第四讲 计划

　　第一篇 基础篇

　　第二篇 行动篇

　　第一节 制定计划

　　第二节 战略

　　第三节 目标管理

　　知识库：执行伟大计划的人格因素

　　根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。

　　到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。

　　如我们所看到的，沃特和沃尔玛的成功不是基于某种发明创造的。他的成功是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生的一个宠儿。在今天，它的经营哲学和理念都已经被广泛地接受。

　　有人风趣地说沃尔玛与美国的五角大楼有十分相似的地方。这个相似点就是他们都采用了最先进的信息处理手段。为了保证薄利多销，沃特注意到关键的一点就是严格的库存管理，必须以合理的数量采购适当的商品。如果库存太多，费用就太高，如果库存不够就要损失利润。所以沃尔玛是零售业里最早在店里安装电子扫描仪售款机和内部联网系统的企业之一，后来为了处理大量的来自全世界的信息，它购买了休斯公司的人造卫星，成为一家依靠卫星来管理存货和进行盘店的世界型超市。

　　1992年3月17日，美国总统乔治·布什将自由勋章授予沃特，以表彰他的开拓精神和对社会的贡献。几天之后沃特在阿肯色州立大学去世，终年74岁。他去世时个人财产是250亿美元。沃特用他先进的思想、敏锐的眼光特别是用他宏伟的计划为美国乃至世界的零售史写下了精彩的一页。

　　沃特做事的10大准则：1要对自己的事业负责；2要与助手分享利润，把他们当成合作者；3要让同事充满干劲；4要与合作者沟通；5要赞扬手下人的成绩；6要赞美自己的成绩；7要倾听公司里所有人的意见和建议；8要做得比对手想像的还要好；9要在控制开支方面胜过对手；10要有创新精神。(沃夫罗《远见卓识的创新者》)

　　计划是对组织未来一定时间内要实现的目标，以及实现这一目标的途径和手段所进行的一种提前安排。

　　这个定义体现了计划的4个特点：

　　1计划是面向未来的

　　任何一个计划如果不体现未来性，也就没有存在的价值，所以面向未来是一种以预测为基础的安排。计划的过程中，预测准确性决定了计划的价值，预测越准确，计划的价值就越大；决定预测好坏的三个基本要素是：预测信息、预测工具和预测者。只有在使用良好的工具并拥有一定信息而且预测者掌握一定的知识和方法之后，预测的精确性才会提高。

　　2计划都是面向行动的

　　计划一般分为两个层次：（1）目标层次；（2）为实现这个目标而安排的行动层次。比如说企业确定了今年营业额要达到1个亿的目标，仅有目标还不足以成为一个计划，还必须确定采取的手段，研究如何达到目标，在各领域内都应该做什么，比如在人力资源领域、第四讲计划在财务领域、在生产作业领域、在市场领域，在这些领域之内该如何去做，只有把行动也确定了，计划才算完整。

　　3计划的时间性

　　首先计划是面向未来一定时期内的，所以是面向一个时间段，任何一个目标都不可能无限期推迟，没有截止期，计划就形同虚设。计划一定要讲究时效性，因为它是用来指导实践的，所以计划制定的效率越高对实践过程所发生的作用就越大。

　　4计划的结构性

　　组织的每一个不同的层次都有自己的计划。上级产生的计划分解到下级，那么下级就以此为依据又产生新的计划，每层的计划相互之间都有逻辑的关系并且互为补充。这种结构性表现得十分明显。

　　美国著名的管理学家哈罗得·孔茨在1955年写作的《管理学》一书中指出，计划的本质体现在4个方面：目的性、领先性、普及性以及有效性。计划的目的性是指它是为了促进组织目标的实现；领先性是指在企业的各个管理职能中，计划处于组织、领导和控制之前，是最先进行的职能，任何管理工作总是从计划出发的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍职能，是管理者要完成的基本任务；有效性指计划是为目标的实现做贡献的，所以计划不以本身为其价值的体现，而是以外在的执行结果作为评价依据。一个文本卓越、逻辑清晰、结构严谨、有充分理论依据的专业计划，它产生的经营效果如果不理想也算不上一个好得计划，外在有效性是评价计划的一个重要方面。

　　毫无疑问，计划的重要性是非常明显的，主要表现在以下几个方面：

　　(1)计划能够引导组织的行动。有了一个好的计划，从上到下都能知道朝哪个方向前进，而且也能知道怎么去做，就好比一条船驶向大海后所有船员都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，这对于航行是至关重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目标激励每一个参加组织工作的成员，使他们看到远方、看到未来，而不至于被眼前的不利条件影响。

　　比强者更强某次著名国际马拉松比赛中，获冠军的居然是一个名不见经传的选手，引起了舆论界的关注。赛后记者采访这个选手问他成功的秘诀在哪里，他说因为我是本地人。大家都不知道为何这是成功的秘诀。他就进一步说，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整个路径跑了几十遍。真正比赛的时候，别的选手考虑的是如何从起点到终点，而他对一路上的建筑都非常熟悉，每次都给自己一个近期目标，一段一段地跑下来，每段都尽最大努力，这样就成功了。这个故事告诉我们，计划目标特别是可实现的分阶段的计划目标，对于激励士气、提高效率是非常有效果的。一个完善的计划，可以通过具体引导使整个组织的效能和效率大大提高。

　　(2)通过对未来的展望，考虑变化的因素，从而降低风险。我们生活在一个不确定的世界里，每天影响我们的因素都很多，所以真正的未来是什么样，只有亲身经历才会知道。在回忆过去时，我们经常感叹由于某句话或某件小事而使整个人生道路发生转变，所以未来的不确定性是普遍存在和不可消除的。在这种情况下，一个组织如何来降低风险，需要对这些因素做提前的分析，并对未来做大概描述，基于这种分析和描述来安排行动，这实际上是用内部确定性来应付外部不确定性的方法。现实中，我们每个人都需要用这种内部的确定去应对外部的不确定。例如，假设你要买一块新的手表，走到商场时，看见柜台上有10多种款式，这时候就比较容易选择；如果有1 000多种款式，那么选择起来就非常困难了。在第一种情况下，可能用5分钟买一块手表，而第二种情况可能会用10倍或20倍的时间来买这块手表。为什么在匮乏的情况下效率反而会提高呢？这是因为选择点少，搜寻过程短，而第二种的就比较长。如何在第二种情况下提高行动的效率和质量？这就是计划要解决的问题。在买表前，简单想一下，要买什么款式，什么价位，什么牌子。有了这样的想法以后，实际上决策点就相对固定了，就能够按照计划行事，效率也就提高了。这是典型的用内部确定性应对外部的不确定性的方法。我们面临的是一个多样化的世界，选择会越来越多，在这种情况下，经常会出现选择茫然症。本来，选择余地多了会有更好的结果，但往往由于选择过多而无所适从。在外部不确定增加的时候，最根本的就是增加内部的确定性，做一个计划，知道自己要什么，就能达到好的结果。

　　(3)计划可以减少重叠和浪费性活动从而提高效率。有了计划就有了确定的目标，对于那些无助于目标实现的行动就可以大胆地清除；而且通过行动方案的安排，可以合理地分配资源、确定职责，从而有效地避免重复性的工作。

　　（4）计划有助于控制和评价。计划提供了一个有效的标准，企业中很多考核的依据、控制的标准都是根据计划制定的。当前，目标管理已经成为企业管理的一个有效手段，目标管理的巨大价值在于它的综合性，它融合了计划、过程控制和绩效管理的有效手段，从而能够充分调动下属的积极性，提高组织效率。第一节制定计划

　　制定计划的原则有3条：一是承诺原则，是指在制定计划时，计划的时间应该足够长，以便在这个期限内能够实现对当前的许诺。过长期限或者过短期限的计划都是不能够取得效果的。二是弹性原则，就是指在做计划时要有一定弹性，留有余地，遇到意外时能够确保组织有修正方向继续前进的能力。三是动态调整原则，是指计划在执行过程中必然会受到各种因素的影响，这时要动态地调整和修正计划，保证组织各项工作的进行。

　　计划的制定有5个步骤：1确定目标

　　第四讲计划目标是计划和行动的关键所在，确立目标建立在对未来的分析预测和充分认识的基础上。《伊索寓言》中有这样一个故事：夏天一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。”不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。不同的目标会导致不同的行动。

　　2搜集和分析信息

　　在掌握一定量信息的基础上进行分析，是制定计划的重要方面。这种分析大概可以分成两部分。(1）因果分析，因果链条严格按照时间来排序，原因一定在结果之前，新的结果有可能是下一个结果的原因。所以使用因果分析法，实际就是历史回顾。用这种历史回顾，我们可以认识到因素之间的内在联系从而对未来进行一定的预测。(2）结构化的因素分析，就是在影响计划目标行动的若干个因素中，使用结构化的方法找出最主要最关键的因素，然后对之进行组合，初步把握事情发展的大体面貌和主要趋势，从而为制定计划提供依据。

　　3根据目标和分析的结果拟订和选择相应步骤和措施

　　在这一步当中，需要考虑的是步骤和措施一定要切合实际，不要脱离组织资源和能力的范围。有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，觉得这个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了，到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到最合理可行的解决办法。制定措施一定要基于对自身资源和能力的基本判断。

　　4制定保证措施

　　要考虑资源配置问题，只有配置好资源，计划才能得以有效实施。比强者更强考虑执行计划的考核与激励方法问题，没有考核和激励的计划等于是一纸空文；有了激励和承诺，下属的积极才会被充分调动起来。在计划中要把收益分配安排好，基本的原则是谁贡献大谁得的多。分配不公的计划会引发混乱。有一个寓言记录了这样一个故事，有一群羊从外边回来，路过一个猪圈，小羊看到猪们都养的肥肥的，非常舒服，就羡慕地跟妈妈说：“为什么他们可以过得这么舒服啊，每天可吃得这么好，而我们每天要长途跋涉去吃干草。”羊妈妈说：“你要想想啊，孩子，我们付出的只是毛，而猪付出的是什么啊？”这个故事说明利益分配一定要和付出相结合，相应的付出要有相应的回报，否则这种不均衡的状态就会影响计划的执行。

　　5在行动中进行反馈和调整

　　要随时追踪和收集计划实行过程中内、外部的各种信息，根据信息来判断计划执行情况并随时做出调整。

　　主要有以下几个技巧：

　　1确定要解决的问题是正确的问题

　　我们面临的问题可分为两大类：第一类是知道现状和想要的目标，对路径有疑问，比如我们不知道如何达到目标，或者知道有几种路径却不知如何选择；第二类是现状与目标中的一个已知，路径不确定。具体包括：已知现状和路径，不知道要达到什么样的目标；已知现状却不知道沿着哪条路朝哪里发展；已知目标却不知道现状和路径；已经在路径上，却不清楚现状和目标。这两大类问题模式是做计划时需要考虑的，只有把问题模式确定了才能更好地做计划。有了正确的问题然后才能沿着恰当的方向前进，在做学问的过程中也是这样，往往提出正确的问题比解决问题还要困难而且还要重要。

　　2不要重新发明轮子

　　很多方式方法别人已经发明出来了，这时要学会恰当地使用，不要企图从头去再做一遍。别人做过的，而且已经做得很好的，自己即使再做一遍也并不能创造出新的东西，反而耽误时间，浪费资源，所以不要重新发明轮子，只要拿轮子来用就可以了。

　　3要知道没有一刀切的解决办法

　　任何办法都是有它的局限性的。要学会认识手段和方法的约束条件，失去前提条件，再好的办法也行不通。比如说两个企业都面临人心溃散、效率不高的问题。第一个企业要建立企业文化，凝聚人心，推行一种积极作风，找到企业发展定位，树立企业的精神，于是就需要把整个文化体系设计出来，并进行持续的传播与灌输，最后就能收到很好的效果。第二个企业出现同样的问题，而这时它的实际情况是：这是一家刚起步的企业，管理很薄弱，各项规章制度不健全，在这种情况下，若仍照搬前边的做法，就未必有效。因为这个企业基础管理工作薄弱，就需要先加强基础管理工作。文化建设一定要在这些基础工作完备之后才能实施，如果没有就不会收到好的效果。

　　4运用重要的少数这个原则

　　帕累托原理告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20％，这20％的重要因素往往能决定成果的80％，所以做计划时要针对最重要的少数因素来考虑。比如初次学习一个理论，关键的几个影响因素是要有兴趣，要有确定的研究方向和范围，要有人指导，要投入一定的时间、精力，要学用结合，有这几个因素基本就可以把事情做得比较好了。当然其他的要素也是有效果的。把主要的因素提炼出来以后，其他因素可以在执行中随时地考虑和解决，只要把握住主要的方向，就能取得预定效果。

　　5办法都是有限的

　　就像谚语说的：“别指望把整个大海煮干。”也就是说，不要期待着把所有的问题都解决掉，一定要明白行为和结果的范围，在有限的范围内取得预期的效果就可以了。

　　6做计划的过程中多使用右脑

　　我们的左脑用作逻辑思维，右脑用作形象思维。直观的形象具有高度的概括性，能够帮助我们尽快地找到目标和途径。

　　7运用集体智慧，采用高效的方法

　　计划的过程中要注意运用集体智慧，毕竟一个人的力量是有限的，只有依靠群体的力量，才能做出一个较为完善可行的计划。四、计划的种类

　　按时间来分，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般指5年以上的计划，短期计划指1年以内的计划，而中期计划介于两者之间。长期计划描述了组织在较长的时间内的发展方向，规定了组织部门在较长的时间内从事某项活动要达到的目标和要求，绘制了一个长期的发展蓝图；短期计划比较具体，规定了较短时间内应该做的事情，能为企业各部门和员工提供周详的指导；中期计划介于两者之间。

　　按照计划的广度可分为：战略计划与作业计划。着眼于组织整体的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划称为战略计划；规定组织总体目标如何实现的细节计划被称为作业计划。它们在时间框架上、在范围上是不同的，战略计划时间段较长，有较宽的领域，且不规定具体的细节，此外战略计划的一个重要任务是设定目标，而作业计划时间较短，范围较窄，是根据已有目标提供具体的实施途径和手段。

　　根据计划内容的明确与否可分为具体计划和指导性计划。具体计划就是规定了明确的内容，比较清晰、稳定的计划。具体计划执行起来比较容易，考核也方便，但对周围环境的适应性比较差，在不确定性的环境中容易出现问题。指导性计划指出重点，不限制在具体的目标上或是行动方案上，它的优点是比较灵活，在复杂的环境里有一定的适应性；它的缺点是缺乏明确性，内容也不太清晰，执行起来难度较大。

　　学者哈罗得·孔茨和海因·维里克根据计划的性质和特征把计划分成了一个从抽象到具体的逻辑体系。这样的分法对我们认识计划也是非常有帮助的。计划从抽象到具体成一个金字塔形状，最上面是总的宗旨，下面依次是目标、战略、政策、程序，再下边就比较具体了，包括规则、方案，最后是最具体的预算(见图41)。

　　图41计划的金字塔层次

　　下面对这8种形式做出具体说明：(1)宗旨，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，决定组织的性质，也决定本组织与其他组织的区别。(2)目标，是基于宗旨做出的，所以比宗旨具体。它是以宗旨为原则确定的组织在一定时期内要达到的具体结果，组织的宗旨支配着组织各个时期的目标。(3)战略，是关于组织发展总体方向、行动方针和资源配置原则的一个总纲，战略不涉及细节的具体操作，它规定的是宏观的大方向的问题。(4)政策，它是组织行动的方针和基本原则的全面陈述。有些政策是明确的、书面的，有些政策是含糊的，是以大家公认的方式存在的。政策只是一个大的框架。在政策之下，可对事情有酌情处理的自由，但是同时又必须把这种自由限定在一定范围之内，不能超出界限。把握政策和自由度的关系是一种高超管理的艺术，需要到实践中去培养和磨炼。(5)程序，程序是以计划的方式确定下来的组织各项活动的步骤和流程，它详细列出完成某种活动的方式，并按时间顺序对必要的活动进行安排。程序决定先做什么后做什么，它是真正的行动指南，与政策不同，它没有给处理者自由的权力，程序就是程序，该怎么办就要怎么办。(6)规则，它详细说明必须如何行动或不得如何行动，其本质是一种管理决策。规则指导程序但不说明时间顺序，可以把程序理解为一系列的规则。(7)方案，它是一个综合性的计划，是在目标明确以后对各种因素的综合。(8)预算，它是用数字表示预期的结果，通常是为方案服务的。五、计划的影响因素

　　主要包括以下4个：

　　(1)组织的层次。基层的计划主要是作业计划，而高层的计划主要是战略计划。

　　(2)组织的成熟程度和生命周期。组织的生命周期可分为形成期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期组织都体现出不同的特点，不同时期计划也不一样。如在成长期，环境的不确定因素比较大，而组织的方向、定位、甚至资源都还处于不确定中，所以这时的计划应该是宏观的、指导性的计划。组织进一步发展到成长期时，确定性增加了，计划也进一步具体了。到了成熟期时，工作的可预备性进一步增强，规章制度比较完善，资源的范围也划定了，这时组织就需要更为具体的计划，能够用于指导各方面的工作，这时计划要形成一个体系。到了衰退期，随着市场资源的变化和组织在成长过程中取得的优势地位的减弱，这时整个具体计划要变为指导性计划，要重新考虑宏观的战略和怎样转型的问题。

　　(3)环境的不确定性。不确定性越大，计划就越宏观，留的余地也就越大，所以这时的计划一般都是目标和政策性的，如果环境的确定性逐步增加了，那么这时的计划就更为具体，期限也延长了，关于规则与程序的内容就更多。

　　(4)对未来的许诺期限，也就是计划期延长到多长时间。按照一般经验，这个延长期要适度，并且要和完成目标的难易程度相匹配，太长和太远的期限都是无效的。

　　第二节战略

　　战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

　　著名的军事家拿破仑曾经说过：“战争的艺术就是在一定时间内比对手强”。这就是战略思想的深刻体现。军事对抗中，不一定需要绝对的优势，只要保持相对的优势就可以了，把力量集中于一定的时间和空间就可以造就这种优势。要“集中优势兵力打歼灭战”。比如在著名的孟良崮战役中，陈粟大军总数上要少于对手，但是他们以“百万军中取上将首级”的胆识，捕捉战机，集中兵力包围了敌方74师，在局部造成了力量上的优势，从而一举歼灭了装备精良、训练有素、号称王牌的74师。战略一词来源于军事术语，它的原意是为了获取战争的胜利而对战术的运用。人类思想史上最著名的三大战略经典都是军事领域的著作，它们是德国冯·克劳塞维茨的《战争论》、日本宫本武藏的《五轮书》和中国的《孙子兵法》。三本著作里都包含了丰富的战略思想和战略技巧。

　　战略计划是企业最宏观的计划，它决定了企业的发展方向、资源配置方式和竞争的策略。所以，在整个的计划体系中，战略居于核心地位，战略确定了，然后才能够制定各方面的具体计划。制定战略是对管理者管理艺术和管理水平的最高考验。

　　战略计划根据其形成方式可以分为自然形成的战略和结构性的战略。自然形成的战略是指那些管理者没有主动地去制定，而是靠着直觉和经验，在工作中自然而然产生的战略。结构化的战略则是与此相反，它是指那些经过管理者认真的分析研究制定出来的具有清晰的逻辑结构的战略。一般来说，我们所提到的战略经常是指结构化的战略。现在，大多数企业都会倾向于制定结构化的战略，这有两个方面的原因：一是竞争更加激烈了，对大方向的把握变得格外重要，经验主义的方法往往会造成疏漏；二是管理者本身的责任感。实际上自然的战略也并非一无是处，相反自然的战略对于企业具有重大价值，在环境剧烈变化、动荡水平很高的经营条件下，自然的战略往往很有效。不过，由于对战略的认知扎根在头脑里，管理者在行动中如果不制定战略就会存在负疚感和风险忧虑。所以，即使在自然战略起决定作用的情况下，他们也倾向于制定一个结构化的战略。

　　根据管理学家明茨伯格的观点，实际战略的形成是这样的：首先是依据逻辑和认知做出必要的分析综合，产生一个制定的战略，这个战略在应用到实际中的时候，由于客观条件的影响和主观认识水平的局限，会有一部分无法实施，被放弃掉，余下的成为可实施的战略；同时，在执行的过程中，由于环境因素的变化，为了做出适应以确保目标实现，会产生自然形成的战略；最后，这个自然形成的战略与可实施的战略经过协调与融和就会形成真正的实际实行的战略。

　　其过程如图42所示。

　　图42战略计划的形成

　　战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。彼得·德鲁克曾说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”

　　战略计划的过程包含三个步骤：确定目标、内外部分析、定位与选择。这三个步骤构成了基本的战略制定循环(见图43)。我们要强调循环的观念，因为这三个阶段是互相影响、互为依据的。目标为分析提供了前提和范围，分析的结果反过来有助于修正目标；分析为定位提供了信息，定位反过来会指导分析；定位为目标创造了条件，目标反过来会规范定位。

　　图43战略计划的步骤

　　三个步骤的具体内容如下：（一）确定目标

　　企业的成果是需要在企业外部实现的。无法想像一个不和外部交流、不在外部实现成果的企业会如何生存。无论是采购原材料、雇用人员，还是开拓市场、销售产品、收回资金，无不是在企业外部实现的。所以企业的内部过程只是方式和手段，没有外部的成果，再出色的内部过程与成果都是没有意义的。就像一个内部秩序井然、流程规范、效率出色的企业，如果不能在市场上卖出产品也要倒闭一样。所以，任何企业都面临三个基本问题：我们的市场在哪里（要为谁服务）？我们的产品是什么?如何把这些产品向市场提供?对这三个问题的回答，确定了企业今后的发展方向，也构成了企业目标的基本框架，以此为基础就可以制定系统的目标体系了。确定目标的核心内容是规划愿景和使命陈述，也就是企业存在和发展的宗旨。愿景是一种价值观层面的自我描述。愿景和使命回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”。

　　愿景和使命陈述作为公司存在的理由，应该表达为公司的核心价值观，反映利益相关者的期待，体现公司的经济价值和社会价值。所以，从本质上说，确定愿景和使命是一种文化行为，它为公司的长期发展指明了方向。在表达上，应该生动活泼、言简意赅、易于记忆，且富有意义和鼓舞性。雇员和管理者共同为公司制定和修改愿景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的愿景和使命可以使员工的精神得到升华，使他们不断受到激励。在愿景和使命指引之下，就可以制定宏观的长期发展战略目标了。我们谈到目标的时候，经常把它当作一组指标数据，实际上，具体的指标数据更多地使用于短期目标，战略目标应该是一个描述性的。而且这个描述一定要清晰具体，体现企业的精髓所在。比如，Sony公司在20世纪50年代的描述：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(见表41)。迪斯尼公司在20世纪60年代的描述：建造迪斯尼乐园——根据我们的想像，而不是根据工业标准。表41Sony公司在20世纪50年代的愿景和使命陈述

　　核心意识形态（core ideology）愿景展望（envisioned future）核心价值观（core values）

　　●弘扬日本文化，提高国家地位

　　●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情

　　●尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标

　　●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司

　　●制造一种袖珍晶体管收音机核心意识形态（core ideology）愿景展望（envisioned future）核心目标（core purpose）

　　●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vivid description）

　　●我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新，美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣（二）环境分析

　　环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两个部分。

　　1外部环境分析

　　外部环境包括宏观的大环境和企业所处的中观的产业环境。

　　（1）外部一般环境

　　宏观的大环境指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分别取5个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为PESTN分析。

　　政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

　　社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

　　经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映出的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

　　技术环境要考察与企业经营活动相关的技术手段的发展变化，国家对该领域科技开发的政策，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等等。

　　自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

　　PESTN分析的核心是在企业的宗旨下，通过收集和分析一般环境的信息，找到企业发展的机遇和威胁所在，并以此来安排发展道路。

　　（2）产业环境

　　产业环境指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群。制定竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境的范围广阔，包含社会、政治、经济、技术以及自然环境等因素，但公司环境的最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。

　　产业分析的基本目的是考察一个产业的吸引力（进入这个产业获利的可能性）以及企业自身在产业中的竞争位势（竞争居于优势或劣势，掌握主动还是处于被动）。

　　第一，行业竞争结构分析

　　波特把这种分析定义为5种力量的分析，他认为一个行业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，把握前进的方向，适应变化。

　　●现有竞争对手

　　现有竞争对手研究主要包括以下内容：1）竞争对手基本情况研究；2）主要竞争对手研究；3）主要竞争对手的发展动向研究。

　　竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。主要是考察反映企业竞争实力的指标，包括销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。

　　主要竞争对手研究主要是为了比较不同企业的竞争力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。通过找出主要竞争对手竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。

　　竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。

　　●新的进入者

　　竞争者进入行业后由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。

　　影响行业进入的因素主要有：1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。5）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。

　　影响行业对入侵者的报复能力的因素主要有行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。

　　影响入侵者对报复估计的因素主要有行业过去对入侵者的行为反应以及入侵者对自身能力的估计。

　　另外，我们还需要了解行业进入扼制价格这一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。

　　●替代品

　　企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。

　　替代品生产商的分析主要包括两个内容：1)判断哪些产品是替代品；2)判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。

　　●买方的讨价还价能力

　　消费者在两个方面影响着行业企业的经营：1)买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。2)不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。

　　买方的讨价还价能力影响因素主要有：1）买方是否大批量或集中购买；2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；4）买方面临的购买转移成本大小；5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；6）买方是否采取“后向一体化”（后向一体化指买方自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要）；7）买方行业获利状况如何，如果利润微薄，买方具有较强的讨价还价能力；8）买方对产品是否具有充分信息。

　　●供应商的讨价还价能力

　　因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营：1)供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。2)供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素。

　　供应商的讨价还价能力影响因素主要有：1）要素供应方行业的集中化程度；2）要素替代品行业的发展状况；3）本行业是否是供方集团的主要客户；4）要素是否是该企业的主要投入资源；5）要素是否存在差别化或转移成本是否低；6）要素供应者是否采取“前向一体化”（前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务）。

　　最近的研究表明，五力分析之外，还应该考虑利益相关者的影响因素，从而把五力分析扩展为六力分析。利益相关者主要包括股东、工会、环保组织、管制部门、社会团体、员工等(见图44)。

　　图44六力分析模型

　　第二，行业内战略群分析

　　行业内战略群属于次行业范畴。一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司的集合。一般来说，在一个行业中仅有为数不多的战略群，它们采取本质上有所不同的策略。战略群内部的竞争程度更强。

　　一个行业中战略群的形成与变化有各种原因，比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件不同，企业的目标或者对风险的态度不同，等等。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。与进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用相似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。

　　一般来说，移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度。以下4个因素决定了战略群间的竞争程度：1）战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；2）战略群所建立的产品差异性；3）行业内战略群的数目及其相对规模；4）各战略群间的差异度或离散度。

　　综上所述，考察一个产业的吸引力和企业的竞争优势，主要应该关注以下因素：1)行业特征。这些特征包括行业需求的增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构以及技术等。2)企业所处的战略群的特征。这些特征包括本战略群的移动壁垒的高低、本战略群面对其他战略群体的竞争。3)企业在战略群中的地位。主要有本战略群内的竞争程度、本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执行既定战略的能力，等等。

　　2企业内部状况分析

　　（1）价值链分析

　　没有比较就没有优秀，认识自己总是从相互比较开始的。波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更好地开展这些活动而赢得竞争优势的。所以在比较企业自身和竞争对手的时候应该采用“价值链”分析法。根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两类。

　　按价值活动的工艺顺序，基本活动由5个部分构成：1）内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动；2）生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；3）外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；4）市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，以助于企业内部分析。表42是评价企业的基本价值活动的表，用表中的项目与竞争对手的相应项目比较，即可以评价企业基本活动的情况。表42评价企业的基本价值活动

　　基本活动评价指标得分内部后勤●物质和库存控制系统健全性●原材料入库工作的效率生产作业●与主要竞争对手相比的设备生产率续表

　　基本活动评价指标得分生产作业●生产过程的适当自动化程度●用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果●工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤●产品交货和服务的及时性●产成品入库工作的效率市场营销

　　和销售●用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果●在销售促进和广告方面的创新●对可供选择的分销渠道的评价●销售队伍的能力及其激励●顾客对品牌的忠诚度●在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务●促使顾客对产品改进进行投入的方法●对顾客意见反应的及时性●企业担保和保证政策的合理性●对顾客进行教育和培训的质量●企业提供零部件和维修服务的能力资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。

　　辅助活动主要包括：1）企业基础设施，包括总体管理、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；2）人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；3）技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；4）采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。同评价企业基本活动一样，可以与竞争对手比较，评价企业每一项辅助活动的情况(见表43)。表43评价企业的辅助价值活动

　　基本活动评价指标得分企业基

　　础设施●对新产品的市场机会和潜在环境威胁识别的能力●用以实现企业目标的战略计划体系的质量●对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力●获得成本相对低廉的资本的能力●信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平续表

　　基本活动评价指标得分企业基

　　础设施●有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性●与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系●企业公共形象和组织公民行为人力资

　　源管理●各级员工的招聘、培训和激励程序与政策的效果●组织报酬制度的合理性●良好的工作环境，以保证员工缺勤最少和员工在理想岗位间流动●与工会的关系●管理人员和技术人员的积极性●一般员工积极性和工作满意度技术开发●在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性●研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量●技术开发的及时性（能否按时完成）●实验室和其他设施的质量●实验室工程师和科学家的资格和经验●激励创造性和创新性的工作环境●为降低对单一供应商的依赖性而开发多采购渠道的能力采购●原材料采购：

　　以最恰当的时间

　　以尽可能低的成本

　　以可接受的质量水平●有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度●租赁与购买标准合理性●与可信赖的供应商间的良好而长期的关系资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。

　　（2）波士顿矩阵分析

　　波士顿矩阵是由波士顿咨询集团于20世纪70年代根据自身的咨询实践创造出来的组合分析方法，主要用于分析企业自身经营的各个独立业务的价值。

　　根据波士顿矩阵的划分：预计增长率低但是市场份额高的产品是金牛产品，可以给企业带来大量的现金，但是其未来增长是有限的；预计增长率高而且市场份额高的产品是明星产品，这类产品眼前可能贡献有限，但是未来发展前景很好；市场份额低但是预计增长率高的产品是问号产品，这类产品是风险产品，存在较大的投机性；增长率低份额也小的产品是瘦狗产品，这类产品是没有希望的产品。

　　根据不同产品的表现，企业应该采取不同的应对态度。总体上，应该从金牛业务上积累更多的资金，把这部分资金用于开发明星产品，而金牛产品自身的投资要予以控制。明星产品发展到一定阶段时，会出现停滞，而下降为金牛，这时候，就要培养和发现新的明星。问号业务是具有一定投机性的，根据风险越大收益越大的原理，在这个领域投资可以有很高的利润率，但是风险也很大，所以，要控制投资数量并且对已经开始的项目予以很好的风险管理。瘦狗产品是没有希望的，要采取剥离和出售的办法，该放弃的要放弃(见图45)。

　　图45波士顿矩阵

　　（3）基本素质分析

　　企业自身的基本素质可以从三个方面去考察：一是文化，主要是分析和考察企业宗旨和主导的价值观、权力现状、员工士气、非正式组织的活动状况、工作作风等。二是结构，主要是分析和考察企业的资源结构、技术结构、业务结构、组织结构和制度建设状况。三是能力，主要是分析和考察盈利能力、资源获取能力、市场开发能力、学习创新能力和运作执行能力。上述三个方面的要素相互影响、相互作用，构成企业基本素质的主要方面。3综合分析

　　在内外分析的基础上，就可以进行综合分析了。综合分析主要是要找出企业发展的优势、劣势、机会和威胁，从而为下一步进行战略的定位奠定基础。综合分析方面，最常用也是最著名的工具就是SWOT分析法。SWOT是优势、劣势、机会和威胁四个英文单词的首个字母。SWOT分析就是根据内部外部环境的分析结果，定位出优势、劣势、机会和威胁，然后列出一个分析表，从而找出关键成功因素和独特能力。用优势去抓住机遇，组合出SO战略对策；用优势去克服劣势，组合出ST战略对策；用机会去弥补劣势，组合出WO战略对策；克服劣势避免威胁，组合出WT战略对策。整个的分析流程如图46所示。

　　图46内外部分析的流程（三）定位与选择

　　战略定位与选择包括4个主要部分：

　　1目标市场定位

　　企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。企业顾客研究的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位(见图47)。

　　(1)总体市场分析

　　市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。

　　市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息，如区域的国民经济发展状况、居民收入水平、居民储蓄和消费偏好、人口数量等。

　　图47目标市场研究

　　市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。这些建设状况好，将大大刺激人们交易，从而扩大市场的广度。对这些因素的考察，同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息。

　　总体市场分析不仅要注意分析诸如经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会、文化等软件。

　　(2)市场细分

　　市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。对于一个总体市场，可能存在两种极端：一种是市场中所有顾客都具有完全相同偏好，称之为“同质市场”或“无市场细分”；

　　另一种是市场中每位顾客均具有不同的偏好，并且企业对顾客的偏好具有完全信息，企业能够根据每位顾客需要提供别具一格的产品和服务，称之为“用户化市场”或“完全市场细分”。一般来说，一个总体市场可以根据一定的标准将顾客归类，每一类顾客具有相同或相似的偏好。

　　市场细分一般包括以下3个阶段。1)调查阶段。调查者可以先对一些顾客进行非正式的访谈，从而对顾客的偏好、行为有一个大概了解。在此基础上，调查者进一步进行抽样问卷调查，收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及顾客人口统计、心理特征等信息。2)分析阶段。运用统计学的因素分析和聚类分析等方法对取得的资料进行分析。3)细分结果描述阶段。对聚类的群体命名，并描述其特征。由于市场不断变化，市场细分工作必须定期地重复进行。

　　典型的消费品市场细分变量有4类：1)地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。2)人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等。3)心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等。4)行为因素，是与顾客的知识、态度、使用以及顾客对产品的反应有关的因素，主要包括场合（如定期还是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、使用状态（如从不使用、准备使用、初次使用、重复使用）、忠诚度（不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）、了解情况（不了解、了解、渴望使用、反复使用）、对产品的态度（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。

　　(3)目标市场确定

　　市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。

　　企业从以下三个主要指标来评价细分市场，即：1）细分市场规模及其成长状况。2）细分市场结构的吸引力。这可以用上文所提到的波特行业竞争结构分析框架。3）企业的目标和资源状况。即使细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，如果该细分市场不符合企业的目标，该细分市场也不宜选择为目标市场。

　　良好的细分市场应具有如下特征：1）可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量。2）丰富性，即市场规模足够大且有利可图，企业可投入该市场。3）可接近性，即市场可以有效地接受且能为顾客服务。4）可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场进一步细分。

　　(4)产品定位

　　产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”。整体产品是指产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客。

　　与产品定位相联系的是广告（促销）定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位置，以及占什么位置。一般来说，定位策略主要有：1）抢先定位策略。2）领导定位策略。一些经验表明，进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场占有率，一般来说比第二个牌子高出两倍，第二个牌子差不多也比第三个牌子高出两倍，而且这种关系不会轻易改变。3）依附定位策略。有时，当企业推出了新产品，它却尽量告诉顾客这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产品建立自己的位置；第二种依附定位策略是小心缓慢地爬上别人占的阶梯。4）空隙定位策略。空隙定位策略一般是追随者所采用的策略。空隙可以是规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。5）重新定位策略。根据市场演进理论，到了一定的时候，由于市场上每类产品都有数以百计的品种，企业在顾客的心里将再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造空隙。

　　2基本战略定位

　　基本竞争战略包括三种：低成本战略、差异化战略和聚集战略。波特的这一观点，今天已经被企业界和理论界广泛地接受和使用。不过企业究竟选择哪一种战略姿态取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。

　　低成本战略要求企业作成本的领导者，能够以更低的成本向客户提供可接受的产品或服务。典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格等。国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为“价格屠刀”。1997年格兰仕的生产规模达到125万台的时候，就把出厂价格定在了80万台规模的企业的成本线以下，这样低于80万台生产规模的企业就是生产一台赔本一台。到了规模达到300万台的时候，格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的成本线以下。低于200万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。1997年到2001年格兰仕6次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉1 200万台以上，全球市场份额接近35%，国内份额70%，稳居全球第一的宝座。

　　差异化战略就是强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如高质量、技术专长、品牌魅力等。在众多的巧克力品牌中，德芙巧克力的价格相对来讲是较高的，但是由于德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌，它仍然大受欢迎。差异化可能会带来高成本，但是只要由差异化产生的附加值高于成本，这种差异化就可以维持。在电信运营业的竞争中，中国移动的手机资费是相对高的，但是中国移动全力打造了自己“移动通信专家”的品牌，成功地实施了差异化，确保了在移动通信领域的竞争优势。

　　聚集战略就是把目光集中在一个细分的市场上，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。教育是一个聚集的很好例子，人们从小到大要经历各种教育机构，幼儿园、小学、中学、职业高中、中专、大学、夜校、成人教育机构、职业教育机构等等。教育领域的聚集趋势十分明显，学校总是按照地区、年龄段来划定自己的服务范围。很少有集中全部功能、服务各个地区的，并且随着生源的增加，还要通过考试的方法对服务对象进行区分，用分数线作为控制聚集的有效手段。

　　基本战略姿态选择的基本原则见表44。表44基本战略姿态选择的基本原则

　　基本战略姿态基 本 原 则成本领先战略一种先发制人的战略

　　持续的资本投资和良好的融资能力

　　能够大规模化的生产技能

　　对工人严格监督

　　低成本的分销系统

　　结构和责任分明的组织

　　严格以定量目标为基础的激励制度

　　严格的成本控制和经常、详细的控制报告差异化战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略

　　强大的生产营销能力

　　敏锐的创造性鉴别能力

　　很强的基础研究能力

　　具有质量或技术领先的公司声誉

　　悠久的传统或独特的业务组合

　　在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

　　重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度

　　轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才目标聚集战略一种具有自我约束能力的战略

　　公司的实力不足以在产业内更广泛范围内竞争

　　公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超出竞争对手；针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。

　　3核心能力定位

　　核心能力的概念是1990年战略管理学家普拉哈拉德和哈默提出的，指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。

　　今天，核心能力的概念越来越受到人们的关注。哈默和普拉哈拉德研究认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，“企业的竞争是核心专长的竞争”。一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验，即：（1）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。（2）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业独具的、比任何竞争对手胜出一筹的能力。（3）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。

　　核心能力具有不可模仿、不可复制、不可转移的特性。所以它对于一个企业是具有着巨大价值的。拥有了核心能力就拥有了竞争中的主动权和对抗中的优势。

　　那么，到底如何来找到核心能力呢？我们先来看一看茅台酒厂的例子。

　　今天，我们已经知道了茅台酒的特殊品质是和赤水河流域特定的气候和微生物环境有关的。离开了赤水河，就造不出茅台酒。那么地理位置是不是茅台酒厂的核心能力呢？当然不是。地理位置只是一个与核心能力有关的关键资源。关键资源只有与企业的知识和能力结合才能够形成核心能力。比如，地理位置虽然有独特性，但也可以获取，一个有实力的投资者完全可以在赤水河边模拟一个茅台酒厂。但是模拟归模拟，他还是造不出茅台酒，因为他没有关键性的技术和工艺。所以，资源本身不能够成为核心能力，资源只有与人的知识和能力结合，才算是拥有了核心能力。所以企业的核心能力实际上是对关键资源的整合与使用的知识以及商业化的能力。

　　用以上的观点，我们来分析一下可口可乐的核心能力。构成可口可乐原浆的物质无疑是关键性的资源，可口可乐掌握的最高机密是对这种关键资源的使用知识——配方。同时可口可乐还有另外一个法宝——品牌。可口可乐的品牌是世界上最有价值的品牌之一，可谓家喻户晓，知名度、忠诚度、美誉度都很高。没有了配方固然很可怕，但是缺乏这个品牌，配方也会黯然失色。所以，可口可乐的核心能力实际上是“资源+配方+品牌”三者协调在一起的一个模式。在不断的商业运作中，对这个模式的知识和技能的不断积累才是可口可乐实际上的核心能力。

　　核心能力可以从内部产生，也可以从外部获得。外部获得的主要渠道是购买和联合。

　　在自主研发方面，国内著名企业春兰集团的做法很有特色。春兰坚信“没有核心技术的企业就没有灵魂”的观念，在自身的大发展以及开始扩张经营领域的过程中，都是本着先掌握核心技术这个关键要点。为此，集团组建了占地54万平方米、总投资15亿元的春兰研究院，该院是中国企业界规模最大、设备最精良的研究机构。同时，集团保持了三级的技术人员队伍，总人数达3 300人，正是有了核心技术的支持，春兰才能够在空调、摩托车、冰箱、洗衣机等多个领域大展身手，建成5大产业集团，42个独立子公司，主导产品4大类15个系列，年收入超过200亿元。

　　4战略路径选择

　　企业在发展过程中，一旦确定了基本的方向，必然要面临的一个新的问题就是沿着怎样的路径前进。由于核心能力是企业的关键性优势，具有独特性，所以在发展的过程中，核心的问题就是核心能力的保持和改进的问题。企业必须要集中精力围绕核心能力开展工作，而其他非核心能力部分的工作则可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式从企业外部获得。

　　围绕核心能力的保持和发展这条线索，我们可以把企业的战略路径分为3大类：一是核心能力在企业内扩张的战略；二是核心能力在企业外扩张的战略；三是采取防御姿态的战略。

　　(1) 各种战略的含义

　　环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短、趋利避害和满足顾客。表45列举了各种战略类型的含义。表45企业可选择的各种战略类型

　　分类战略定义成长战略

　　I：核心能

　　力企业内

　　扩张一体化战略前向一体化（forward integration）企业获得分销商或零销售的所有权或加强对他们的控制后向一体化（backward integration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化(horizontal integration)企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化（concentric diversification）企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务横向多元化（horizontal diversification）企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务混合多元化（conglomerate diversification）企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务续表

　　分类战略定义成长战略

　　I：核心能

　　力企业内

　　扩张加强型战略市场渗透（market penetration）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发（market development）企业将现有的产品或服务打入新的区域市场产品开发（product development）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售成长战略

　　II:核心能

　　力企业外

　　扩张战略联盟（strategic alliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源虚拟运作（virtual operation）企业通过合同、股权、优先权、信贷、技术支持等方式同其他企业建立较为密切的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去出售核心产品（core products saling）企业将价值活动集中于自己少数的优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工防御战略收缩战略（retrenchment）通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力剥离战略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略（liquidation）企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或部分出售资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。

　　(2)战略选择的原则

　　企业成长的基础是核心能力，核心能力可以通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形式选择的原则见表46和表47。表46核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则

　　成长战略基本原则核心能

　　力企业

　　内扩张一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

　　可利用的高质量销售商数量很有限

　　企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

　　企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源

　　稳定的生产对企业十分关键

　　现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

　　可资利用的供应商数量少且需求方数量多

　　企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

　　企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源

　　原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键

　　现在利用的供应商有丰厚的利润

　　企业需尽快地获取所需资源企业所在行业增长或缓慢、或为零

　　增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

　　企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品

　　新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性

　　企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

　　企业拥有强有力的管理队伍多元化战略加强型战略横向多元化混合多元化市场渗透增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表现为低产业盈利和低投资回报

　　企业可以利用现有销售渠道销售新产品

　　新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期

　　企业拥有增加业务所需的资金和管理人才

　　企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业

　　购并来的企业与本企业存在资金上的互补性

　　避免反垄断法指控企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和

　　现有顾客对产品的使用率还可以明显提高

　　在整个产业的销售额增长的同时主要竞争对手的市场份额却在下降

　　产业历史显示销售额与营销费用的高度正相关

　　规模的提高可以带来很大的竞争优势续表

　　市场开发产品开发企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道

　　企业在所经营的领域极其成功

　　存在未开发或未饱和的市场

　　企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才

　　企业存在过剩的生产能力

　　企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品

　　企业所在行业属于快速发展的高技术行业

　　竞争对手实施竞争性定价

　　竞争对手不断进行产品开发

　　企业所在行业属于高速增长的行业

　　企业拥有实力强的研究与开发能力

　　核心能

　　力企业

　　外扩张战略联盟合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的

　　企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒

　　企业自己单独进行某价值活动的风险太大

　　某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有虚拟运作企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势

　　外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本

　　外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动

　　在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位

　　行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动出售核

　　心产品进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性

　　行业技术进步迅速，产品生命周期短

　　企业有能力保持核心产品的行业领先地位

　　企业核心产品具有较高的附加值

　　企业核心产品在行业生产中具有关键地位资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。表47防御性战略选择原则

　　防御性战略选 择 原 则收缩战略企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势

　　企业在特定行业的竞争中属于弱者

　　企业业绩持续一段时间较差

　　企业管理出现失误

　　企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组剥离战略企业已采取了收缩战略但未收到成效

　　分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力

　　分公司亏损使公司整体业绩不佳

　　分公司与公司其他组织不相适宜

　　政府反垄断法已对公司构成威胁清算战略公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功

　　公司除清算外的惟一选择是破产

　　企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小资料来源：周三多等《管理学》，南京，南京大学出版社，2001。

　　第三节目标管理

　　目标管理指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

　　目标管理是在泰勒的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

　　他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到。

　　与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样做出了重大贡献，在此基础上形成了目标管理制度。由于这种制度在美国应用非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。我国实行目标管理始于1978年，是伴随着推行全面质量管理而开展起来的。

　　1目标是分层次、分等级的

　　组织要生存下去，必须有目标，但组织的目标有总目标和辅助目标之分。组织从其结构看是分层次、分等级的系统组织，随之目标也应层层分解，构成一个系统。

　　2组织中各级、各类目标要构成一个网络

　　组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

　　3目标的多样性

　　组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标一般也是多种多样的。但目标并非越多越好，否则，计划工作就会成效不大。

　　4主要目标与次要目标

　　这是按目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，任何一个组织都必须以合理的方法来分配其资源。

　　5长期目标与短期目标

　　这是按目标的期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标有机地结合在一起。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须制定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑、是否一致和是否现实可行。三、目标管理过程

　　1建立目标体系

　　实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高管理层首先要制定出年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定出下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或职工自行提出，由上级批准。下级要参与上级目标的制定工作。

　　2组织实施

　　主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自主管理。上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。

　　3检验结果

　　对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。首先定出检查时间，然后在到达预定期限后，上下级在一起对目标完成情况进行考核。应注意的事项是：本人完成后的结果要进行自检；对于本人的自检，上级必须同职工进行商谈；要以一定形式（如奖惩）同成绩评价结合起来。

　　4新的循环

　　再制定新的目标，开始新的循环。从上级主管部门开始确定目标并把它们分别分配下去的工作是很难做好的。这项工作也不应从基层开始，它需要一定程度的上下反复过程。

　　(1)有助于提高管理水平，即有利于各方面的管理工作。

　　(2)有利于暴露组织机构中的缺陷，使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。

　　(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。

　　(4)有利于进行更有效的控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。

　　总之，目标管理可以使全体职工都关心组织的整体目标，提高组织的活力和生机，大大改善组织的素质。

　　1适当的目标不易确定

　　真正可考核的目标是很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化。

　　2目标一般是短期的

　　强调短期的目标，其弊病是显而易见的，可能会使短期目标和长期目标脱节。

　　3不灵活

　　计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之也要改变。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。

　　目标管理的关键在于：企业领导人对实行目标管理的坚定信心；国家、集体和个人利益的结合；对目标的重视，目标一经制定，决不能放任自流和随意改动；实事求是，脚踏实地，认真执行，不搞形式。

　　知识库：执行伟大计

　　划的人格因素

　　人类第一条海底电缆是1857年在柯尼加·汤姆逊的带领下开始铺设的。工程开始之初，2 400英里长的海底电缆仅仅沉放了八分之一左右就在330海里处中断了。春天，沉放工作再次开始，经过同风暴一个月左右的搏斗，电缆终于于8月份到达爱尔兰，1858年8月3日下午3时55分，人类第一封跨越大洋的电报从欧洲直达美洲。但是好景不长，这个电缆只用了一个月左右就出现了故障，随后完全中断。整个工程，投资公司耗资10英镑，这笔投资数额在当时是十分巨大的，却没有产生任何商业利润。投资股东都纷纷退股，舆论哗然，各方面的批评纷至沓来。但是汤姆逊以坚定的信念又开始进行新一轮投放的准备。经过了7年的准备，1865年新的改良电缆投入使用了。1865年6月，第三次投放工作开始，这一次汤姆逊亲自登船领导投放，结果投放船在航行到大西洋中部的时候，电缆又一次意外地折断了。这次不但投放没有成功，连电缆也赔了进去，巨大的失败使意志坚定的汤姆逊也不禁热泪盈眶。由于这一次的失败，公司在1865年就停止了业务，汤姆逊再一次承受了巨大的压力。有一位传记作者曾经这样来描述当时的场景：在一天傍晚，公司总经理弗尔特到海边散步，他远远看见汤姆逊拄着拐杖凝视着大海，一言不发。总经理走近跟前向汤姆逊打招呼：“教授您在想什么？”汤姆逊望着大海说：“海底电缆。”弗尔特感慨地说：“是啊！我们已经付出了9年的代价。”汤姆逊转过脸情绪激动地说：“只要再造出一套电缆我一定会成功。”弗尔特问：“您有这么大把握吗？”汤姆逊坚定地说：“我相信大西洋阻挡不住人类前进的脚步。”1866年4月，42岁的汤姆逊主持了第四次跨洋电缆的投放，而且这一次终于获得了成功。汤姆逊在晚年曾经这样写到：“我坚持奋战55年致力于科学的发展，用一个词可以道出我最艰辛的工作特征，这个词就是失败。”正是靠着坚忍不拔的意志，他在一次次的失败中顽强前进并最终取得了成功。

　　在我们生活的这个世界上，有的人成功地做出了伟大成就，有的人在追求的道路上一败涂地，有的人碌碌无为，一生什么也没有做出，到底这些人之间存在着什么样的差距呢？科学家们特别是心理学家们在不断地探索。为了测量智力水平，法国的心理学家比纳和西蒙最先提出了智力测量的方法，后来美国斯坦福大学的心理学家推孟对这一方法做了发展，于1916年制定了斯坦福比纳量表，用来对不同年龄组的儿童智力进行比较。推孟运用系统进行追踪观察的方法在1921年～1923年中从25万名学龄儿童中选出1 528人作为研究对象，其中857名男生，671名女生。推孟研究小组对这些人做了学校调查和家庭询问，详细了解老师、家长对他们的智力评价，还对其中1/3的学生做了体检，研究表明他们的平均智商接近于150，有80个人的智商高于170。1928年，研究小组时隔5年又重新访问了这些学生的学校和家庭，了解他们进入青年以后智力发展和变化的情况。到了1936年这些研究对象都已长大成人，有90%的人上过大学，有30%的人是优等生。第四讲计划1940年推孟邀请一部分测试者到斯坦福大学座谈，做了一次心理测试。此后，他坚持隔5年做一次通讯调查，一直到1959年推孟逝世。推孟逝世以后，心理学家希尔斯等人继续了这个实验。到1960年时研究对象的平均年龄已经有50岁了，希尔斯再次做了通讯调查，人数是原来的80%。到1972年时，希尔斯再次做了通讯查访，调查人数仍保持了原来人数的67%。这时候被调查的人平均年龄已经超过60岁了。推孟和希尔斯的调查小组对被研究者做了半个世纪的追踪，从被研究者10岁时开始追踪他们的生活，一直到他们60岁的时候，这样积累了大量宝贵的第一手材料。在对这些材料的研究基础上，研究者们发现智力与成就有一定的关系，但并不是完全相等的，早年时智力超常并不能保证成年的才华出众，有成就的人并不都是那些老师和家长认为十分聪明的人。对男性被调查者中成就最大的20%和最小的20%进行的比较表明：这两组人的差别并不是智力的高低而在于个性品质的不同。成就大的一组表现出更强的进取心、信心和坚定。这项研究科学地表明了非智力因素与一个人的成长有着密切的关系，推孟及其合作者在长达半个世纪的时间里以不屈不挠的科学精神为人类研究成功的要素做出了重大的贡献。而且他们也以自身的行为说明了进取、自信、不屈不挠和坚定确实能够造就真正的成功。1976年研究小组由于这份特殊贡献被美国政府授予“卓越贡献奖”。综合案例某市电信公司IP业务

　　发展计划

　　背景：某市电信公司是2001年成立的一家新的电信运营企业，拥有比较雄厚的资本实力，人员队伍比较年轻，知识水平和综合素质很高。公司在市场开发上，瞄准了IP长途电话市场，在充分考察了市场的现状后，该公司制定了完善的业务发展计划。

　　关注的要素分为6个方面：价格、便利性、可靠性、品牌、功能、渠道。经过调查发现，客户在价格方面关注的核心要素是自己的花费；在便利性方面关注的是使用简单；在可靠性方面关注的是互联互通和音质；在品牌方面关注的是认知度和美誉度；在功能上关注的是异地使用、移动和固网的顺利使用；渠道商关注的是打折和方便。根据对不同因素市场期待的分析判断，得到市场要素分析图(见图48)。

　　图48市场要素分析图

　　要素分析的结论如下：

　　(1)在价格、简便程度上，存在市场期待的空白，我们的产品必须在这方面有所突破，提高产品附加值。

　　(2)除了保持既定的市场最低折扣，成本方面进一步想办法。通过成本扫描，卡的印制成本可以放弃，从而进一步减少花费；推出“简易卡”，不再采用传统精美印制，只用韧性纸张印刷，供客户选择。

　　(3)迎合客户不喜欢烦琐拨号的心理，发展主叫IP，同时推广“一键通”，使用简便惟一的号码。

　　(4)互联互通制约质量，是一个瓶颈，要有对抗措施以便随时应对来自对手的不正当竞争。

　　(5)销售渠道上，要多利用已经存在的网络，进一步让利，让利不只是减价，还有分担零售风险的途径，如分期付款和允许退货。

　　目标客户分析见表48。比强者更强表48目标客户分析表

　　针对性措施最终

　　客户集团

　　客户大中小强有力的客户关系管理，大的靠拉，需要领导出面公关，示范效应；小的靠夺，许以优惠，联络感情家庭广告引导，赠送话机，上门服务，价格优惠个人卡类策划活动，引发消费，树品牌形象代理商

　　客户分析总结如下：

　　(1)针对客户群特征，主要策划的市场推广渠道是报纸、电视广告以及公益活动。

　　(2)开展拥军赠卡活动。

　　(3)开展助学：“每张卡将有5分钱用于发展贫困地区教育事业。”

　　(4)开展校园兼职助学，发展学生兼职销售。

　　(5)实施IP话机进校园、进酒店活动。

　　使用SWOT分析法，对综合环境作了评价，并且得出了四种组合战略方向，即SO战略：利用优势抓住机会；WO战略：利用机会弥补劣势；ST战略：利用优势应对威胁；WT战略：避免威胁、克服弱点。

　　具体分析如图49所示。

　　优势：后发优势，可以借鉴，推广成本较小，灵活、敏捷、负担轻，有实力、有经验弱势：品牌认知低，初次入场，市场从零开始，通信能力形成中，人员结构机会：主叫IP电信未入，政策，已形成消费习惯，市场处于竞争态SO：主叫IP，集团话务量分流，简易卡和简便卡，广告投入WO：借用成熟的渠道，挖掘有经验人员威胁：互联互通，不正当竞争和过度竞争，投入风险ST：公益活动，支持和仲裁，商业联合，试点，自主接入WT：寻找缝隙，避强击弱

　　图49SWOT分析图四、两步走的战略结论

　　整个进军长途IP的过程分两步走：第一步是站稳脚跟，打出品牌；第二步是积累力量，全面发展。

　　第一步主要策略和措施：

　　(1)策略：避强击弱，速度上超越运营商E，措施上追赶运营商D，回避和运营商A的正面冲突；广告以软性为主，积极关注公益事业。分流话务量不做过多宣传。发展大客户主要是公关活动，努力建立战略联盟。把注意力集中在主叫IP领域，把宣传点放在卡类上。要造势、借力、找空白点。

　　(2)措施：1）开发通信简便卡、简易卡以及各类捆绑卡；2）发展大户主叫IP业务，取得示范效应；3）利用邮政、建行等渠道建代理；4）IP电话进学校、进宾馆；5）以优惠批发吸引IP卡零售商；6）赞助公益活动，树立形象；7）尝试进入家庭；8）挖掘人才。

　　第二步主要策略和措施：

　　(1)策略：市场份额稳定在2%以后实施第二步，实际上第二步是第一步在宣传和业务领域上的扩大与强化。目标是超越D追赶B分吃A。第一步中开发集团客户的经验要推广，并且大范围进入家庭消费市场。商业策划要追求轰动效应。把吸引集团客户和进入家庭作为重点。

　　(2)措施：1）196全面投放；2）开展充分的客户关系管理吸引中小工商户；3）主叫IP全面进入家庭；4）大规模的广告攻势和整体商业活动，每月一次；5）以果断的态度监测和反击不正当竞争；6）发展自主接入的“IP龙门阵”——基于IP的长途语音业务。