重返小王国-转经济观察报文

经济观察报文，作者：迈克尔·莫瑞茨。文章节选自迈克·莫瑞茨2009年10月出版的新书 《重返小王国：苹果和史蒂夫乔布斯是如何改变世界的》后记部分，张莹/译）

我上一次写关于苹果电脑的书，已经是四分之一世纪以前的事情了。1984年，这本书的第一版刚刚面世，我就收到了一些出版商的来信——那时候电子邮件还没有普及——表达他们的忧虑：苹果公司阳光灿烂的日子恐怕已经过去了。这样的忧虑是可以理解的。伴随着Mac－intosh诞生而来的喧嚣——包括那则在1984年的超级杯(SuperBowl)期间播放的奥威尔式电视广告所产生的震撼效果——已经消失，人们对它的评论也开始变得苛刻。而IBM的个人电脑业务正变得动力十足；康柏公司的销售额已达到一亿美元，增长的速度比以往任何公司都快；微软公司的新操作系统DOS也获得了市场的认可。有充分的理由认为，苹果公司正摇摇欲坠。

从1984年以来，已经有太多的科技公司慢慢淡出人们的视野直至消亡，按照字母排列，将很容易就得到一长串阵亡者名单。那些近年来日见疲态的大型科技公司——如IBM和HP——也把重心远逐步远离个人电脑。曾经在个人电脑领域让对手闻风丧胆的IBM，甚至干脆将这块业务拱手让给了中国公司联想。这样高的淘汰率让苹果的幸存——不用说繁荣——更加醒目。

在1984年，如果让大多数的消费者来预测索尼和苹果公司哪个会在他们的生活中变得更重要，我打赌大多数人都会选择前者。索尼的成功源自于两种强大力量：创始人盛田昭夫那永不枯竭的干劲儿和消费者对电子类产品日益微型化的需求。这家成立于1946年的日本公司已经设计并生产了一系列具有想象力而且质量可靠的消费电子产品：晶体管收音机、电视、磁带录音机和1970到1980年代的录像机、可录照相机以及第一款能够让消费者随时随地听音乐的便携电子设备——随身听。1979年仅用几个月就被创造出来的随身听，在MP3播放器出现之前的二十年里通过口耳相传而有了庞大的拥有者，销售额超过了2.5亿台。时至今日，众所周知，随身听的时代早已成为过去。几年前流行的一则笑话不无残酷地道出了时势之变：“SONY怎么拼？”回答是：“A-P-P-L-E。”

这就引出一个问题：苹果是如何打败索尼的？但是一个更有趣的话题是，苹果是如何做到让整个行业都为之心惊胆战，又是如何让音乐公司、电影公司、有线电视供应商、报业巨头、打印机厂商、通讯运营商、黄页出版商甚至传统零售商们统统对其惟命是从？在罗纳德·里根当总统的1984年，这些都是不可能的：那时，美国人家庭收入的一半都进了三大电视网络供应商的腰包，美国早间报纸的发行量在最高峰时曾经达到6300万份；黑胶唱片和盒式录音带的销量大大超过CD，比例达到90∶1；摩托罗拉DynaTAC8000x手机有两磅重，通话时间只有30分钟，却要卖到4000美元；日本通商产业省(MITI)在西方举重若轻，而全世界最先进的制造工厂是新加坡。

1984年的苹果还被很多紧迫而现实的难题困扰着。对于如何管理一家身处竞争不断升级的行业、自身发展又极为迅速的企业，苹果的董事会遇到了和其他公司董事会一样要面对的艰巨任务：选择一个合适的人选来管理这家企业。从1976年开始就与乔布斯和沃兹搭档的麦克马库拉已经公开表示对长期担任苹果的CEO没有兴趣。所以董事会成员，包括乔布斯在内，必须决定接下来该要做的。这个决策——以及在后来的三十年里的另外三个类似的决策——塑造了苹果的未来。

只有在回顾往事的时候，我才意识到引入一个外来者来经营一家一开始就受创始人的意志和强势影响的公司的极大风险——更不用说这个外来者还来自一个全然不同的行业。绝大部分伟大的公司，其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期，这并不是偶然。公司的建立者，凭借所有者的直觉，在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时，当他的直觉发生了错误，将导致整个事业的毁灭；但是只要他们决策正确，就难有其他人能望其项背。

当管理层开始怀疑公司的状况或创始者的能力时，如果没有合适的内部人选，他们通常都会做出错误的决定。1985年的苹果公司，这个决策要更加复杂，因为事实上在公司内部确实没有一个非常合适的继任者。人们认为乔布斯太年轻幼稚，他自己也知道要达到他已经开始幻想的100亿美元的销售额，仅靠他自己实在很难。占得上风的保守思维最终倾向于一份滴水不漏的、拥有完美的职称和背景的简历。

一番漫长的搜寻之后，苹果的董事会宣布约翰·史考力将是公司的新任首席执行官。史考力在硅谷默默无闻，因为他的大部分职业生涯也即上一份工作都是在百事可乐度过的。为了欢迎史考力的到来，外界甚至不无恶毒地评价苹果（和乔布斯）“需要成年人的管理”。这似乎是出色的创始人最需要的一样东西，他们需要帮助，也肯定能够从有经验者的援助中受益匪浅，他们也许还能得到更多新的和外来的东西。但事后看来，对于像史考力这样一个只知谨遵东海岸软饮料和快餐公司陈规的人来说，要让他迅速融入一个产品周期以季甚至月来计算、视传统教条为死敌的新产业，几乎是不可能的。在掌控一个全新行业的琐碎繁杂方面，如果恰巧又是一个家高科技公司的话，一个身边聚集着一群背景完全不同的人的创业者，必然要比一个来自大公司的经理人要更容易学会如何应对。

不到两年，互相知晓底细的两人之间嫌隙开始滋长，在史考力难以担当CEO的职责、乔布斯还是公司董事长的情况下，事情变得更加复杂。他们开始争执，攻击和中伤也时有出现。矛盾到了无法调和的程度，1987年，史考力终于无法忍受乔布斯，并愤怒地把后者驱逐出了苹果公司。

在史考力担任CEO的十年里，苹果公司的销售额从不到10亿美元增长到每年超过80亿美元。表面上看来，这是一份不错的成绩单。但事实不只是这么简单。史考力赶上了一个好时候——对个人电脑庞大的市场需求。市场的繁荣掩盖了所有的缺陷，只有在增长放缓或经济开始收缩时，暗礁才会显现。

史考力管理下的苹果公司，首先是被武器精良、强大的IBM所超越，随后又被狡猾的“军火贩子”微软打败，后者把授权给IBM使用的操作系统向所有电脑厂商开放，使市场在“IBM兼容”机之外迅速分生出一些新的电脑产品——其中一些来自康柏，一些来自后来者如DEC，还有一些则来自于那些善于控制成本的台湾公司，如宏鸉。这些电脑有两大优势：围绕英特尔的中央处理器为核心生产硬件，操作系统则由微软来提供。而当时的苹果，则要指望摩托罗拉（后来是IBM）生产的芯片，而且需要不断努力说服程序员们为市场已经明显萎缩的Macintosh机写专用的软件程序。苹果公司是在同盟者极端弱小的情况下同拥有强大预算的劲敌英特尔在两条线上作战——而且是在一个技术和资本起决定作用的行业里——而程序员大军们已经发现他们完全可以靠微软公司的DOS和更先进的Windows操作系统来维持一份不错的生计。史考力对此的反应是提高苹果电脑的价格以保持利润率——一种只能维持短期利益而在长期内最终要破产的策略。

面对后来者的凌厉进攻，苹果内部的创造力却在迅速枯竭。在史考力执掌苹果大权期间，这个公司没有创造出一件像样的新产品。电脑产品的名字枯燥乏味，不仅如此，这些机器价格昂贵、体形笨重，有着硕大的显示器和更大却无法保证质量的光驱。Newton，这台史考力自我任命为首席技术官以来大力推出的“个人数字助手”，除了造价昂贵，实是毫无价值的摆设。在他1987年出版的自传中，史考力——现在看来，恰如其分地说明了他的能力和他所取代的苹果创立者之间的差距——对乔布斯关于未来的看法嗤之以鼻，他写道，“苹果被定位于一家伟大的消费产品公司，这是一项极端愚蠢的计划。高科技产品永远不会像个人消费品那样被设计和出售。”

当史考力被辞退，苹果公司也走到了尽头。微软的Windows3.0虽然比不上Macintosh软件的品位一流，但已经足够出色。当史考力搬回东海岸，苹果的股票跌到了谷底，利润也荡然无存。年轻的工程师们都跑去微软、siliconGraphics和太阳微系统这样的公司申请工作。

苹果的董事会也已经严重退化。创立者们和真正向往成功的人被另一群古怪的角色所取代。提名委员会急于显示其成员多样性策略的政治正确性，胡乱地拼凑起了戏班子。他们当中除了马库拉，没有一个人对苹果在利益和感情上真正感兴趣。所以，他们连续做出两次糟糕决定——把更适合做为执行者的人放在了更应具有想象力的领导者位置上——也就不足为奇了。

一个是迈克尔·斯平德勒，这个欧洲人在苹果之前曾供职于DEC和英特尔，任市场战略专家。在做苹果CEO期间，他延续了史考力的做法来销售电脑——把IBM、太阳微系统和飞利浦作为主要竞争对手——并积极推动将Macintosh的操作系统授权给其他厂商。作为IBM和摩托罗拉的同盟者——在科技领域毫无意义的糟糕同盟——苹果被认为有能力通过与另外两家芯片的联姻来阻止微软的步伐。1996年，在做了不到三年的CEO之后，斯平德勒被扫地出门。董事会没有再作其他考虑，就让一位董事吉尔·阿梅里奥担任CEO来负责苹果的复兴。虽然阿梅里奥更喜欢被人称作医生（他拿的是医学博士学位），但很明显，他缺少的正是使苹果回天之术。

被逐出苹果之后，乔布斯只留下一股股票，其余的全部卖掉。30岁的他开始寻找一个新的开始。1986年，他买下了皮克斯，一家由44名员工组成的公司，所有者是星球大战的作者乔治·卢卡斯，当时已经在电脑制作动画系统方面小有名气。乔布斯对皮克斯的技术可能对个人电脑的影响非常感兴趣。但是对于乔布斯来说，皮克斯并不是最重要的。1985年，他组建了一个新的电脑公司，并给它起了个雅致而有象征性的名字：NeXT。

NeXT从诞生到被出售，之间经历了很多传奇。这个公司表明了让一个曾经大获成功的人去开始另一家新公司有多难。乔布斯是他那饱受争议的巨大名声的受害者，他并没有吸取苹果创业时的教训，（当时，苹果资金紧张、资源有限、生存都成问题，唯一的工作室只能开在他父母的车库里），反而像一家销售额已经达到了10亿美元的公司那样烧钱。

当NeXT开始进入企业服务器领域，乔布斯也就被带离了他所熟悉的环境。这个市场，完全由一些不鼓励大胆决策的企业委员会决定着采购，而不再是为成千上万的个人消费者贡献奇妙想法；竞争对手如太阳、SiliconGraphics、IBM、惠普当然还有微软害怕因革新失败而招致嘲笑；此外，这个行业还需要投入昂贵的营销资源。而NeXT那台有着全黑塑料外壳的长方形计算机，用了很长时间才开发出来，上市的延迟导致它很快就和乔夫斯曾经发明的许多产品并列摆在了纽约现代艺术馆的展厅里。NeXT团队开始被压力和失败弄得精疲力竭。1993年，乔布斯宣布将集中精力开发操作系统并试图将NeXT转变成一家软件公司——这显然是电脑公司用来规避死亡命运的常用策略。

到了1996年，NeXT和苹果都正在从人们的视野中渐渐消失，乔布斯也开始变成电脑业的一个符号人物，虽然他的坚韧和耐心在皮克斯已见成效。在他购买了这家公司九年以后，动画片《玩具总动员》的成功发行以及后来的IPO给了皮克斯足够的资金储备来应付它那位肌肉发达的发行伙伴——迪斯尼公司（十年之后，迪士尼公司以74亿美元的价格收购了皮克斯，乔布斯也因此成为该公司在沃尔特迪士尼之后最大的个人股东）。

随后，就像19世纪维多利亚浪漫剧中的一章，乔布斯听到风声，苹果有意收购Be公司。乔布斯努力让阿梅里奥相信购买NeXT将是一个更好的选择。阿梅里奥听从了乔布斯的建议，以4.3亿美元的现金买下了NeXT，并给了乔布斯150万股股票，这样，他在不经意之间埋下了自己离开的种子，虽然乔布斯声称他只有兴趣为阿梅里奥提供建议和管好皮克斯。苹果收购NeXT后不到九个月，乔布斯就取代了阿梅里奥，成为临时CEO。这又激起了外界热议和媒体头条的注意，那些标题和评论听起来就像是讣告：“这一切是如何发生的？关于苹果之死不为人知的故事”、“苹果已经无可救药”，这也仅仅是主流杂志封面上最平常的两条。个人电脑行业后来的明星人物迈克尔·戴尔对于苹果在1997年的“堕落”，也揶揄道：“我该做什么？我应该关掉公司把钱都还给股东们。”

开苹果的日子让史蒂夫·乔布斯得到了磨练。带领NeXT进行的征战教会了他如何应付可怕的环境，而在皮克斯管理动画业务则教会了他如何管理一家世界最顶尖的高科技创意公司。他在1997年秋天继承的苹果已经失去了往日的创新热情和在科技领域的领先地位，资金链濒于断裂，无力再雇用那些天才的年轻工程师们，还要面对大量积压的电脑库存和毫无创意产生的工作现状。乔布斯非常现实。急于向公众宣布一场转变的市场部门想用一则广告宣告 “我们回来了！”乔布斯对此则无法容忍。
作为替代，他发起了一项名为“Thinkdifferent”的广告活动，这个活动基于一系列的黑白照片和卓越人物。一些善于打破陈规的商业人物被贴在了宣传海报上，但更多的是艺术家和发明者，包括音乐家（鲍勃迪伦、玛莉亚·卡拉斯和路易斯阿姆斯特朗）、画家（毕加索和达利）、电视导演和制作人（吉姆·汉森）、舞蹈家（玛莎·葛莱姆）以及冒险家(阿梅莉亚·埃尔哈特)。这个活动是一个战斗口号，也是对乔布斯身上所具有的艺术、美、浪漫、神秘、好奇心、魅力、质朴和严厉——这些形容词通常应该和科技公司的领导者无缘——一面的贴切表达。这些品质最终都在苹果产品的身上得到了表达，而这些产品经过乔布斯之手变得人人都想马上拥有。

这个广告的效果简单而且直接，其在苹果公司内部的重要影响或许要胜于外部。它所要传达的，简单而言，是不能接受模仿别人，要走自己的路。乔布斯同样要求苹果在行动上与众不同。他削减成本，裁减冗员，整条地砍掉那些在他看来没有价值、无任何特征的平庸产品线，如打印机或Newton电脑。他下令停止授权Macintosh操作系统给其他厂商，不再将产品分销给那些最狂热的经销商以外的渠道，安插他从NeXT带来了五个高级经理作为管理团队的支柱，只保留了原来的首席财务官弗雷德安德森，将大多数董事会成员踢出公司，代之以他信得过的有实际经验并且作风强硬的人，获得了来自微软的1.5亿美元投资，并在10个月内推出了新的Macintosh电脑系列，并保留了Macintosh一贯的诱人外观设计。一年后，苹果年销售额已经接近60亿美元，利润则超过了3亿美元，在乔布斯接手苹果时，这两个数字则分别是71亿美元和10亿美元的亏损。

尽管由乔布斯掌舵，网络泡沫和2001年经济衰退的到来，以及Mac自身市场份额的狭小，都意味着苹果的前景并不乐观。2001年的销售业绩让这种情况得到放大，这也是苹果公司三年来第一次出现亏损。为了应对艰难的局势，iPod和苹果专卖店被逆市推出——两者的到来都正是时候，也因为苹果终于想明白不能寄托于别人的仁慈。

iPod以当年随身听那样的方式和速度迅速被设计和推上市场。从项目的启动到摆上货架，仅仅用了不到八个月的时间——近乎鲁莽地试图扭转苹果公司在2001年圣诞节期间的销售颓势。最初的iPod播放器只能与Macintosh机兼容，拥有着新颖的用户界面——一个可以让使用者迅速浏览和筛选播放曲目的按钮——和比其他MP3播放器更长的电池使用寿命。它最重要的特点在于机身内部：一个压缩版本的UNIX操作系统，意味着这款看起来简洁无比的轻巧设备蕴藏着和很多笔记本电脑同样的计算能力。2003年，当音乐发行公司还在争吵和犹豫不决时，苹果引入了第一个合法的网上音乐服务，并且用“专辑”的概念取代了真实的唱片。

就在iPod被推向市场的同一年，苹果的第一家零售专卖店在距离大西洋(22.30,0.60,2.76%)几英里的维吉尼亚州泰森角正式开业，位于太平洋(17.79,0.33,1.89%)岸边加州城市格伦达的第二家专卖店也在同一天开业。专卖店是苹果希望掌握自己命运的另一表现。在大多数人看来，这更像是垂死前的挣扎，尤其是考虑到目前为止，实在没有几个制造商能够超越时尚产品和化妆品厂商，成为成功的零售商。

iPod和苹果专卖店取得了消费者的共鸣，而这个公司的管理者们一直以来就像不知疲倦而又充满经验的旅人，如饥似渴地不放过任何一个机会，这次他们终于发现了绿洲。新型号的iPod以最快的速度被推出来，从最开始的只有5GB内存空间的单色设备到拥有60GB内存的彩色播放器，仅仅用了48个月。只要市场对产品表现出一点点厌烦的迹象，苹果就会推出新的更好的产品，而拒绝啃食最后一根无肉的骨头。

这样的敏感同样被使用到了专卖店上，包括那些充满创意的吧台和拿着无线POSE机四处走动的店员。苹果的美国旗舰店位于曼哈顿第五大道，开业于2006年。在这家店里，苹果特有的味道达到了极致。在曾经的另一个美国式成功的标志——通用公司大楼前的广场上，一栋有着闪亮苹果标志的玻璃立方体伫立在那里。整个建筑的框架都是用日本钢铁建成，用意大利大理石铺就的地面上，24小时涌动着不同年龄和背景的人们，他们穿梭、饱览、试用，然后购买。2007年，苹果专卖店的零售额达到10亿美元，增长的速度超过了任何一家其他的公司。每平方英尺的销售额——衡量零售商财富的一个最简便指标——是萨克斯的10倍多、百思买的4倍，甚至轻松地超过了蒂芙尼。

早在乔布斯通过他那标志性的个人秀在2007年的洛杉矶宣布苹果公司将要进入手提计算设备领域之前，苹果将要推出新的重磅产品的流言就已经传开了。虽然后来这个产品被命名为iPhone，但实际上，乔布斯的这个新发明并不是一部传统意义上的手机或者MP3播放器，也远不止一部个人数字助理或便携游戏设备。就在i－Phone发布的当天，“电脑”这个词就从苹果公司的名称中被划去了，干脆成了apple.Inc——这也成了多年来这家公司所走过道路的生动写照。

iPhone是对苹果独有的产品设计方式的完美诠释。它并不是以繁琐的市场调查、搭建一个核心团队或收购一家拥有一款热门产品的公司开始的，而是一开始就是少数几个人努力去设计出一款自己真正想要并以之为荣的产品。而这个东西，在2007年，终于诞生了。能够和苹果公司合作是这样一件诱惑而浪漫的事情，以至于AT&T的管理层还没有看到iPhone长什么样，就迫不及待地与前者签订了条款苛刻至极的排他性分销协议。虽然促销、广告以及媒体的报道常常引用
“革命性的”（revolutionary）来形容iPhone和其他苹果产品，但实际上，用“进化的”（evolutionary）来形容它们似乎更合适——对那些提前摆上货架、充满妥协和缺陷的半生不熟的其他产品的彻底发展和优化。

乔布斯一个最大的成就——如果有先例的话，也是少得可怜——就是有能力让成千上万能够生产和销售复杂精致到极限的产品的人心甘情愿为这家公司服务，那些产品不仅功能强大，性能稳定，而且设计轻盈。这是苹果的胜利。这样的产品被生产出来就是让人们恰如其分地表达自己——就像马蒂斯用一个线条、亨利·摩尔用一种形状、奥登用一句短语、科普兰用一个音符、香奈尔用一种服装样式所做的那样。把一种刚刚萌芽的产品想法开发、完善、改造、定型、协调、改变甚至一次又一次地推翻直至最终完美到可以批量生产，是一码事；而日复一日、周复一周地去驾驭、劝诱、助推、鼓励、吸引、启发、责备、组织和表扬来自世界各地的成千上万的人去创造一种最终能够被人们放进口袋、手提包、电脑包、桌子上或膝盖上的产品，又完全是另外一码事。

iPhone从某种角度来说，其实是苹果的一次回归，回归到了全世界的软件工程师们都争抢着为苹果Ⅱ电脑撰写程序的年代。在微软开发出了DOS和
Windows操作系统并有了一支自己的软件开发军团之后，这种方式就没有再被使用过了。然而，iPhone重新引燃了全世界的程序员们的创作热情，以至于现在有成千上万的应用程序，从救生到一些琐碎的小程序，用户只要手指轻触，就能够从Appstore购买到自己的设备上。

在乔布斯掌管苹果这十年的末尾，个人电脑市场的增长已经到了跛足不前的水平，但苹果电脑的销售额从60亿美元上升到了325亿美元，股票价格在最高峰时也翻了40倍。

那个一切都是如此虚幻、有太多的空中楼阁、骗子大行其道的年代，苹果公司成了勇敢、创新和进取的象征。当大量公司靠举债度日时，它知道只有真正的收入和切实的利润可以用来投资未来；当不堪一击的公司蜂拥到华盛顿去乞求联邦救济资金时，它意识到没有什么能比一个被生存驱赶着的公司所具有的永不停歇的精神更为有效；当如此多的数学家和科学家们预见到华尔街的危机并用他们的技能去构建无用的模型时，没有什么能比看到他们曾经的同行纷纷放弃曼哈顿摩天大楼的诱惑、转而选择编写代码和程序芯片更令人高兴了，而正是有了他们的工作，苹果的天才想法才能变成现实；入境签证和工作许可被拒绝签发给那些最聪明的海外人才，让挤满了移民和第一代美国人的苹果工程师名单看起来充满意义；当其他公司把大量缺乏设计和不成熟的产品推向市场的时候，能够看到美感和对细节的关注仍然对人们至关重要，就会倍感轻松；如果说在过去的十年里，真的有一个公司能够将那句“yeswecan”付诸实施并完满展现，那就是苹果。

就像所有关于商业的书籍一样，这本书里的故事只属于今天和昨天。而且，和其他描写成功的故事一样，这一次同样是人类意志的胜利。今天决定了明天。没有一个科技公司能够在半个世纪里从不间断地生产出伟大的消费产品。即使是苹果，也有它必须面对的问题：接下来怎样？它是否能够继续保持同样出色的表现？它是否能够永远像现在这样思考和行动都与众不同？伴随着乔布斯进行肝移植手术的消息所带来的恐惧和忧虑，人们很自然地会想到谁终将有朝一日超越这个身份和命运都和这家公司紧密相连的人？苹果该如何避免重复盛田昭夫隐退之后的SONY的命运？苹果的下一任掌舵者是否拥有足够的公司创始人直觉来延续乔布斯的轨迹和冒险？最后，“史蒂夫将会怎样？”衡量任何科技公司最后能否存活下去的标尺只有一个——它是否能够保持精神上的年轻。这意味着必须解答所有问题中最难的一个：如何保证全世界最好的大学里那些活力四射的23岁的工程师们只想得到一家公司向他们发出的邀请，而这家公司从前叫做applecomputer,Inc。