开始与销售代表讨论起来。很多客户投诉电信局只收钱，却不寄帐单。电信局考虑到一个城市的电话数目约有五十万，要在十天的出帐时间内打印，折叠和装入信封并寄出帐单的工作量非常大，而且一定要花费很大的人力和费用。
　　销售代表了解了客户的处境，拿出一个册子，册子中装满了各种样品，都是在国外的打印中心的样品。她挑出了一份国外的电信局的电话帐单样品。向客户讲到：
“现在中国电信的客户还不能收到电话帐单，这样客户去缴费时并不知道应该缴多少钱，而且客户查询通话记录也很不方便。如果贵局率先在国内首先给客户寄出帐单，一定会成为国内电信服务的一个突破。”
　　“至于工作量，你们不用担心。我们还有更高端的打印设备，每分钟可以打印近三百页，一天八个小时可以打印十四万页，完全可以满足打印速度的要求。”
　　“打印速度的问题解决了，可是折叠和装信封的工作量仍然很大。”
　　“您考虑的十分周全。以前我去参观过一个国内的电信局，他们为了给客户寄电话帐单，组织了三十几个女工专门来折叠信纸并装入信封。耗费很大的人力，而且难免会出错。并且没有人愿意成天折叠信纸和装信封，人员的管理也有问题。因此我们的打印机能够解决您这方面的难题。”
　　“难道你们的打印机也能折叠信纸并装信封？”
　　“没错，还不仅如此。我们的打印机还能自动打印收信人的地址。打印机后面附加了裁纸机，自动按照您的要求将纸裁成您设计的样式，裁纸机之后是折纸机，将打印纸按照信纸的样子折叠好，然后折好的信纸就进入了装封机，其实信封也是一张纸，在信纸的下面，当信纸到达后，信封纸将信纸包起来，装封机将信封粘起来，就成了一封信。而且，信封的正面有一个覆盖了塑料薄膜的窗口，刚好将信纸上打印的地址露出来。这样，打印机一边读取数据库中的资料，装封好的信件就迅速地从这边出来了。”
　　“是吗？国内有这种打印机在使用吗？”
　　“现在只有北京和上海的几个银行在使用。贵局关于寄电话帐单方面有什么考虑吗？”
　　“我们一直希望能够给客户寄帐单，但是一方面的障碍是打印和装封速度，另外一个考虑是地址的问题。很多电话客户的地址并不详细，我们担心不能向全部的客户提供这种服务。”
　　“这的确很重要，为什么一定要全部地向每个客户提供这样的服务？”
　　“我们应该向客户提供一致的服务，能够向全部客户提供服务是最好的。”
　　“您估计暂时能够知道多少电话用户的地址？”
　　“应该有百分之八十以上。”
　　“能够给百分之八十以上的电话用户寄话单也是一个很大的成绩。您还有其他的顾虑吗？”
　　“另外还有费用的问题。我们了解到除了一次购买的费用，打印机耗材的费用也很高。”
　　“的确。除了购买打印纸外还需要定期维护打印机并定期购买墨粉。不过，这种打印机也可以给您带来可观的收入。”
　　“有可观的收入？哦，我们可以收客户寄话单的费用。”
　　“对。如果，每封话单收入一元钱，扣掉邮费和打印纸的成本，每封信有五毛钱的收入。一年就有大约三百万的收入，不到两年打印机的收入就回来了。”
　　“由于电信局一个月只有十天打印话单，国外电话局的打印中心还提供给其他的机构使用，并收取费用。在国外还非常流行另一种利用打印中心赢利的方法。”
　　“是吗？有什么好办法？”
　　“一般来讲，拥有电话的家庭都属于在城市中收入较高的阶层，是厂家销售的产品的最佳对象。电信局掌握了这些家庭的地址并可以定期地寄信给他们，这是一个非常有利的资源。很多商场和餐厅找到电信局愿意付费在电话帐单中夹寄广告。我上次去美国参观时，就看到一家电信局用我们的打印机夹寄广告。与电视广告相比，信件广告的费用更低，针对性更强，因此在国外非常受欢迎。”
　　“这是一个好的广告方式。”
　　“这些广告的收入完全可以支付耗材的费用，从经济上讲也非常划算。因此向客户提供帐单是一个一举三得的好项目。电信局可以向客户提供更好的服务，电话客户可以定期地收到帐单，广告厂商有一个非常好的广告的机会。”
参观结束了，客户表示出了强烈的兴趣。回去不久，客户开会后决定买入最高端的打印机，开始提供寄帐单的服务。
　　现代社会的分工越来越细，例如家里需要电视机但我们并非研究电视的专家，因此我们买电视时需要听取专家的意见；我们需要买衣服但不是服装设计师和材料质地的专家，因此我们买衣服时也需要听取专家的意见。朋友和同事可能提供一些经验和意见，买家一定要听取厂家的意见。客户听取厂家意见的目的是：我应该买什么样的产品能够满足我的要求。作为厂家的代表，客户自然希望能够从销售代表这里得到专业意见。
　　1996年，AT&T一分为二、分别是专门经营电信运营业务的AT&T和经营电信设备研究、开发和销售的Lucent。分家以后，AT&T立即宣布与IBM达成十年约三十亿美元的外包合同，将这个公司的计算机系统包给IBM，同时AT&T的三千名负责信息系统的工程师也由IBM接受。在回答媒体时，AT&T的行政总裁谈到：AT&T是电信运营的专家并不是计算机系统的专家，所以我把这个部门分离出去，这样我们更能够集中精力于我们的主业。这三千个工程师在AT&T只能支持一家公司，在IBM，这些工程师不仅可以支持AT&T，同时也可以支持其他的客户。
　　AT&T认为自己不是计算机系统的专家，因此将整个信息系统都外包给IBM。这是一个典型的例证来说明销售代表应该成为客户所在行业的专家。
　　客户来到销售代表面前，希望了解应该买什么样的产品来满足需求，同时客户也知道销售代表急于把产品卖出去，因此客户有理由怀疑销售代表会不会为了将产品卖出去而夸大他的产品？他现在给出的承诺真的能够兑现吗？如果销售代表不能取得客户的信赖，无论说得多么天花乱坠也不能打动客户。因此销售代表在向客户提出建议之前应该与客户建立互信的关系。
　　建立互信的关系的第一步是要进入客户的视野并树立形象。很多公司能够提供满足客户需求的产品，但是客户只会与少数的公司洽谈。客户选择的依据是对厂家的理解，即厂家在客户心目中的形象。我们前面谈到的展会、展览会、广告都是市场部门帮助销售代表进入客户视野并树立形象的好办法。客户就象在街上寻找餐馆的行人，行人要确定是吃一顿快餐还是一顿丰盛的大餐，西餐还是中餐（川菜、上海菜还是广东菜？），然后行人开始在视野所及的街道上寻找（也许打电话查114），直到找到他认为能够满足他需要的餐馆。
　　建立互信的第二步是展现优势并使客户敞开心扉。行人找到了一家餐馆并推门而入，这时行人开始打量这个餐馆，看看这个餐馆的环境怎么样，是不是卫生？看看有没有座位，要不要等很久？如果可以接受，客户才会找到座位做下来，等服务员来点菜。在这个过程中，客户一旦发现这个餐馆不如预想，可能就会出来，继续寻找。客户在重要的采购中更加慎重，直到觉得这个厂家有优势和价值，客户才会敞开心扉，谈出他的要求。这时客户与销售代表的互信才建立起来。
　　顾问型销售是以客户动机、需求和利益为导向的。在打印机案例中，客户的采购动机是什么？请在下面五个答案中选择一个：
　　A 提供电话客户满意的服务
　　B 在全国第一个建立电话帐单邮寄系统，成为行业内服务的典范
　　C 向客户提供增值服务并提高电信局收入
　　D 尽快，更好地满足领导的要求，得到领导的认可和赏识
　　答案A有可能，因为这个客户是一个分析型的人，他希望把事情做好后自然能得到认可。这类人埋头苦干不太计较眼前的得失并在做事过程中坚持原则。这类客户以技术和事情为行动的导向。答案B也有可能，因为客户是一个表现型的人，他希望尽快做出成绩得到其他人的认可。这类人可能不会注意事情的细节，只关心最终的结果能否达到目的。这类客户以自己的表现为行动的导向。答案C也可能对，因为客户是一个领导型的人，他运行一个公司或者部门并设立了自己的目标。向客户提供电话帐单可以提高客户的满意度并且在财务上有益，所以他以策略为导向做出决定。答案D同样有可能，老板交代下来要给客户寄电话帐单，那么就去找到领导要求的打印机。这类客户是跟随者，他们领会领导的意图，按照领导的意图行事。
　　所以这个问题没有明确的答案，一切依赖于销售代表对客户的了解。销售代表要明白客户终极的动机是客户个人和机构利益的共同点，即客户本人希望通过这个项目达到什么目的。建立在客户动机之上的才是客户的需求，与了解客户动机相比，客户更容易谈出需求。销售代表掌握的是产品的特性、益处和证据。找到客户的动机和需求，利用自己公司和产品的特性、益处和证据使客户信服就是顾问型销售的本质。
　　客户购买之后并不一定能够使产品的特性充分发挥达到客户的要求。销售代表应该继续向客户提供意见和反馈，确保客户能够得到理想的结果。这个过程本身也是一个建立互信的过程，经过跟踪和反馈，销售代表才能与客户建立长期的合作伙伴关系。
第三节 高层客户销售
案例46：一百六十分钟
一个价值大约一亿元的项目正在进展，销售代表还没有见过决策人。一般的拜访只能达成一般的目的，而销售代表必须与局长建立良好的关系并取得他的支持。销售代表得知局长要去深圳开会，灵机一动，产生了一个好办法。果然，销售代表很快与局长建立了互信的关系。这是什么办法？
　　一家计算机公司的销售代表他负责一个金额达到上亿元的全国性的项目，已经做了很久。客户已经经过了酝酿、设计和评估的阶段，马上就要做决定了。但是销售代表还没有见过做决定的局长，他可以正式地与经理一起拜访局长，但他不满意这样的效果。他经历过太多地这样的拜访：双方有礼貌地握手，谈一些海阔天空的话题，然后握手告别。销售代表需要一次与众不同地，一棰定音地拜访。
　　他和客户的工程师关系很好，这时他听到了一个消息：局长将要去深圳开会。这是一个难得的机会，一个主意跃入了他的大脑。
　　他要到局长的航班信息，又去客户的宣传栏里仔细地记清了局长的样子，定了同一班去深圳的机票，提前两个小时来到了北京首都机场。他没有带行李，买了机场建设费后来到行李口。他并没有直接办理登机手续，而是拿出报纸坐在一旁。他是第一个来到的客人，登机手续还没有办理。不久，旅客们陆续地来排队办理手续，他一边看报纸，一边观察着。终于他等到了局长，一个人提着行李过来。销售代表立即从他后面饶出来，排在他的后面。拿到登机牌后，他也没有与局长招呼，直接进入侯机厅。
　　飞机就要起飞了，销售代表登上了飞机，找到自己的座位，拿出准备好的杂志，然后坐到自己的座位上。他带的杂志是商业周刊，这期专门谈到了全球的电信市场，封面的专题就是关于全球电信市场的大幅介绍。局长一定会对这本杂志感兴趣的。
　　一会儿，局长也随着人流来到了我朋友的座位旁，并且坐在了他的旁边。果然不出所料，机场发登机牌是按照排队的顺序。因此销售代表就被安排在局长的身旁。
　　飞机起飞了，销售代表拿出了准备好的杂志仔细地看了起来。他很快地将杂志翻完了，放在自己的面前。局长看到了封面，犹豫了一下还是向他请求借来看。
　　北京到深圳有两个小时四十分钟的时间，销售代表将书借给局长以后，就和局长攀谈起来。两个人都是电信运营的专家，自然聊的十分投机。销售代表对局长进行过研究，很快地与局长建立了互信的关系。
　　下飞机之后，销售代表本想直接返回北京。但是看到局长相逢恨晚的目光，就决定留下来。他要来局长的手机并约好第二天一起去打高尔夫。
他回到北京之后，合同很快就签定了。
　　猎手型的销售代表 看到的是客户采购机构的要求，关注的是定单并以定单为导向进行销售。顾问型销售代表看到采购要求是因为客户机构运做产生的，他关注的是客户的机构并以客户为导向。客户的长期合作伙伴看到客户产生采购是因为高层主管制定的策略和目标发展的结果，销售代表以客户的高层主管为导向，即以人为本。在下面的表格中揭示了客户、需求以及销售的导向三者的关系。
销售对象
关注的内容
销售行为
操作者
采购指标
以定单为导向
管理层
客户的需求
以客户的机构为导向
高层决策者
客户的策略和发展目标
以人为本的销售
　　采购是由于高层客户的目标和策略产生的，高层客户就成为采购的启动者和决策者并成为采购的关键，销售代表要取得高层客户的支持就成为赢取定单的关键。每个销售代表都知道对高层客户进行销售的第一个难处就是接触他们，这需要销售代表发挥创造性和鼓足勇气。假设你去拜访客户时在电梯上遇到了客户的局长，销售代表应该怎么办？第一种是装做没看见，反正也不是来拜访他的；第二种是如果他注意到我，就与他打个招呼；第三种是 主动上前打招呼、握手并攀谈，并在电梯打开后随着局长一起来到办公室。面对这样的情景，销售代表必须选择最后一种做法。
　　对于高层客户，销售代表已经不是根据客户的需求来介绍利益和特性了。因为高层客户的兴趣不在于产品的特性。卖电话交换机的销售代表不应该在省邮电管理局的局长面前介绍交换机的尺寸和供电情况以及对客户机房带来的益处。卖药品的销售代表不需要向医院的院长介绍感冒药一次应该给病人开几片。因为高层客户的思维已经跳出了这个范围。高层客户在思考什么？销售代表应该怎么销售？
高层客户关心的对象
高层客户的职责
销售代表的推销方向
目标和任务
策略
采购对客户策略的帮助
组织和结构
用人和政治
利用高层客户与管理层互相影响
流程和制度
管理和监督
利用客户的管理流程掌握销售时机
第九章 成长之路
第一节 猎手
案例47：黑河
一位年轻的销售代表开始在广东的一家公司销售电话交换机。他接到一个朋友从黑河打来的电话，告诉他黑河电信局要买几台交换机。他应该去吗？结果怎么样？
　　一位大学生走出大学校门，分配到北京的一家六千人的工厂的交换机研究所做工程师。在研究所几乎没有什么事情可以做，他不甘心自己的时间就这样浪费，借机在深圳找了一个软件工程师的工作，南下打工去了。他来到一家生产和销售交换机的公司，接替一个离开的软件工程师。他所在小组的主要任务是用PLM来编写交换机的程序。
　　他每天早早起床，一直干到下班，大脑里只有程序。除了上厕所和吃饭，上班时间几乎全花在程序上。三个月后，他的软件和别人同时出来了，几乎在仿真机上一次通过，近乎奇迹。他写完程序的第一件事却是：辞职。
　　因为他想去做销售。
　　虽然开发产品的工程师设计了产品，并没获得很大的认可。这些电话交换机卖到全国各地，受到奖赏和表彰的却是那些趾高气昂的销售代表，每次开会领奖的也是他们。他发现，虽然技术人员开发了产品，但是能卖出产品似乎更重要。
　　他来到另外一家交换机的公司，坚持要做销售。看在他很了解产品这一点上，他被接受了，开始了销售生涯。不久，一个在黑龙江省的黑河邮电局工作的同学告诉他黑河邮电局要买交换机。他听到这个消息后，立即动身出发。他带着一个巨大的行李箱从惠州乘船，一夜后到了广州，拿到定好的火车票。他当天晚上搭上了去北京的火车，一天两夜后，在北京站下了车。由于一天的出差补贴只有30元的补贴，他只好住到了交通很方便的通县。他在北京站花了一天时间，也没有买到车票，干脆买了一张站台票。到车上没有补到有座位的车票，便在车厢的连接处过了一夜。到了哈尔滨，先在车站附近找了一个旅店，补了一觉，就匆匆地买了车票赶往黑河。六天以后终于到了黑河，但是定单已经没有了。
　　为了不能白去一趟，就几乎跑遍所有与交换机有关的人，而且不甘心地沿着火车沿线的城市，拜访了每个邮电局的相关部门。大兴安岭深林黎明的景色，火车上与卖蘑菇农民的有趣的聊天和当时黑河的俄罗斯人都让他眼界大开，但是可以想象他什么也没有卖出去。
猎手的行为和特点
　　销售是当今世界上最伟大的职业，但是销售代表在开始他们的销售生涯时往往经历了失败和痛苦，因为他们还不了解销售的秘诀。案例中的销售代表就象一个不知疲倦但也不懂打猎的猎手。这个阶段是每一位销售代表都要经过的阶段，销售代表就象一个猎手，每天拿着自己的弓箭和长矛，凭着自己的感觉和经验寻找猎物，一旦找到就扑上去想办法猎下来。
以定单为导向的销售活动。猎手型销售代表不关心定单在客户内部运做产生的过程，看到的只是定单而忽视了客户本身。案例中的销售代表就是这样，在几乎半年的时间里象蜻蜓点水一样到处寻找定单。象猎手寻找猎物一样，发现猎物后就不顾一切地冲上去。无论输赢，这个定单结束后就去找下一个定单，而没有在这个客户身上向下挖掘。
　　猎手在采购的比较和评估阶段介入。在客户的采购流程中，客户在评估和比较之前要设计方案，客户在设计方案时需要了解产品的特性。参与设计方案的厂家在下一步的销售中占据了优势，客户甚至直接向参与设计方案的厂家购买产品。这个销售代表最关心的就是谁买交换机，买模拟的还是数字的，多大容量。如果一个客户没有采购计划，他就留下名片，接着去寻找下一个客户。后来他才知道，没有一个客户愿意将定单交给一个陌生人或者陌生的公司，在重要的采购前，客户需要和供应商一起讨论方案的可行性。
　　猎手联系仅限于与采购人员。案例中，这位销售代表知道电信局主管用户交换机采购的是电信科，就去拜访每一个电信局的电信科。到处询问谁负责交换机采购，找到之后就向客户介绍自己的产品。那时，这位销售代表不知道通过其他的渠道了解客户内部真实的情况，依据收集到不完整的资料，很难做出正确的销售决定。
　　猎手懂得产品知识。虽然这位销售代表很了解交换机，但并不了解交换机的审批流程和网络情况，一味地向客户介绍产品，而不知道去了解客户的交换机系统的情况。其实，客户关心的问题是产品能否适合客户的需求。客户需求的千差万别使得销售变得复杂和多样。销售代表首先要了解客户的需求，据此向客户介绍你的产品的特性对客户的益处。在销售中，根据客户的需求向客户介绍产品的益处十分关键。
　　猎手依赖价格和性能竞争。销售的成功与否决不在于产品性能价格比。这听起来好象不合逻辑，其实身边到处都是类似的例子。例如，女孩子都有漂亮的套装，T恤和牛仔裤，她可能为套装花了800元，牛仔裤和T恤的价格可能不到100元。牛仔裤也象套装一样可以避寒，不一定就比套装难看。如果把服装的布料、尺寸和样式看作产品销售中的配置，牛仔裤和T恤并不一定比套装差多少，但价格有很大的差距。如果女孩子希望买一套旅行时的服装，她会选择牛仔裤；如果她要去新的公司上班，她会去买一套漂亮的套装。所以，采购的依据是这个产品能否满足客户的需求。当客户的需求确定时，客户才会转向价格的比较。
　　猎手经常面对客户招标书中固定的配置，客户主要比较的指标就是配置和价格。为什么出现这样矛盾的情况？ 原因在于，猎手阶段的销售代表是在评估和比较阶段介入采购的，销售代表不能在客户的系统设计阶段开始了解需求并帮助客户设计方案。如果竞争对手在设计阶段与客户建立的了良好的关系，客户在设计结束后就直接进行采购了，其他的厂家甚至不知道这个销售机会。即使客户需要找多家进行比较，其他公司只能根据已经确定的采购指标进行竞争。这时其他公司的销售代表只有面临激烈的价格竞争了。
　　猎手只能单打独斗。虽然在武侠小说中，大侠是不屑于群斗，但是销售更象军队之间的战争，讲究团队的配合。猎手的销售行为往往是单打独斗。由于在系统设计阶段，客户已经将需求转换成采购指标，这时对销售代表最为重要的就是价格和与客户的关系，而不是了解客户需求和根据需求介绍产品。建立关系和拼价格往往不需要公司的技术支持，所以销售代表只要单枪匹马地打定单就行了。
销售结果
　　猎手的产品只是客户可选之一，客户对猎手型销售代表的产品并没有什么偏爱。最直接的反映是猎手型销售代表拿不到小定单，客户将那些不用经过复杂决策就可以确定的小定单交给他们熟悉和满意的厂商。这些小定单加在一起的销售额并不小，利润丰厚且不需要占用销售代表的大量时间和花费。如果没有小定单，猎手总是疲于奔命，必须要找到新客户来完成任务。判断销售代表是否有连续的小定单是判断与客户关系的重要指标。
　　猎手的销售预测不准确。每个公司都有销售预报系统，以便调整整体的销售计划。猎手型的销售代表不了解客户内部的运做流程，当然也不可能预估到可能的变化，预测就不准确了。销售代表一定要准确的预计销售状况，这是销售代表的责任。
　　猎手的销售额不稳定。当猎手型销售代表遇到大定单或者很多的定单时，就可能完成销售指标；找不到定单时，就没有办法完成销售指标。猎手型销售代表的能力也有高低之分，真正厉害的猎手是公司的宝贵财富，他们冲锋陷阵，可以在竞争对手的客户阵营中撕开一条裂缝，将产品销售进去。对于这些新拓展的客户，销售代表要不断使用公司的资源提供客户满意的服务，提高客户的忠诚度，客户才可以真正地变成自己的客户。
　　猎手善长拓展新市场。猎手型的销售代表适合于拓展市场分额低于百分之十的新市场。猎手型销售代表往往是新人，充满朝气和干劲，没有很多牵挂他们的事情，他们可以成天泡在客户那里。猎手型销售代表很快就可以打开一片市场。
猎手阶段是每一位销售代表必经的阶段。在进入新市场或者公司刚刚兴起的时候，猎手型销售代表十分重要，他们可以在短时间内找到大量的客户。如果公司愿意利用价格占领大片市场，猎手型销售代表可以起到很好的作用。一些很高明的猎手型销售代表在开始时总是有很好的成绩，他们利用价格优势，快速建立的关系取得了很多的定单。成功的猎手都具有“快，准，狠”的特点。但是，当销售代表建立了客户基础，猎手型的销售代表就需要转变自己的销售方式，要掌握得更多销售的技巧。
行为
结果
以定单为导向的销售活动
销售预测不准确
当采购的比较和评估阶段才介入
销售不稳定
联系仅限于与采购直接相关的人员
适合拓展新市场
懂得产品知识

依赖价格和性能进行竞争

第二节 客户信赖的顾问
案例48：深谋远虑
2001年全球的科技公司都遇到了很多困难，惟独IBM是一个例外。IBM能够成为幸运者是因为IBM的领导者的深谋远虑。IBM早早就看到了未来信息产业的趋势，而且IBM在危机来临之前就已经做好了准备：他们帮助客户找到对客户有利的方向。IBM的销售代表怎样将公司的理念变成实际的营业收入？
　　1996年的一天，IBM中国公司在北京丽都办公室上班的员工聚集在会议室。会议室中央放着一台电视机，IBM的总裁郭士纳正在进行电视讲话。在讲话中，他要求每一个IBM员工都要了解并向客户介绍电子商务。
　　电子商务，这是什么东西，IBM有电子商务这个产品吗？好象没有，那么销售代表向客户去推销什么？这是很多销售代表第一次听说电子商务时的想法。那天之后，IBM组织了每个员工去参加关于电子商务的培训。IBM还组织了声势浩大的全球100个城市的电子商务巡展，其中包括北京，上海和广州。虽然大多数销售代表不理解为什么向客户介绍电子商务，每个人还是老老实实地将客户都邀请去参加展会。而且，销售代表们还安排了一些国外的电子商务的专家拜访重要的官员。在每一个场合，IBM都向客户表示电子商务是一次全新技术革命，将给世界带来巨大的影响，并且向客户表达了在电子商务领域合作的意向。
　　这时电子商务的概念还刚刚开始传播，客户好奇而且并不了解。但是没有多久，客户意识到了电子商务的重要性。中国电信也不例外，成立了研究电子商务的小组。
　　在一系列交流之后，IBM邀请中国电信组成电子商务代表团去美国访问和学习，代表团由电信总局、北京、上海和广东省邮电管理局的电子商务骨干组成。从1997年6月份到8月，代表团在美国考察访问了IBM在纽约的总部、亚特兰大的多媒体实验室。IBM还安排了很多顶尖的技术专家轮流向电信总局的代表团介绍电子商务状况和IBM的解决方案，其中包括了一位诺贝尔奖金的获得者。
　　这些活动以后，电子商务代表团谈起IBM的电子商务解决方案时，都深表认可。他们回国后成为中国电子商务的积极推广者。
很快，北京，上海，广州和湖南订购了IBM的电子商务解决方案并开始了电子商务实验。IBM与电信总局一起在推广中国电子商务方面做出了很大的贡献。当然，IBM也取得了电子商务市场的领导地位，IBM后来没有经过艰苦的竞争赢得了很多定单。
销售行为和特点
　　在这个案例中，IBM和客户已经超越了买卖的关系，成为客户名副其实的战略合作伙伴。IBM得到定单，客户得到全新的发展方向，双方达到了双赢的合作。在IBM开始向客户介绍电子商务的时候，客户其实还不知道什么是电子商务。IBM在客户发现采购需求前就开始了销售行为，电子商务小组在美国学习结束回到中国后，就立即提出了中国电信的电子商务计划。在酝酿和设计阶段，IBM自然而然地与客户一起讨论方案，成为客户信赖的顾问，客户甚至没有经过比较和评估就选择了IBM。
　　在IBM，这样的例子还很多。IBM已经不仅仅销售产品，而且致力于帮助客户获得成功，IBM不仅仅向客户提供产品而且推动行业前进的脚步。IBM就是这样一步一步地进入电子商务服务这个领域，并为IBM带来了巨大的销售额，使得IBM成为2000年到2001年高科技寒冬中唯一股价没有明显下跌并且没有裁员的大型高科技公司。
　　顾问型的销售代表以客户为导向，而不是以定单为导向。案例中，IBM开始销售电子商务解决方案时，定单还没有出现。IBM从客户的利益出发介绍电子商务解决方案， 了解客户的机制，向中国电信的领导层介绍电子商务的概念，邀请电子商务小组访问和学习，与北京、上海、广东和湖南四个试点局合作建立试点，接着与合作伙伴一起在全国推广电子商务解决方案。客户的利益是整个活动的中心。通过这次采购，客户建立了电子商务系统，并获得了更大的利益。这个案例是一个典型的以客户而不是以定单为导向的销售活动。
　　这个阶段的销售代表可以帮助客户制定采购指标。客户将销售代表视做推销产品的专家。例如，消费者去买电脑时，希望商家能够回答客户关于电脑的疑问；去买衣服时，消费者希望从售货员那里了解这件衣服的质地。向客户提供咨询是销售代表的责任和义务，如果销售代表不能帮助客户解决客户的问题和疑虑，客户就不会采购。每个客户都有不同的需求，销售代表要根据客户的需求建议客户应该买什么样的产品。有的时候，客户对自己要买什么非常有信心，不需要销售代表帮助他制定采购指标，原因是他已经在前面的采购经验中得到了采购指标。销售代表应该了解这次采购与上次采购的不同之处，根据客户的实际需求建议采购不同的产品或者不同的配置。
　　帮助客户建立采购指标还可以使得销售代表在下一步的竞争中建立优势。客户设计之后就要根据采购指标进行比较了，采购指标是赢得定单的一个重要因素，销售代表要利用与客户建立的互信关系，依据客户的需求和自己的产品特点帮助客户制定采购指标。
销售代表与客户的联系已经不局限于采购部门。根据六种客户和客户的采购流程，不同的部门　　在不同时间都对采购造成影响。暴露在销售代表面前的往往只是采购部门或者技术部门，许多重要的角色是在客户幕后对采购进行影响的。猎手型的销售代表只知道与直接负责采购的部门建立联系，顾问型的销售代表已经开始与客户的深层建立长期的关系。采购人员和技术人员只是在执行管理层的意图和决定，客户中能够做决定的人群至少是管理阶层，顾问型的销售代表已经与管理层建立互信的关系。
　　善于使用公司内部的资源来帮助销售。销售代表没有必要与每个客户建立互信关系。客户有六类，并起着不同作用，销售代表无法一一与每个客户建立联系，这时需要公司的资源来帮助销售。例如利用技术交流与工程师们进行讨论，利用展会来介绍产品和服务。有时销售代表没有能力向所有的客户销售。例如在客户设计方案的时候，销售代表要进行需求分析并帮助客户制定采购指标。需求分析需要专业的技术和知识，这可能是销售代表不具备的，销售代表可以请工程师帮忙。在拜访高层客户时需要双方对等，销售代表需要本公司的高层拜访客户的高层领导。在上述情况下，销售代表都需要利用公司资源进行销售。每个公司都设有市场部、售前技术支持部门或者公共关系部门，这些部门都是销售代表的资源。
销售结果
　　这时销售代表已经与客户建立了长期和较为深入的联系并成为客户倾向性选择之一。客户了解销售代表所在公司的特性和优势，并较为固定地选用这家公司的产品。客户通常通过两种形式表达他们的倾向性，第一种是选型。为了简化采购流程，客户经常采用选型的做法。选型通常是一年进行一次，包括品牌和参考价格。在这一年里，客户所有的部门和分支机构都必须在选型名单中采购。第二种是框架协议。由于产品的价格和配置始终处于变动之中。客户有时需要更详细的定义以得到更明确的保护。这些内容都会在框架协议中体现出来。销售代表应该利用框架协议使客户采购更多己方的产品。例如，宾馆的销售代表在框架协议中写入：“如果每年住宿的房间日达到三千房天，可以给贵公司提供每天五百元的住宿价格。”
　　客户对产品和公司较为满意。公司在一个客户中的份额最终取决于客户的满意程度，满意程度主要取决于售后得到的体验。售后的体验主要来自于三个方面，第一是产品到货和安装情况，第二是产品使用情况，第三是技术支持和服务。这三方面向客户提供服务的并非销售代表，销售代表的职责是了解客户管理层和高层主管的意见，建立与他们的互信。总之，与其说是提供满意的服务，还不如说是销售的继续。
　　顾问型销售代表能够拥有稳定的销售业绩。原因是销售代表了解客户内部的采购流程并认识主要的客户，他能够准确地预测客户的采购计划，并据此调整销售计划和分配时间。而且销售代表利用选型或者框架协议，销售代表已经掌握了一些小定单，这些小定单使得销售代表不会大起大伏。
　　这个阶段的销售代表善长于发展销售领地。顾问型的销售代表可以取得客户信任并能够将客户引导到对自己有利的领域，因此顾问型的销售代表能够赢得猎手型销售代表不能赢的定单，进而将在客户中的份额提高到百分之三十以上。
顾问型的销售代表已经有不错的业绩了，但是如果顾问型销售代表遇到另一个级别的对手时，开始时会各有胜负，但最终还是会败下阵来。这种最高层次的销售代表就是能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。
行为
结果
以客户为导向的销售活动
成为客户倾向性的选择之一
帮助客户制定采购指标
准确的销售预计
与客户管理层建立稳定的关系
客户对产品和公司较为满意
具备需求分析和系统设计的能力
连续和稳定的销售成绩
使用公司资源帮助销售
适于巩固销售领地
第三节 长期合作伙伴
案例49：办事处

卖得越多，问题就越多。销售代表需要花一半的时间和精力在售后服务上，这样会耽误销售代表的销售额吗？应该怎么办？
（上接案例28）
　　在东北，这位销售代表奔波了大半年的时间，但是还是没有卖出一台交换机。1992年底，他听说河南邮电管理局要开一个通信展览会，便申请了一个展台，报名参加。在会上，他认识了很多河南省邮电系统的客户，很重要的是，他认识了当地一家通信产品经销商。这家公司的总经理姓王，认为这位销售代表卖的产品很有前途。王总曾经是电信局的退休人员，后来在河南做过很多年交换机生意，王总成了这位销售代表的老师。销售代表听从王总的劝告停止了频繁的旅行，专注于几个最有潜力的大客户，并开始研究客户对交换机的不同要求，并提供不同的方案。销售代表发现，其实电信局一直都在采购交换机，而且都有固定的合作伙伴。以前东奔西跑是不会有效果的，因为客户不会一见到一个新的销售代表就立即抛弃以前的合作伙伴，既使价格便宜也没有用。销售代表开始与当地的代理商一起拜访电信局内相关的部门，了解客户的采购计划，预算和对交换机的要求，更重要的是，销售代表与他们建立了良好的关系。销售代表在河南停留了一个月后，终于卖出去了交换机。
　　河南省有十七八个城市，就有十七八个邮电局。陆陆续续地，一些客户再次向销售代表购买交换机，销售代表发现向一个满意的客户卖产品比向一个新的客户推销产品要容易得多。老客户购买产品时，销售代表常常花更少的时间，更少见面，也不需要额外的时间来应酬，而且赢取定单的机会更大。
　　怎么能维持住这些老客户呢？信守承诺是最重要的。甚至不承诺，但超值交付。这位销售代表通常在卖完产品以后，会给负责人打一个电话，问他用得好不好，哪里有问题。这个世界上没有完美的产品，客户通常会提出一些意见，销售代表都会记下来，想方设法客户为解决。解决完售后问题之后，这位销售代表会用一张公司的信纸打印出一封信来解释解决问题的经过，签上自己的名字，寄给客户，客户收到信以后都会很高兴。即使这个问题暂时解决不了，这位销售代表也同样会写一封信，告诉客户自己已经努力去解决了以及解决不了的原因。客户通常会理解而且会赞许销售代表的态度。这样，这位销售代表的客户越来越多，而且客户们会把他介绍给客户的朋友--另外一些很重要的客户。这样，这位销售代表的客户基础越来越壮大。用了一年的时间，这位销售代表在郑州成立了一个办事处，并且在当地招了三个销售代表和四个售后工程师。一年的销售额约一千多万，几乎所有的销售额都来自老客户。
　　无论一个猎手型销售代表还是一个顾问型的销售代表，只要努力总可以打进一个市场并卖出产品。但销售代表能保住这些客户吗？客户不希望每次采购都进行艰难的比较，他们希望有长期的可以信赖的合作伙伴。客户选择合作伙伴的根据是供应商的实际表现，如果销售代表在销售时讲得天花乱坠，但是客户一买完产品，销售代表就再也不出现了，客户不会选择这样的销售代表和公司作为长期的供应商。大型的项目在到货、安装和实施阶段通常不会一帆风顺，出了问题时，销售代表把问题简单地推给售后部门，客户就再也不会向这个销售代表采购了。
　　客户内影响采购决定的因素是人。不同职务的人关心不同的采购指标，在不同的采购中承担着几乎相同的角色。他们的观点、利益和行事风格将决定采购的结果。有经验的销售代表在一次次的与客户接触中发现这些客户之间的关系和分工，终于销售代表发现其实客户机构中真正做决定的就是少数几个人。这几个人通常是客户机构中的高层主管。
　　通过长期的合作，客户已经将销售代表以及所在的公司看作长期的合作伙伴。销售代表将促成两个公司高层的定期的会议、定期的活动或者签署长期的框架协议。客户挑选一个公司做为长期的供应商的前提条件是，客户认定这家公司能够提供最佳的解决方案，包括产品、价格和服务。这时销售代表象一座架设在客户与公司之间的桥梁。当销售代表试图和客户建立策略性伙伴关系时，客户机构内的全面认可是必须的条件之一。这时销售代表工作和服务的重点是客户的高层行政主管和管理层，其他的客户则由销售代表调动公司的其他资源来进行服务。
　　每个客户有特定的采购流程，客户通常都会在适当的时机调整采购流程。当客户建立一个很重要的系统时，高级管理层会介入采购过程并仔细地进行采购的每一个步骤。对于日常性的采购，客户往往会简化采购流程。当客户认定一家成为主要的供应商时，客户也将简化采购流程，这意味着销售代表可以节约出大量的时间投注于其他的客户。
　　销售代表在与客户高层进行沟通时不能仅仅介绍产品的特性，重点应该是产品给客户带来的益处，只有了解客户的业务和行业，销售代表才能做到这一点。销售代表还善于使用公司的资源提高客户满意度。猎手型和顾问型的销售代表集中精力在销售方面，并且与客户建立了良好的关系。这个阶段的销售代表的主要责任就是调动公司的资源来获取客户的满意度。客户根据他们的满意程度来采购，价格和折扣已经不是最重要的因素了。当客户成为长期合作伙伴时，销售代表可以支配客户的某些产品的采购。销售代表对客户的每一项采购有非常准确的预计。在客户中，公司的销售分额大于百分之三十。
行为
结果
以人为导向
控制客户的相关产品采购
建立起长期的伙伴关系
准确的销售预计
与客户建立广泛和深入的联系
客户对公司的产品和服务形成口碑
使用公司资源提高客户满意度
连续和稳定的销售成绩
可以影响客户的采购流程

了解客户的业务和行业解决方案

第四节 成长历程
案例50：转型
销售代表在一年内将公司的销售额提高了很多，但是这些销售代表却渐渐地离开了公司。他们为什么不能适应呢？
　　一位销售代表曾经是一个非常厉害的猎手型销售代表。由于公司刚进入新市场，采取积极的价格策略，产品的性能价格比有很大的优势。这位销售代表通过各种办法寻找定单，一旦听说后，立即就扑上去，基本上箭不虚发。
　　1999年初的时候，他听说北方某省的交警系统要上计算机项目。听到这个项目的当天，他就飞到客户所在的城市。他直接来到客户的办公室。他以前并不认识客户，因此第一次见面时，客户并不太理他，他象没有感觉到一样，继续逐一拜访相关的客户。一回生二回熟，渐渐地他就认识了大多数客户。
　　与客户熟悉之后，他挑选在下班前去拜访客户。因为他发现几个重要的客户是从北京调来的，下班之后 没有家可以回。他与客户谈完，就拉着客户去吃饭或者卡拉OK。天天如此之后，客户就与他成为无话不谈的朋友了。后来他已经不需要去见客户了，客户一下班就主动打电话给他，然后一起活动。他在客户中的朋友又引见了其他一些客户与销售代表认识。
　　竞争对手们早在这个销售代表前就与客户认识了，他们总是带着大队的工程师来拜访客户，与客户技术交流，在办公室里拜访重要的客户。
　　客户首先安排各个厂家轮流进行技术交流，然后是商务谈判。他请客户将自己的技术交流安排在第一个，这样就可以对客户进行“洗脑”，将自己的观念首先灌入客户的大脑。客户将与自己的商务谈判安排到最后一个，这样当这位销售代表进去谈判时，销售代表已经对竞争对手的承诺非常清楚。 他最终很顺利地赢了这个定单，这个定单是那个季度最大的定单。 就这样，这个销售代表连续赢了几个大单，成为公司的成绩最好的销售代表。
　　但是，随着公司销售额的增加，公司请来越来越多的销售代表。每来一个新的销售代表，以前的销售代表的销售区域就分给别人一些。这时，销售代表需要转变自己的角色，应该更多地将重点转向自己现有的客户群，提高客户的满意度，进一步提高自己的份额。有一些销售代表却不能成功的转型，仍然象猎手寻找猎物那样到处寻找定单，可是自己的销售区域小了，定单也不多了。销售任务越来越难以完成，原先的销售代表渐渐地离开了公司。
　　公司在新进入一个市场时（一般这时公司在这个市场的份额低于百分之十），需要较多的猎手型销售代表。当公司已经进入市场并拥有一定的客户群时（一般这时公司的市场份额在百分之十和百分之三十之间），公司必须赢得一些关键的定单和客户时，开始需要较多的顾问型销售代表，以确保赢得有全局性影响的定单。当一个公司已经全面进入一个行业（通常这时公司的市场份额高于百分之三十），公司需要能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。市场在不断的变化，公司内部一定同时需要三种类型的销售代表。
　　新进入公司的销售代表通常扮演猎手的角色，打下客户基础后，销售代表就需要不断深耕自己的客户。这时销售代表就要将自己的角色从猎手转成为客户信赖的顾问。一段时间以后，客户认同了销售代表所在的公司，并与公司建立了长期的合作伙伴的关系，这时销售代表的职责转向提供满意的服务。如果销售代表不进行转变，销售代表就应该与公司进行沟通，并在销售区域的转换方面达成共识，转换到新的区域。但是没有一个人愿意一辈子做销售代表。如果销售代表要向管理方向发展，应该尽快提升自己。
　　并不是优秀的销售代表都能成为优秀的销售主管，但优秀的销售主管一定来自于优秀的销售代表。如果销售代表选择成为销售主管，意味着选择了一条极具挑战性的道路，但这条路也充满希望。销售主管通常是销售代表的下一步，但这其实不是唯一的选择。如果销售代表喜欢销售的自由自在、无拘无束生活，可以拿到丰厚的奖金，那么完全可以继续做一个快乐的销售代表。销售代表还可以转到其他的职务，例如市场、服务或者转到销售培训领域。这种多样化的经历对一个人的长期发展非常有益。
第五节 业绩的提升
案例51：魔鬼训练
　　魔鬼训练并不是指培训魔鬼，而是指非常严酷的训练，IBM的新员工培训（Entry level Training) 是经典之作。IBM从不把没有经过训练的销售代表送到客户那里，他们要在六个月内将新人训练成专业的销售代表，IBM怎么做到的？一个在重要项目中担任骨干的工程师没有通过ELT的考试，客户写信给IBM，要求一定要确保他不能离开项目组。IBM能够顶住压力按照规定解雇这个员工吗？
　　1994年，我希望能够加入一家一流的IT公司，IBM是我所知道的最适当的公司，便寄出了简历，几周后我接到去考试的通知。考试是英文的，很象测试智商的题目，考了两个小时。两周以后我被通知进行面试。对我的面试有三次，第一次是我的直接经理，赵先生；第二次是大中国区电信的总经理；第三次是另外一个部门的总经理。IBM为了确保员工的质量对于招聘新员工非常谨慎。1995年4月，我被IBM录取了，被通知立即去上海参加部门的培训。
　　当时的IBM上海分公司在上海商城，所以培训在这里进行。我加入IBM以前，前面公司一天住宿的标准是每天三十元，只能住简陋的招待所。当我从上海商城的大门进来步入上海商城的富丽堂皇的大堂时，我觉得我进入了一个完全不同的世界，而这个新世界是IBM提供的。一个同事和我一样，觉得受之有愧，就主动退掉房间和我住在一起。
　　当天晚上我们在酒吧里喝酒，我的经理赵先生知道了这件事，询问为什么。我的同事讲他刚加入公司，还没有任何贡献，无功不受禄。赵先生说这是你的权利，你若是觉得有负于公司，你现在应该好好参加培训，以后努力工作。
　　这次培训只是一次部门组织的培训。7月份，我被通知参加IBM的正式培训--ELT。在IBM工作过的人一定都对ELT记忆犹新，ELT以严格而著称。我们前面一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。ELT总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访。平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司的一线经理，经理们是随机安排的，经理也不知道将要给谁评分。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和评分。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。
　　培训的第一天，我们选出了班长，选他的原因是他已经在IBM工作了一年，是我们这批人里面在IBM时间最长的。他一加入公司就被直接派到首都机场的项目上，现在已经成为了项目组的骨干。他是天生做技术的材料，不擅长与人打交道，第一次在模拟拜访客户时就失败了。我们所有的人吃住都在新万寿宾馆里，所以经常见面。他的面色阴郁，压力不小。到了最后一次的模拟拜访，他的成绩非常危险，我们都替他担心。我做完模拟拜访后，立即听说班长的成绩不好。在最后的结业典礼上，他没有出现。但是我们得到一个好消息，他在项目组中非常关键，客户不允许他离开，他应该没事了。培训结束后，我还能见到他上班。半年以后，他离开了。这时我才知道，他当时还是被解雇了。由于客户的要求，IBM花了两倍的薪水与他签了半年的合同，直到这个项目结束。在这半年中，他已经不是正式员工。
　　当年10月，我参加了另外一个必须的培训：SS1（Solution School One）。这一次，那个因为给公司省钱而在上海商城退掉房间的同事没有通过。IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里，因为这样会降低客户的体验。
业绩提升的四个因素
　　我在大学的军训时练习过射击，同学们听到要学习射击都很兴奋，都期待着到靶场上去练习。出乎我们的想象，射击是在教室里学的。老师是从陆军学院请来的军人，他们教过成千上万的军人学习射击。我们学的第一课是理论课，讲的是基于光学知识的射击原理。上完课总该让我们真枪实弹地去靶场练习吧？我们这样想。实际上还是没有。我们每人领到了一枝没有子弹的老旧步枪，老师让我们趴在地上，对着靶子练习瞄准。一练就是几天，我们每天按照规定的动作趴在地上，对着空靶用准星来瞄准靶子。大家都觉得这种学习很奇怪，练习打靶怎么能不发子弹呢？
　　终于，我们每人得到了五发子弹去靶场练习，大家冲到射击位，一通乱枪，结束了练习。成绩下来，大家都傻了眼，居然只有很少的人及格。这时我们才领会到练习的重要性。好在还有机会，我们开始认真地趴在地上练习这些基本的卧姿和瞄准。到了最终考试的时候，大家的成绩才大幅度提高。
　　在练习射击时，提高射击成绩有四个关键的因素，第一个是知识，即光学知识，枪支结构和射击原理等等，这些知识是射击的基础，人学习知识的过程是大脑从视觉、听觉和触觉得到信号并存储的过程。是不是具有了知识就可以得到理想的射击成绩？事实上不是，因为学员还应该具备能力才行，能力是提升业绩的第二个因素。能力是大脑将知识通过语言、目光和肢体动作体现出来的结果。对于大脑而言，学习知识和能力是两个相反的过程，学习知识是大脑得到信息，学习能力是将大脑输出知识到五官和肢体的过程。真正具备能力的标志是习惯，当将这些能力培养成自己的习惯，销售代表才可以在千变万化的销售情况中正确发挥自己的能力。例如，学员们即使在练习打靶时得到了好的成绩，但是学员一旦到了真正的战场上，形式变复杂很多，目标不是固定的50米外靶子而是活动的敌人，环境也不是安静和平坦的靶场，而是血肉横飞的战场。学员也不是有固定的时间，而是要抢在对方之前将子弹射入对方的身体，而不要慢一拍。只有将这些能力变成习惯，他们才可以在第一时间做出正确的反应。第四个因素是结果，就象我们的第一次实弹射击后，发现结果很不理想，找到了差距。结果就是衡量知识和能力的指标和目的，学员依据结果不断修正自己的行为和习惯，渐渐地得到满意的结果。在销售中，结果就是销售业绩。知识、能力、习惯和结果是提升业绩的四个必须具备的因素。
业绩提升的三个步骤
　　知识、能力和结果是提升业绩的三个因素，那么提升业绩就要从这三个因素开始。首先要使销售代表具备关于销售的知识，这些知识都包含在技能模型中，包括技术知识、销售策略、基本商业知识，还包括销售技巧的知识，这个步骤称作学习。学习是大脑吸收知识的过程。第二个步骤是练习，练习是使得到的知识体现在行为之中，学员在设计的场景之中练习学习的知识，使得自己得到能力。第三个步骤是实践和习惯，学员在实践中使用得到的能力，解决实际的各种各样的复杂问题，并得到实际的结果。
　　在金镛的《射雕英雄传》里，郭靖家里惨遭横祸，父亲被金人杀死，母亲带着他从江南逃亡至大漠。蒙古人尚武，郭靖也与蒙古小孩们一起打闹。这时郭靖只是在模仿别人,这是郭靖练武的第一个阶段。江南七怪在大漠中找到郭靖，七个人分别将自己的绝技传授给郭靖。无奈江南七怪不是一流高手，郭靖可以打败蒙古小朋友，但其武功还不入流。虽然如此，郭靖还是在无意之中杀死了黄药师的弃徒陈玄风。终于全真派的大师兄马钰亲自传授郭靖正宗的内功，郭靖的内功修为有了一定的基础。遇到洪七公后，黄蓉用美食赚得洪七公将降龙十八掌传与郭靖，郭靖才学到真正一流的武功，加上巧得旷世绝学九阴真经，郭靖的理论知识已经达到顶尖境界。但是郭靖还欠缺经验，武功还没有融会贯通，这是郭靖的第二个阶段。从此以后，郭靖开始行侠仗义，在较量中不断的练习，一场一场的搏斗中，郭靖的武功渐渐提高，九阴真经的境界也一层一层地提高。这是郭靖的第三个阶段。郭靖的武功不断提高，一招一式不拘泥于形式。在华山论剑中击败对手，成为武林第一人。练武如同逆水行舟，不进则退。郭靖一方面勤练武功，又经历了无数次战斗。这是郭靖练武的最高阶段。郭靖在成为高手的过程中，充满危险和挫折。
　　金庸笔下的另一个绝顶高手令狐冲就幸运多了。在华山派，令狐冲得到了正宗的武功基础，可惜没有明师指点，武功还不能笑傲江湖。令狐冲因祸得福地被师傅关到华山后山闭门思过，遇到一代大侠风清扬。而且田伯光不远千里挑着酒坛来拜访令狐冲，正好成为练习的靶子。机缘巧合之下，令狐冲具备了提升的四个因素：风清扬大侠亲自传授绝顶武功：独孤九剑，这是知识因素。风请扬亲手指点令狐冲的一招一式，令狐冲得到了能力因素。田伯光这个自己送上门的靶子成为了练习武功的最好的对象，令狐冲在对打之中，将武功融会贯通，成为了本能的反应，这是习惯因素。田伯光将令狐冲当作朋友，虽然击败令狐冲但不下杀手。开始他用三十招才击败令狐冲，第二次十招，直到被令狐冲击败。使用的着数成为衡量令狐冲武功增长的指标，具备了结果因素。风清扬的讲授，令狐冲在他的指点下的一招一式的练习，与田伯光多次的实践，在短短的一两天内造就了一个笑傲江湖的令狐冲。
　　幸运的令狐冲，可怜的郭靖。他们得到的学习方法决定了他们学习的不同效果。郭靖也算幸运，没有被梅超凤、欧阳克和欧阳锋干掉，而且在黄蓉的帮助下拜洪七公为师并得到九阴真经。大多数人就没有那么幸运，可能没有成为高手就成了别人的刀下之鬼。
　　销售代表也还幸运，不用象古人那样动刀动枪。丢了定单还可以去打下一个，即使总输也顶多丢了工作，不会被别人彻底干掉，从地球上消失。但我还是相信，无论公司还是销售代表本人都不希望丢了定单和工作。因此，我们最好还是向令狐冲一样学习，而不要向郭靖遇到明师之前那样学习。武侠小说里的主人公的武功的提升与销售代表提升业绩一样，也经历了学习知识、练习以及实践三个阶段。
　状态
　　　　　　　　　传统历程
激发式培训
　历程
心中无剑手中无剑
身负血海深仇的少年，深仇大恨迫使他开始学习武功。
名门名派的大弟子，得到系统的教育，奠定武功底子。
学习知识
心中无剑手中有剑
主人公拜得明师之前，没人传授武功，他也许是练武的奇才，但现在只能是模仿其他人。武功只有花架子，虽然好看，遇到真正高手时却不堪一击。
在师傅指导下边学习边练习
闯荡江湖
心中有剑
手中有剑
遇到名师或得到上乘武功秘笈后刻苦学习，功力大进，但仍然不是一流高手。
拜得明师，武功飞跃成为绝世高手。
练习
我即是剑剑即是我
这时主人公才进入绝顶高手之列，他可以灵活运用各种招式，一草一木皆可为兵器。招式也真正变成自己的，无迹可寻让对手难以琢磨。
在实战中建功立业。
实践
　　传统的销售代表提高业绩的历程很象郭靖的历程，销售代表没有销售经验而且刚刚加入公司开始销售，然后在实战中摸爬滚打，有输有赢，但不知道输赢的关键是什么。经过长时间的摸索，依靠自己的悟性和运气才可以成长起来。公司虽然没有花费培训费，但却花足了差旅费，而且错过了黄金般的销售时间。销售代表有时一边销售一边接受经理的指导，这样固然可以提高销售技能，但是直接经理的指导是比培训还要费钱费时间的做法，投入与产出相比，最好的办法是销售培训和指导相结合。
　　最有效的办法是类似于令狐冲的提高方法。西方将这种学习方法称作：“激发式学习”将知识、案例、角色扮演、评估于一体。在学习中同时具备了知识、能力和结果三个因素，使得学习的效果最大化。IBM的新员工培训（ELT）就是其中的经典，ELT中的销售培训由三个部分组成：传授知识的培训、讨论、练习和观察评估。在案例分析和传授知识部分，销售代表知道了销售技巧；在观察和评估阶段，通过观察别人的角色扮演，销售代表实实在在地看到了销售技巧的效果并开始信服这些理论；在分组讨论和角色扮演中，销售代表练习学到的技巧，才可以真正地理解这些技巧。销售培训的效果是立竿见影的。IBM的培训结束以后，可以说每个人都被注入了“蓝色”的血液，打上了IBM鲜明的烙印。
　　培训很容易变成一种“糖果”，很好吃，但吃完之后对身体没有实际的帮助。公司通常为培训支出了大量的费用，但是销售培训的投资回报是什么？销售代表参加培训后，销售额增加了多少？不能衡量培训的效果，就不能达到培训的目的，这样的培训就没有任何意义。
　　戴尔刚进入中国的时候业务急剧增加，戴尔的策略是不惜重金找到有经验的销售代表。两年以后，戴尔的销售额增长已经平稳，开始使用一些年轻的销售代表，这些销售代表需要用六个月到一年才能完成他们的销售目标，并且远远低于戴尔全球的平均水平。戴尔公司开始通过销售培训和指导来提高销售代表的业绩，新员工培训被增加到三周，而且在结束以后加强指导。那一期新销售代表在那个季度的销售额从以前的平均二十万美元增加到五十六万美元。
　　用“磨刀不误砍材功”这句中国谚语来形容销售培训是再贴切不过了。尽管销售培训十分有益，销售培训的投入和产出也应该达到一个恰当的平衡点。这个恰当的平衡点是，销售代表的战斗力能够大幅度提高，公司也可以承担这样的时间和费用开支，同时不会耽误销售代表的销售时间。
　　在销售培训中通常会加入与公司密切相关的重要内容。因此，销售培训除了可以提升销售代表的业绩，还可以创造企业文化和核心价值，培养企业的核心管理层，有助于员工沟通，分享经验，加强团队精神。
　　大型跨国公司和国内成功的企业都有完整的培训系统。人才的培养和发展是一个企业成长的战略性的重点，企业的成功是离不开培训的。华为、联想无一例外地拥有很好的员工培训系统。员工培训会长期有效地帮助这些公司顺利完成转型和规模的提升。
后记
　　在老太太买李子的故事里，第一个小贩没有深入了解客户需求没有卖出去，第二个小贩卖了一斤李子，第三个小贩不但卖了一斤李子还卖了一斤猕猴桃。第三个小贩的本事不仅在于一次卖出了水果，他通过称赞老太太与之建立了互信的关系，而且告诉老太太自己天天在这里摆摊，下次对她还有优惠，第三个小贩的销售本事是很不错的了。三个小贩如果都在一个市场卖水果，一个月下来谁卖得更好呢？
　　答案似乎是肯定的，第三个小贩的成绩应该最好，原因是他更会销售，或者说销售能力更强一些。我曾经将这个故事讲过很多次，然后询问听众谁的业绩会好一些，答案都是一样的。我再一次问他们可以肯定吗？他们还是认准了这个结果。如果你正在读这本书，请你也想一下答案。
　　正确的答案是不一定。下面是故事的前半篇。
　　第一个小贩来自四川的农村，二十二岁时与自己青梅竹马的同村姑娘小芳结了婚，两口子恩恩爱爱。不幸的是第一个孩子是女孩，他们便开始努力地生第二胎。可惜努力的结果是另一个女孩，在计划生育罚款之后家里已经没有什么家当了，没有办法之下离开四川来到北京。他在北京做过各种各样的工作，但收入都不稳定难以养家糊口。三天前，一个同乡的已经发达的批发蔬菜的老板要招人卖菜，他如愿以尝地上了岗。因为从来没有做过销售，所以他就比别人起得早，每天第一个来到菜市场找到最好的摊位，用水把蔬菜洗干净，每天最晚一个离开菜市场。他知道诚实是做人之本，从来不短斤少两。他没有销售经验，但是很聪明，他发现旁边的小贩很会卖东西，因此他没有生意的时候就观察别人怎么和顾客招呼，怎么说话和观察。
　　第三个小贩家住在北京二环以内的南小街，小的时候成天在胡同里转悠。父母觉得这样也不是办法，便凑钱让他做些小买卖。开始在胡同口卖西瓜。每年夏天都赚个五六千块，而且练就吆喝生意的路数，卖起西瓜是一把好手。夏天一过，西瓜断了市，就东游西荡的找人打麻将。可惜后来胡同拆迁，家里搬到三环以外，西瓜卖不成了。几个月没有工作，没有办法之下只好来菜市场卖菜。他觉得北京人怎么能卖菜呢？多掉价。他也只好做一天和尚，撞一天钟。好歹有些积蓄，吃住在父母家里，也不指望卖菜发财。于是每天早上十点起床，十一点到菜市场，下午三四点就往家里跑。
　　一个小贩和第三个小贩谁的业绩好呢？答案是第一个小贩业绩好，因为第一个小贩的态度更好。如果你花了几十元买了这关于销售技巧的书，并用几个小时读到这里，发现销售业绩并不完全取决于能力，你是不是会觉得有些遗憾呢？我从销售团队转到培训领域的半年之后才明白这个道理，而且我更加痛苦：因为销售能力并不是决定业绩的唯一因素，那么我的工作就没有办法用业绩来衡量，这让我很难过。
　　真的是这样吗？我开始了解是什么决定了态度。其实每个新员工进入公司时都很积极，积极的心态在工作一段时间后逐渐消极下来。就向第三个小贩，他刚开始卖出西瓜的时候，心情一定很兴奋。为什么一些人保持了积极的心态，另一些人没有？
关键在于他们的领导者。如果提高销售领导者的能力，是不是就可以保持销售团队的积极态度呢？当我想通这个道理后，就开始销售培训和销售管理培训两手都抓。
　　2000年的一个周末，我参加了戴尔公司内部的讨论会，会议在厦门海边的酒店里进行。这天上午，所有的销售部门经理们都放下手中的工作，聚集在一起讨论一个话题：作为一个销售主管，我们应该做什么？不应该做什么？
　　所有的人被分成四组，每个组的成员将所能想到的曾经做过的工作列了出来。两个小时后，很多工作都出现在单子中，例如：帮助销售代表解决内部的流程，使得客户的定单可以落实；直接参与到重要定单的销售中去，帮助赢得定单；为销售代表分配销售任务；招聘新销售代表；激励销售代表士气；检查销售代表工作；组织培训；传达公司要求；分析市场情况；制定销售策略等等，数了一下居然有上百件，而且这上百件事之间居然有紧密的联系，一件事没有做好是因为另外的事情。经过讨论我们都同意，没有一个人能够将这一百多件事都处理好。
　　我们继续将相关的事情记到一张纸上。渐渐地，所有的事情居然被归纳成五件。只要抓住这五个关键，管理就变成了良性的链条，一件事成功之后，便会对下件事形成良性的影响，下件事就自然地按照正确的方向发展了。例如以前差旅费控制很困难，现在与财务部门建立了一个报销的制度，设计固定的表格并进行培训，使得每个人都遵守这个规则。这样差旅费控制的问题就通过建立制度解决了。在建立制度前，每次经理都要亲自审核发票，现在只有将制度告诉财务，他们就可以审核了。这五个关键就是：目标和计划、制定策略、用人、建立制度、检查和辅导。建立目标和计划是指按照公司战略和目标，制定自己部门的计划，并将计划细分到每个成员。策划的含义是制定出具体的行动方案以达到团队的目标。用人包含招聘、培养团队成员并保留优秀的人才。建立制度勇于规范团队每个人的行为。发现妨碍实现计划的问题并帮助员工提高能力是检查和辅导。
　　从那时起，我就开始研究如何建立和领导一支战无不胜的销售团队。而且我发现将销售领导者培训与销售培训相结合更能够提升销售团队业绩。这本书是专门针对销售代表的，因此没有很多篇幅来谈领导一支销售团队。作为一个作者，我衷心希望有一天可以与你一起来探讨如何成为一个优秀的销售团队领导者。

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