神马文学网企业文化也是竞争力
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 15:28:40
胡茂元畅谈缩短与世界汽车工业差距的推动力——企业文化也是竞争力（附照片） 改革开放30年多年来，上汽在发展中取得巨大变化，汽车工业成为上海重要支柱产业，上汽成为中国销量最大的汽车集团和世界500强企业，我们主要是抓住了两个机遇：一是坚持解放思想，抓住了改革开放的历史机遇，通过合资合作道路，迅速缩短了与世界汽车工业的差距；二是勇于创新实践，抓住了中国汽车工业快速成长的机遇，通过兼并重组资源整合，实现了跨越式的发展。由此，我们形成了一个共识，上汽牢牢抓住这两个机遇的关键在于，几代上汽人在发展中敢于实践、善于总结、勇于创新，特别是历任主要领导重视和创建了积极的发展理念，形成了企业文化的核心，并经过困境、顺境、逆境三种境遇的磨炼，发展形成了上汽文化的核心理念。
困境中 文化要有推动力量，实现厚积薄发
2001年“入世”前，中国汽车工业“散、乱、差”，被喻为“三条大狗、三条小狗、一群野狗”。许多人担忧“入世”后中国汽车工业会有灭顶之灾。
世纪之交的经济大事是中国要不要“入世”，“入世”后该怎么办？当时整个社会都在议论，“入世”到底是利大还是弊大？比较担心的有两件事：一是工业中，中国汽车工业是否会受到灭顶之灾，它能否挡住进口车的冲击？二是对农业的忧虑。
在上汽内部，我们展开了18个专题的大讨论，我们认为，关键是看我们有一个什么样的世界观和精神状态——奋发有为，就会利大于弊，挑战也会转化为机遇；无所作为，就会弊大于利，甚至会丧失我们参与全球竞争、加快发展自我的历史机遇。
WTO是一把“双刃剑”，对上海汽车工业来说既是千载难逢的发展机遇，也是前所未有的严峻挑战。一是关税变化较大，五年内整车关税要降到25%，零部件从25%降到10%；二是进口配额将不断增加；三是服务贸易市场还要打开。同时，我们也感到有机遇，比如说有利于规范市场，有利于打破壁垒，有利于产业整合，有利于政企分开，也有利于扩大国际合作。
当时国内有100多家整车厂，但整车年产销加起来也只有200多万辆，比世界上一个大的整车厂规模都要小。当时，形容国内汽车工业“散、乱、差”时有这样一句话，“汽车工业有三条大狗、三条小狗，还有一群野狗”，大狗是指一汽集团、东风集团，还有上汽集团。小狗是谁呢？北汽、天汽、广汽，俗称“三大三小”，这就是当时国内汽车工业发展格局。黄菊同志时任上海汽车领导小组组长，他曾告诫我们，“不是说你大，你就可以永远发展；不是小就没有发展；不管大小都要到市场上竞争，是狗就是狗”。我认为这段话讲得非常精辟。当时，国内汽车工业发展形势是“国内市场国际化、市场竞争白热化、消费需求个性化”，中国的消费者比外国消费者更挑剔，希望买质量好、舒适、宽大但价钱便宜的车，因为买车毕竟是大消费。
因此，我们在思考：如何面对激烈竞争的世界？如何形成上汽的奋斗目标？如何确定实现目标的抓手？这对上汽领导班子是一个考验。
我向GE公司的CEO杰克·韦尔奇请教靠什么管理企业，他说我就用“价值观”来统一大家的思想。回国后我也创立上汽的价值观，并用讲故事的形式来诠释其中的价值理念。
2000年，中组部组织了一批高级管理人员去GE公司学习，我有幸作为研究班的第一批学员参加。GE创立于1896年，当时有30多个集团，员工有34万人，在100多个国家开展业务，GE一直保持10%以上的年增长，被称为“世界企业不倒翁”。在距纽约一小时车程的克劳顿村GE公司培训基地，我向杰克·韦尔奇请教靠什么管理GE这个企业“航空母舰”，他说用价值观来统一大家思想。GE价值观一共九条，印成名片大小，正面五条，反面四条，让每个人都可以放在口袋里，时刻牢记。在学习中，我用四句话归纳了GE的人才观：有德有才重用，有德无才可培养，无德有才不可重用，无德无才卷铺盖走人；对GE公司员工来说，最大的“德”就是信奉GE的价值观。
回国后，我感到“他山之石可以攻玉”，上汽有80多家合资企业，其中40%以上的合作伙伴都是世界500强企业，与外方沟通，我们要讲他们能听得懂的话，即用世界性的文化理念来交流，而企业价值观是全球企业界普遍能够接受的话语体系。于是，我们提炼出了上汽的价值观：第一，满足用户需求，适应从计划经济转向市场经济，从卖方市场到买方市场；第二，提高创新能力，创新是公司可持续发展的原动力；第三，集成全球资源，“入世”了就应该用全球眼光站在世界汽车工业范围来考虑问题；第四，崇尚人本管理，要以人为本，充分调动每个员工的积极性。
2001年，我们形成了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的上汽价值观，并用英文来表述这四句话，Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people，每个句首字母汇成“SAIC”，这与我们公司的英文简称相一致。2004年，胡锦涛总书记视察上汽集团时，看到展板上写的上汽价值观，他听完我的介绍后说，这四句话讲得很好。得到总书记的肯定，我们很高兴。
根据上汽价值观基本内涵的要求，我们将价值观融入到生产经营管理中，设计了相对应的“用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程”，并通过讲故事的形式加以诠释，让员工在喜闻乐见中认知并接受，让外方在沟通交流中听懂并理解。
香草冰淇淋的故事：满足用户需求，没有不可能。
先讲用户满意工程。当时我讲了这样一个故事，通用旗下有个汽车品牌叫庞帝雅克，有一天公司总经理收到一封用户来信，用户说：我碰到了同一个问题，这是第二次写信给你：每当我买香草冰淇淋后，车子就发动不起来了。于是，总经理就派了一个工程师去调查，工程师跟随客户开车来到冰淇淋店，买了香草冰淇淋，车子果然就发动不起来了。第二、三天，他们尝试着买草莓冰淇淋和巧克力冰淇淋，车子都发动起来了。以后，再买香草冰淇淋，车子又发动不起来了。
工程师想车子肯定不会跟冰淇淋口味有直接关系，于是就做统计，统计下来发觉买香草冰淇淋的时间要比买草莓、巧克力冰淇淋时间短一点。结果，他发现与车子蒸汽锁有关，也就是我们讲的热启动有关系，时间长可以散热，启动就没问题；但时间短，热启动就不行——问题终于找到了。
这个故事是说碰到用户抱怨，不要说不可能——Impossible。我给它加了一个撇号，变成I’mpossible，就是说：满足用户需求是可能的，没有不可能。
父子卖驴的故事：认准了的，就要坚持下去。
在改革创新的时候往往有很多议论，开始时部分人不理解，这是一个难点。为了在公司内营造创新氛围，我讲了父子卖驴的故事：父子俩到集市去卖驴。开始时，父亲坐在驴上，孩子牵驴，周围人议论父亲真不疼孩子；于是父亲让孩子坐上去，自己牵驴走，别人又说孩子真不孝顺；父亲听后也坐上去了，周围人又说驴那么瘦，父子俩真狠心；两人就都不坐了，一起牵着驴走，边上人马上说这么傻，有驴不骑；整整折腾了一天……结果他们是扛着驴进集市的。
这说明什么？说明在对外开放过程中，“引进来”和“走出去”都会有这样或那样的议论，而认准了的事坚持做下去是难能可贵的。
踢足球的故事：运用抢、逼、围的策略。
我们讲整合全球资源时也讲了一个故事，引用徐根宝当申花队主教练时提出来的“抢逼围”概念，他要求自己的队员在球场上实施这一战术，这如同我们汽车工业，应该到世界市场上去，不能在国内猴子称大王。“抢”就是抢占国内市场份额，抢占国内配套；“逼”就是逼企业走出去，做大汽车售后服务市场；“围”就是围绕整车企业，进入国外原厂配套市场。
在全球化经营工作中，零部件企业要朝着“中性化、零极化、全球化”的方向发展，提高零部件企业的竞争能力。
拼世界地图的故事：人对了，世界就对了。
我们崇尚人本管理，以人为本，怎么调动大家的积极性呢？我当时讲了拼地图的故事。一个美国牧师周末在家想第二天的布道题目，越想越着急，在书架上随意翻书时翻出来一张世界地图，心烦就撕下来、揉碎了扔进纸篓里。此时，他的孩子吵着要到游乐场玩，牧师敷衍说，你能够把撕碎的地图拼起来，我就带你出去。没想到十分钟后，这张世界地图拼起来了。父亲感到很奇怪，问儿子是怎么拼起来的？小孩说，实际上我拼的时候看到地图反面画着一个人，把人拼对了，地图就有了。牧师悟出一个道理：把人拼对了，世界地图就拼对了。再衍生一下就是“人对了，世界就对了”。
在现实生活中，客观的世界是万变的，不要去抱怨，关键是人要有正确的世界观，人对了，世界就对了。也就是说，我们要以人为本，调动每个人的积极性，发挥主观能动性。由此我们提出了“以精彩的事业吸引人，以艰苦的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人，以真挚的情感留住人”的人本管理理念。
我们制定了从2002年到2007年“年产汽车100万辆、自主品牌5万辆、跻身世界500强”的三大战略目标，这些目标在当时，大家普遍认为是不可能的。在上汽文化理念推动下，我们抓住了2003年、2004年中国汽车工业井喷发展的机会，整车产销大幅提升，2004年上汽作为中国完全竞争性的企业代表和第一家地方性企业，首次进入了世界500强，排名第461位，《财富》杂志的主编专门写了一个按语：“在听取上汽PPT介绍时，最后一页的内容让我最为吃惊，这一页上有一个图表，绘制了上汽如何努力缩小与《财富》500强之间的差距”。到2007年，上汽三大战略目标中的其他两项也提前和超额完成了。
顺境中 文化要有驱动力量，实现自我加压
进入“500强”后，我提出“卓越是优秀的大敌”，为此我们确立了上汽发展愿景。
进入世界500强后，我们企业有了很大的发展，但靠什么来保持优势？当时，有一本书《从优秀到卓越》很流行，它对世界500强企业进行了调查研究：从1965年到1995年30年间进入世界500强的1400多个企业当中，认为11家企业可以评为卓越，其他仅是优秀。我提出了一个观点，优秀是卓越的大敌。纵观这11家企业，他们的企业领导人有两个共同点，一是平和而执着、谦逊而无畏；二是遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子。这对我们有很好的启示作用，我们必须正确对待发展成果。
2007年上汽整车已达到169万辆，连续三年保持全国第一。从当时产业形势来看，世界汽车巨头全面进入中国建立合资企业，经营环境风险加大，遇到了原材料、能源的问题；从国内市场看，产能过剩、产品降价依然持续，产品同质化趋势加剧，市场竞争十分激烈；从上汽发展看，保持领先优势的压力很大，同时在自主品牌、节能减排上还需要自我加压。
在完成年产百万辆、自主品牌5万辆、进入世界500强这三大目标以后，我们认为上汽的发展步伐不能停、员工士气不能降，必须要通过制定上汽长远的奋斗目标，来统一思想、振奋精神、鼓舞斗志、凝聚力量。2007年，我们提炼出“为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽要建设成为品牌卓越，员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团”的上汽发展愿景。简述是“三为两力、造车育人”，为让大家牢记，我们还谱成歌曲，叫《上汽愿景之歌》，每次开大会都唱。
我们用上汽愿景聚焦“十一五”发展目标，着力到2010年实现整车产销规模达200万辆，完善在全国的生产布局；年产自主品牌汽车60万辆，形成自主开发经营体系；出口和海外收入50亿美元，实现国际经营新的突破。上汽进入了合资合作与自主品牌并举的发展阶段，这就是自我加压，发挥文化的驱动力量。
天堂和地狱的故事：以合资企业利益为重的4S合作理念
上汽现有88家合资企业，而且40%以上的合作伙伴都是世界500强企业，在深化合资合作的过程中，我们用合作理念化解各类矛盾。比如在筹建上海通用时，有两个后墙不倒的目标：两年不到要出车，国产化率要达到40%，时间非常紧迫，中外双方还经常争吵。当时我担任上海通用的首任总经理，如果不改变现状的话，工作受阻则目标肯定完不成。1998年初，在上海通用召开董事会期间，我住在底特律的旅馆里，到了深夜还睡不着觉，一方面是因为时差问题；另一方面是工作压力迫使自己必须思考。我想因为制度不一样，文化教育不一样，生活习惯不一样，而且通用员工本身就是世界各地来的人，在一起我们等于小的联合国。碰到问题往往容易各自考虑母公司的利益，所以会常常争吵，但要如何使合作双方理念统一？我利用中国五千年的文化优势想了四条：学习理解、以合资企业利益为重、规范行为、灵活务实，每条有三点共十二点。为了便于和美国人沟通，就用S当头的英文来体现，Study、Sino-foreign JVs’interests go first、Standardization、Spring，简称为4S合作理念。
最关键的一条是以合资企业利益为重。当时我的思想斗争也很激烈，因为我们平常讲的是，以人民的利益、国家的利益、党的利益为重，突然提出以合资企业利益为重，会不会有问题？但我想，合资企业没搞好，企业利益、国家利益都没有了；国家利益没有了，哪有人民利益；人民利益都没有了，还讲什么党的利益，我们改革开放的政策怎么会成功？所以，我想通了，胆子就大了，只要合资企业搞好了，我们中方利益是50%，国家的利益就有了基础，人民利益就有了保证，党的利益也在其中了。我想这是一把尺子，碰到任何问题、任何矛盾用这把尺子去衡量，即是不是对合资企业有利，而不是对哪一方有利。
4S合作理念一提出就得到了外方的赞同，也充分体现了中国企业在党的改革开放政策指引下，融入世界、合作共赢的胸怀。在合资合作中，我们讲，长期合作不等同于单笔交易，因为单笔交易只考虑单方面利益，是一锤子买卖；而长期合作要考虑双方利益，要实现双赢。合资经营不等同于合资谈判，因为合资谈判时大家面对面，针锋相对，而合资经营要手拉手，坐在同一条船上。这些都是非常重要的合资企业文化理念。我曾和外商讲了天堂和地狱的故事。有人跟上帝讨论天堂和地狱，上帝把他带到一个宽敞的房间，看到一群人围着一锅鲜汤，每个人都拿了一个很长的勺子只顾自己吃，但是这个勺子太长了，够不到自己的嘴，每个人都瘦骨嶙峋，上帝说这就是地狱；上帝又带他到另外的地方去，看到的场景是一样的，但每个人都吃得胖胖的，还唱着幸福歌，因为大家都能够舀了汤喂对方。我们的合作，特别是长期合作就要像天堂的画面，体现合作共赢，也是我们说的和谐社会，建设和谐社会需要大家互相帮助、付出爱，我认为这个理念非常重要。
一张法院传票化解成“上汽”与“南汽”的双赢合作
随着企业发展，上汽进入了合资合作与自主品牌并举的新阶段。中方搞自主品牌外方就会有想法，这也很自然。针对这种情况，我们提出四条道路：一是依靠自身力量自主发展；二是收购国外企业合作生产；三是深化战略合作合资生产；四是合资企业创建自主品牌。同时，还提出“三不一用”原则:不完全依赖对方，不排斥外方参与，不违反知识产权，充分利用世界资源。这样外方就没有理由反对中方搞自主品牌。
在上汽自主品牌建设中，我们也碰到这样一件事情。上汽买了英国罗孚公司的知识产权“软件”，南汽买了它的“硬件”。我们搞荣威品牌，南汽搞MG品牌，两家老是斗来斗去。2007年3月，我收到了南京法院寄给我的一张传票,请上汽的法人代表胡茂元出庭。传票上写，南汽诉称它的五个零部件产品没有侵犯上汽荣威品牌的知识产权。而实际上，我们并没有提出南汽侵犯知识产权。于是我请教律师，律师说像这样也可以打官司。我想两家老是斗来斗去不是办法，“本是同根生，相煎何太急”。
在过去，我们曾经有过两次合作机会，由于种种原因没有成功。我想大家都地处长三角，都是国资企业，都在研发中高端自主品牌，能否联合起来为长三角地区的经济联动发展做一个表率，为中国汽车工业联合发展作一个表率？于是，我打电话找南汽王浩良董事长，问他知不知南汽和上汽打官司的事情，他说不知道。我心里清楚，打官司的事他肯定是知道的，但既然他否认了就表明还有回旋的余地。我又和他分析了各自的优势和劣势，讲我们国企是不是可以联合。当时，他面临的困难更多一点，他回答说可以的。2007年4月20日晚上，在上海国际汽车展期间，我们坐下来谈判，就定下了合作格局。12月26日双方正式签约，上海市、江苏省的领导和国家发改委等部委的领导出席了，曾培炎副总理也出席了，表明了中央政府和地方政府的支持。我们提出全面合作、融为一家，并通过“统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销”的工作举措，加快上汽与南汽融合发展，取得了阶段性成果。现在，我们的自主品牌发展变顺了，原南亚基地发展变活了，商用车业务发展变快了，零部件业务发展变广了。两年多来，南汽没有一个人下岗，还增加了1300多个就业岗位；没有一个人上访，员工的信心更足了；原南汽投资者分了红、有了回报，当地政府增加了利税收入；上汽的发展也加快了。
逆境中 文化要有鼓动力量，实现逆势飞扬
金融危机时刻，市领导语重心长的一句“拜托了”，激发了上汽13万员工的斗志，交出年产销整车272万辆的成绩单
2008年国际金融危机来临，世界汽车巨头的日子都不好过，我们上汽怎么办？2008年四季度，中国汽车市场增幅创下了新世纪以来最低点，我不断接到上海市委市政府领导的电话，询问汽车工业现在怎么样了，上汽有什么问题吗，并语重心长说了“拜托了”三个字。我在汇报情况时说，我们会碰到困难，但流动资金绝对没有问题，我们要想办法克服困难。我们当时讲练内功，汲取文化的力量，我把“拜托了”的故事和压力传递给上汽13万员工。2008年11月22日，温家宝总理风尘仆仆来到我们自主品牌基地视察，听完汇报后，我说这次金融危机会持续一段时间，他问我，依你看大概要多长时间？我说，我跟国际汽车巨头交流时，他们都说至少两年以上；我们要有较长时间的应对，还要发扬“过冬天、不畏寒，渡时艰、迎春来”的特殊精神。总理说，好！要有信心。这给了我们极大的鼓舞。
2009年，国家通过调研制定了汽车产业调整和振兴规划，为我们整个汽车工业指明了发展的方向。我们看到三个机遇：抓住购置税减半带来的小排量车结构性调整机遇；抓住开展“汽车下乡”带来的区域性市场增长机遇；抓住国家投资基础设施带来的商用车产品发展机遇。另一方面，我们深挖潜力，拓展三、四级城市的消费市场；开发新品，满足中小城市和农村市场需求；优化体系，完善整车售后服务网点的布局。就这样，我们采取的措施取得了很好的成效，去年上汽整车销售达到了272万辆，成为国内首家年销量突破200万辆的汽车大集团，上汽首次进入全球整车企业销量前十名，世界500强排名前移14位,位居第359位。上汽没有辜负上海领导的重托！上汽没有辜负上海人民的期望！
哥伦布竖鸡蛋：企业文化建设要不断创新、不破不立
上汽的实践表明，积极先进的企业文化，促进了企业生产力的进步与发展。在企业文化的建设过程中我们要不断实践、吸收、总结、创新，然后来调动和发挥职工的积极性，提升企业的核心竞争力，增强企业的生命力。
在上汽发展实践中，我们体会到，企业发展要有广度，敢为人先，规模化发展，体现上海海纳百川的城市精神；发展要有深度，精益求精，集约化发展，体现上海追求卓越的城市精神；发展要有风度，合作共赢，全球化发展，体现上海开明睿智的城市精神；发展要有气度，自主创新，差异化发展，体现上海大气谦和的城市精神。
在上汽文化建设中，我们深刻体会到，一定要牢固树立发展的核心价值观，这个核心价值观不能是随意变的，但是我们要通过载体和抓手的不断创新来形成贯穿发展的文化力量。今年，上汽提出“聚力发展上水平、聚焦转变调结构、聚首世博促和谐”的“三聚”主题活动，我们要突破整车300万辆的新目标，并实现自主品牌翻一番。
最后，我想讲一个故事来结束我的演讲。著名航海家哥伦布发现了世界新大陆——美洲。在一次庆功宴会上，很多贵族议论纷纷，声音很多。哥伦布也不争辩，他走到餐桌前，拿起一个生鸡蛋，说：谁能够把这个鸡蛋竖起来？那些唧唧喳喳的人跃跃而试，但没有一个成功。哥伦布拿起这个鸡蛋看也不看，往台子上轻轻的一磕，蛋壳破了，但鸡蛋竖起来了。其他人说这没啥稀奇的。哥伦布说：你们这些聪明人为什么在我之前没有想到这个办法？这就是我们讲的，在今后的发展过程当中，企业文化的建设当中，都要不断解放思想、勇于创新，这就叫不破不立。
谢谢大家！
困境中 文化要有推动力量，实现厚积薄发
2001年“入世”前，中国汽车工业“散、乱、差”，被喻为“三条大狗、三条小狗、一群野狗”。许多人担忧“入世”后中国汽车工业会有灭顶之灾。
世纪之交的经济大事是中国要不要“入世”，“入世”后该怎么办？当时整个社会都在议论，“入世”到底是利大还是弊大？比较担心的有两件事：一是工业中，中国汽车工业是否会受到灭顶之灾，它能否挡住进口车的冲击？二是对农业的忧虑。
在上汽内部，我们展开了18个专题的大讨论，我们认为，关键是看我们有一个什么样的世界观和精神状态——奋发有为，就会利大于弊，挑战也会转化为机遇；无所作为，就会弊大于利，甚至会丧失我们参与全球竞争、加快发展自我的历史机遇。
WTO是一把“双刃剑”，对上海汽车工业来说既是千载难逢的发展机遇，也是前所未有的严峻挑战。一是关税变化较大，五年内整车关税要降到25%，零部件从25%降到10%；二是进口配额将不断增加；三是服务贸易市场还要打开。同时，我们也感到有机遇，比如说有利于规范市场，有利于打破壁垒，有利于产业整合，有利于政企分开，也有利于扩大国际合作。
当时国内有100多家整车厂，但整车年产销加起来也只有200多万辆，比世界上一个大的整车厂规模都要小。当时，形容国内汽车工业“散、乱、差”时有这样一句话，“汽车工业有三条大狗、三条小狗，还有一群野狗”，大狗是指一汽集团、东风集团，还有上汽集团。小狗是谁呢？北汽、天汽、广汽，俗称“三大三小”，这就是当时国内汽车工业发展格局。黄菊同志时任上海汽车领导小组组长，他曾告诫我们，“不是说你大，你就可以永远发展；不是小就没有发展；不管大小都要到市场上竞争，是狗就是狗”。我认为这段话讲得非常精辟。当时，国内汽车工业发展形势是“国内市场国际化、市场竞争白热化、消费需求个性化”，中国的消费者比外国消费者更挑剔，希望买质量好、舒适、宽大但价钱便宜的车，因为买车毕竟是大消费。
因此，我们在思考：如何面对激烈竞争的世界？如何形成上汽的奋斗目标？如何确定实现目标的抓手？这对上汽领导班子是一个考验。
我向GE公司的CEO杰克·韦尔奇请教靠什么管理企业，他说我就用“价值观”来统一大家的思想。回国后我也创立上汽的价值观，并用讲故事的形式来诠释其中的价值理念。
2000年，中组部组织了一批高级管理人员去GE公司学习，我有幸作为研究班的第一批学员参加。GE创立于1896年，当时有30多个集团，员工有34万人，在100多个国家开展业务，GE一直保持10%以上的年增长，被称为“世界企业不倒翁”。在距纽约一小时车程的克劳顿村GE公司培训基地，我向杰克·韦尔奇请教靠什么管理GE这个企业“航空母舰”，他说用价值观来统一大家思想。GE价值观一共九条，印成名片大小，正面五条，反面四条，让每个人都可以放在口袋里，时刻牢记。在学习中，我用四句话归纳了GE的人才观：有德有才重用，有德无才可培养，无德有才不可重用，无德无才卷铺盖走人；对GE公司员工来说，最大的“德”就是信奉GE的价值观。
回国后，我感到“他山之石可以攻玉”，上汽有80多家合资企业，其中40%以上的合作伙伴都是世界500强企业，与外方沟通，我们要讲他们能听得懂的话，即用世界性的文化理念来交流，而企业价值观是全球企业界普遍能够接受的话语体系。于是，我们提炼出了上汽的价值观：第一，满足用户需求，适应从计划经济转向市场经济，从卖方市场到买方市场；第二，提高创新能力，创新是公司可持续发展的原动力；第三，集成全球资源，“入世”了就应该用全球眼光站在世界汽车工业范围来考虑问题；第四，崇尚人本管理，要以人为本，充分调动每个员工的积极性。
2001年，我们形成了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的上汽价值观，并用英文来表述这四句话，Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people，每个句首字母汇成“SAIC”，这与我们公司的英文简称相一致。2004年，胡锦涛总书记视察上汽集团时，看到展板上写的上汽价值观，他听完我的介绍后说，这四句话讲得很好。得到总书记的肯定，我们很高兴。
根据上汽价值观基本内涵的要求，我们将价值观融入到生产经营管理中，设计了相对应的“用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程”，并通过讲故事的形式加以诠释，让员工在喜闻乐见中认知并接受，让外方在沟通交流中听懂并理解。
香草冰淇淋的故事：满足用户需求，没有不可能。
先讲用户满意工程。当时我讲了这样一个故事，通用旗下有个汽车品牌叫庞帝雅克，有一天公司总经理收到一封用户来信，用户说：我碰到了同一个问题，这是第二次写信给你：每当我买香草冰淇淋后，车子就发动不起来了。于是，总经理就派了一个工程师去调查，工程师跟随客户开车来到冰淇淋店，买了香草冰淇淋，车子果然就发动不起来了。第二、三天，他们尝试着买草莓冰淇淋和巧克力冰淇淋，车子都发动起来了。以后，再买香草冰淇淋，车子又发动不起来了。
工程师想车子肯定不会跟冰淇淋口味有直接关系，于是就做统计，统计下来发觉买香草冰淇淋的时间要比买草莓、巧克力冰淇淋时间短一点。结果，他发现与车子蒸汽锁有关，也就是我们讲的热启动有关系，时间长可以散热，启动就没问题；但时间短，热启动就不行——问题终于找到了。
这个故事是说碰到用户抱怨，不要说不可能——Impossible。我给它加了一个撇号，变成I’mpossible，就是说：满足用户需求是可能的，没有不可能。
父子卖驴的故事：认准了的，就要坚持下去。
在改革创新的时候往往有很多议论，开始时部分人不理解，这是一个难点。为了在公司内营造创新氛围，我讲了父子卖驴的故事：父子俩到集市去卖驴。开始时，父亲坐在驴上，孩子牵驴，周围人议论父亲真不疼孩子；于是父亲让孩子坐上去，自己牵驴走，别人又说孩子真不孝顺；父亲听后也坐上去了，周围人又说驴那么瘦，父子俩真狠心；两人就都不坐了，一起牵着驴走，边上人马上说这么傻，有驴不骑；整整折腾了一天……结果他们是扛着驴进集市的。
这说明什么？说明在对外开放过程中，“引进来”和“走出去”都会有这样或那样的议论，而认准了的事坚持做下去是难能可贵的。
踢足球的故事：运用抢、逼、围的策略。
我们讲整合全球资源时也讲了一个故事，引用徐根宝当申花队主教练时提出来的“抢逼围”概念，他要求自己的队员在球场上实施这一战术，这如同我们汽车工业，应该到世界市场上去，不能在国内猴子称大王。“抢”就是抢占国内市场份额，抢占国内配套；“逼”就是逼企业走出去，做大汽车售后服务市场；“围”就是围绕整车企业，进入国外原厂配套市场。
在全球化经营工作中，零部件企业要朝着“中性化、零极化、全球化”的方向发展，提高零部件企业的竞争能力。
拼世界地图的故事：人对了，世界就对了。
我们崇尚人本管理，以人为本，怎么调动大家的积极性呢？我当时讲了拼地图的故事。一个美国牧师周末在家想第二天的布道题目，越想越着急，在书架上随意翻书时翻出来一张世界地图，心烦就撕下来、揉碎了扔进纸篓里。此时，他的孩子吵着要到游乐场玩，牧师敷衍说，你能够把撕碎的地图拼起来，我就带你出去。没想到十分钟后，这张世界地图拼起来了。父亲感到很奇怪，问儿子是怎么拼起来的？小孩说，实际上我拼的时候看到地图反面画着一个人，把人拼对了，地图就有了。牧师悟出一个道理：把人拼对了，世界地图就拼对了。再衍生一下就是“人对了，世界就对了”。
在现实生活中，客观的世界是万变的，不要去抱怨，关键是人要有正确的世界观，人对了，世界就对了。也就是说，我们要以人为本，调动每个人的积极性，发挥主观能动性。由此我们提出了“以精彩的事业吸引人，以艰苦的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人，以真挚的情感留住人”的人本管理理念。
我们制定了从2002年到2007年“年产汽车100万辆、自主品牌5万辆、跻身世界500强”的三大战略目标，这些目标在当时，大家普遍认为是不可能的。在上汽文化理念推动下，我们抓住了2003年、2004年中国汽车工业井喷发展的机会，整车产销大幅提升，2004年上汽作为中国完全竞争性的企业代表和第一家地方性企业，首次进入了世界500强，排名第461位，《财富》杂志的主编专门写了一个按语：“在听取上汽PPT介绍时，最后一页的内容让我最为吃惊，这一页上有一个图表，绘制了上汽如何努力缩小与《财富》500强之间的差距”。到2007年，上汽三大战略目标中的其他两项也提前和超额完成了。
顺境中 文化要有驱动力量，实现自我加压
进入“500强”后，我提出“卓越是优秀的大敌”，为此我们确立了上汽发展愿景。
进入世界500强后，我们企业有了很大的发展，但靠什么来保持优势？当时，有一本书《从优秀到卓越》很流行，它对世界500强企业进行了调查研究：从1965年到1995年30年间进入世界500强的1400多个企业当中，认为11家企业可以评为卓越，其他仅是优秀。我提出了一个观点，优秀是卓越的大敌。纵观这11家企业，他们的企业领导人有两个共同点，一是平和而执着、谦逊而无畏；二是遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子。这对我们有很好的启示作用，我们必须正确对待发展成果。
2007年上汽整车已达到169万辆，连续三年保持全国第一。从当时产业形势来看，世界汽车巨头全面进入中国建立合资企业，经营环境风险加大，遇到了原材料、能源的问题；从国内市场看，产能过剩、产品降价依然持续，产品同质化趋势加剧，市场竞争十分激烈；从上汽发展看，保持领先优势的压力很大，同时在自主品牌、节能减排上还需要自我加压。
在完成年产百万辆、自主品牌5万辆、进入世界500强这三大目标以后，我们认为上汽的发展步伐不能停、员工士气不能降，必须要通过制定上汽长远的奋斗目标，来统一思想、振奋精神、鼓舞斗志、凝聚力量。2007年，我们提炼出“为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽要建设成为品牌卓越，员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团”的上汽发展愿景。简述是“三为两力、造车育人”，为让大家牢记，我们还谱成歌曲，叫《上汽愿景之歌》，每次开大会都唱。
我们用上汽愿景聚焦“十一五”发展目标，着力到2010年实现整车产销规模达200万辆，完善在全国的生产布局；年产自主品牌汽车60万辆，形成自主开发经营体系；出口和海外收入50亿美元，实现国际经营新的突破。上汽进入了合资合作与自主品牌并举的发展阶段，这就是自我加压，发挥文化的驱动力量。
天堂和地狱的故事：以合资企业利益为重的4S合作理念
上汽现有88家合资企业，而且40%以上的合作伙伴都是世界500强企业，在深化合资合作的过程中，我们用合作理念化解各类矛盾。比如在筹建上海通用时，有两个后墙不倒的目标：两年不到要出车，国产化率要达到40%，时间非常紧迫，中外双方还经常争吵。当时我担任上海通用的首任总经理，如果不改变现状的话，工作受阻则目标肯定完不成。1998年初，在上海通用召开董事会期间，我住在底特律的旅馆里，到了深夜还睡不着觉，一方面是因为时差问题；另一方面是工作压力迫使自己必须思考。我想因为制度不一样，文化教育不一样，生活习惯不一样，而且通用员工本身就是世界各地来的人，在一起我们等于小的联合国。碰到问题往往容易各自考虑母公司的利益，所以会常常争吵，但要如何使合作双方理念统一？我利用中国五千年的文化优势想了四条：学习理解、以合资企业利益为重、规范行为、灵活务实，每条有三点共十二点。为了便于和美国人沟通，就用S当头的英文来体现，Study、Sino-foreign JVs’interests go first、Standardization、Spring，简称为4S合作理念。
最关键的一条是以合资企业利益为重。当时我的思想斗争也很激烈，因为我们平常讲的是，以人民的利益、国家的利益、党的利益为重，突然提出以合资企业利益为重，会不会有问题？但我想，合资企业没搞好，企业利益、国家利益都没有了；国家利益没有了，哪有人民利益；人民利益都没有了，还讲什么党的利益，我们改革开放的政策怎么会成功？所以，我想通了，胆子就大了，只要合资企业搞好了，我们中方利益是50%，国家的利益就有了基础，人民利益就有了保证，党的利益也在其中了。我想这是一把尺子，碰到任何问题、任何矛盾用这把尺子去衡量，即是不是对合资企业有利，而不是对哪一方有利。
4S合作理念一提出就得到了外方的赞同，也充分体现了中国企业在党的改革开放政策指引下，融入世界、合作共赢的胸怀。在合资合作中，我们讲，长期合作不等同于单笔交易，因为单笔交易只考虑单方面利益，是一锤子买卖；而长期合作要考虑双方利益，要实现双赢。合资经营不等同于合资谈判，因为合资谈判时大家面对面，针锋相对，而合资经营要手拉手，坐在同一条船上。这些都是非常重要的合资企业文化理念。我曾和外商讲了天堂和地狱的故事。有人跟上帝讨论天堂和地狱，上帝把他带到一个宽敞的房间，看到一群人围着一锅鲜汤，每个人都拿了一个很长的勺子只顾自己吃，但是这个勺子太长了，够不到自己的嘴，每个人都瘦骨嶙峋，上帝说这就是地狱；上帝又带他到另外的地方去，看到的场景是一样的，但每个人都吃得胖胖的，还唱着幸福歌，因为大家都能够舀了汤喂对方。我们的合作，特别是长期合作就要像天堂的画面，体现合作共赢，也是我们说的和谐社会，建设和谐社会需要大家互相帮助、付出爱，我认为这个理念非常重要。
一张法院传票化解成“上汽”与“南汽”的双赢合作
随着企业发展，上汽进入了合资合作与自主品牌并举的新阶段。中方搞自主品牌外方就会有想法，这也很自然。针对这种情况，我们提出四条道路：一是依靠自身力量自主发展；二是收购国外企业合作生产；三是深化战略合作合资生产；四是合资企业创建自主品牌。同时，还提出“三不一用”原则:不完全依赖对方，不排斥外方参与，不违反知识产权，充分利用世界资源。这样外方就没有理由反对中方搞自主品牌。
在上汽自主品牌建设中，我们也碰到这样一件事情。上汽买了英国罗孚公司的知识产权“软件”，南汽买了它的“硬件”。我们搞荣威品牌，南汽搞MG品牌，两家老是斗来斗去。2007年3月，我收到了南京法院寄给我的一张传票,请上汽的法人代表胡茂元出庭。传票上写，南汽诉称它的五个零部件产品没有侵犯上汽荣威品牌的知识产权。而实际上，我们并没有提出南汽侵犯知识产权。于是我请教律师，律师说像这样也可以打官司。我想两家老是斗来斗去不是办法，“本是同根生，相煎何太急”。
在过去，我们曾经有过两次合作机会，由于种种原因没有成功。我想大家都地处长三角，都是国资企业，都在研发中高端自主品牌，能否联合起来为长三角地区的经济联动发展做一个表率，为中国汽车工业联合发展作一个表率？于是，我打电话找南汽王浩良董事长，问他知不知南汽和上汽打官司的事情，他说不知道。我心里清楚，打官司的事他肯定是知道的，但既然他否认了就表明还有回旋的余地。我又和他分析了各自的优势和劣势，讲我们国企是不是可以联合。当时，他面临的困难更多一点，他回答说可以的。2007年4月20日晚上，在上海国际汽车展期间，我们坐下来谈判，就定下了合作格局。12月26日双方正式签约，上海市、江苏省的领导和国家发改委等部委的领导出席了，曾培炎副总理也出席了，表明了中央政府和地方政府的支持。我们提出全面合作、融为一家，并通过“统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销”的工作举措，加快上汽与南汽融合发展，取得了阶段性成果。现在，我们的自主品牌发展变顺了，原南亚基地发展变活了，商用车业务发展变快了，零部件业务发展变广了。两年多来，南汽没有一个人下岗，还增加了1300多个就业岗位；没有一个人上访，员工的信心更足了；原南汽投资者分了红、有了回报，当地政府增加了利税收入；上汽的发展也加快了。
逆境中 文化要有鼓动力量，实现逆势飞扬
金融危机时刻，市领导语重心长的一句“拜托了”，激发了上汽13万员工的斗志，交出年产销整车272万辆的成绩单
2008年国际金融危机来临，世界汽车巨头的日子都不好过，我们上汽怎么办？2008年四季度，中国汽车市场增幅创下了新世纪以来最低点，我不断接到上海市委市政府领导的电话，询问汽车工业现在怎么样了，上汽有什么问题吗，并语重心长说了“拜托了”三个字。我在汇报情况时说，我们会碰到困难，但流动资金绝对没有问题，我们要想办法克服困难。我们当时讲练内功，汲取文化的力量，我把“拜托了”的故事和压力传递给上汽13万员工。2008年11月22日，温家宝总理风尘仆仆来到我们自主品牌基地视察，听完汇报后，我说这次金融危机会持续一段时间，他问我，依你看大概要多长时间？我说，我跟国际汽车巨头交流时，他们都说至少两年以上；我们要有较长时间的应对，还要发扬“过冬天、不畏寒，渡时艰、迎春来”的特殊精神。总理说，好！要有信心。这给了我们极大的鼓舞。
2009年，国家通过调研制定了汽车产业调整和振兴规划，为我们整个汽车工业指明了发展的方向。我们看到三个机遇：抓住购置税减半带来的小排量车结构性调整机遇；抓住开展“汽车下乡”带来的区域性市场增长机遇；抓住国家投资基础设施带来的商用车产品发展机遇。另一方面，我们深挖潜力，拓展三、四级城市的消费市场；开发新品，满足中小城市和农村市场需求；优化体系，完善整车售后服务网点的布局。就这样，我们采取的措施取得了很好的成效，去年上汽整车销售达到了272万辆，成为国内首家年销量突破200万辆的汽车大集团，上汽首次进入全球整车企业销量前十名，世界500强排名前移14位,位居第359位。上汽没有辜负上海领导的重托！上汽没有辜负上海人民的期望！
哥伦布竖鸡蛋：企业文化建设要不断创新、不破不立
上汽的实践表明，积极先进的企业文化，促进了企业生产力的进步与发展。在企业文化的建设过程中我们要不断实践、吸收、总结、创新，然后来调动和发挥职工的积极性，提升企业的核心竞争力，增强企业的生命力。
在上汽发展实践中，我们体会到，企业发展要有广度，敢为人先，规模化发展，体现上海海纳百川的城市精神；发展要有深度，精益求精，集约化发展，体现上海追求卓越的城市精神；发展要有风度，合作共赢，全球化发展，体现上海开明睿智的城市精神；发展要有气度，自主创新，差异化发展，体现上海大气谦和的城市精神。
在上汽文化建设中，我们深刻体会到，一定要牢固树立发展的核心价值观，这个核心价值观不能是随意变的，但是我们要通过载体和抓手的不断创新来形成贯穿发展的文化力量。今年，上汽提出“聚力发展上水平、聚焦转变调结构、聚首世博促和谐”的“三聚”主题活动，我们要突破整车300万辆的新目标，并实现自主品牌翻一番。
最后，我想讲一个故事来结束我的演讲。著名航海家哥伦布发现了世界新大陆——美洲。在一次庆功宴会上，很多贵族议论纷纷，声音很多。哥伦布也不争辩，他走到餐桌前，拿起一个生鸡蛋，说：谁能够把这个鸡蛋竖起来？那些唧唧喳喳的人跃跃而试，但没有一个成功。哥伦布拿起这个鸡蛋看也不看，往台子上轻轻的一磕，蛋壳破了，但鸡蛋竖起来了。其他人说这没啥稀奇的。哥伦布说：你们这些聪明人为什么在我之前没有想到这个办法？这就是我们讲的，在今后的发展过程当中，企业文化的建设当中，都要不断解放思想、勇于创新，这就叫不破不立。
谢谢大家！