项目管理-技术中心-中国工控网

第一篇 项目经理

一 概念题

1、何谓项目管理？

答:项目管理是一门新兴的管理科学,它是指在相对较短的时间内,为了完成一个既定的、特殊的任务目标,通过纵横相结合的运行机制,达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法.

2、项目经理的职责？答:项目经理的职责可以分为对外职责和对内职责

对外职责:

1.成功实现项目目标,争取客户最大满意度.

2.不断开拓团队生存的外部空间.

3.负责对外谈判协调工作.

4.收取客户支付的费用.

 对内职责

1.确定项目目标

2.组织项目团队,搞好项目建设

3.报告工作意图

4.制造计划,严格执行.

5.监控并报告项目进展状况和存在的问题.

6.建设项目团队

7.负责资金到位和资源的配置.

8.负责组织并提出项目报告.

3、项目经理工作中要掌握的三个控制要素是什么？它们的相互关系是怎样？

答:质量、成本、进度是项目管理中的需要控制的三个决定性的要素。一般来说，项目的进度、质量和成本是对立统一的关系。

4、影响项目进度的因素有哪几类？影响项目实施成本的因素有哪几类？

答:进度快就要增加投资增加成本，但是项目提前完成可能会提高投资效益；进度快可能影响质量；而质量控制严格，则又可能影响进度成本，但是如果严格控制质量而不致返工，又能加快项目进度、节约成本.

二 应用题

1、市场人员和项目经理在工作职能责任主体的分界点是什么？各阶段在项目进度和费用控制上的责任是什么？

答:市场人员的工作职能主要是以投标承接业务为主体;项目经理的职能是对已经中标承接的业务进行成本、质量、进度全局把握. 其分界点在于市场人员承接业务以后交接给项目经理从而制定计划目标展开实施的过程.

2、项目经理在项目接手启动时首先要做哪些工作？

答:项目经理在项目接手后

1.研究项目的特点

2.组建成功的项目团队.

3.制定项目目标与计划

4.准确估算成本.

5.有效配置资源

6.合理安排进度

7.谨慎分析风险

8.客观做好项目评价.

3、项目经理为控制项目进度，保证工期，要抓好哪几个控制点？为什么？项目计划与部门月计划关系？答:规划、控制和协调是进度控制的主要方法.要抓好项目进度就必须明白进度失控的原因.

项目失控的原因分为以下4种情况

1.任命了一个不称职的项目主管,缺乏计划、组织、指挥、协调及控制的工作能力.

2.制定了马虎的计划编或写了不切实际的计划任务书,无法做为项目计划的指导方针.

3.混乱的管理,各部门或各成员间权利、责任、任务混乱,各部分不清楚哪些是自己该做的哪些不是自己该做的.

4.控制薄弱,造成控制薄弱的的主要原因就是不能采用正确有效的监控手段

①把主要精力放在不重要的环节抓不到重点,抓不住核心矛盾,是一些关键环节遗漏.

②不能把握全局只关注自己熟悉的几个领域,被忽略的工作环节中对关键事件造成影响.

③缺乏远见,对目前和未来的进度情况作不出准确的估计,无发占有及时、准确和最新的信息情况.

项目相对部门来说,是部门产业的一部分,项目需要部门给予支持,部门的发展也要靠项目去支撑.当项目与项目之间发生冲突的时候部门可以协调,减少危害.

根据管理论中 信息→反馈→措施 的这个标准流程

那么项目经理就应该把项目信息以月总结或计划的形式定期反馈给部门经理,部门经理采取处理和预防措施制定部门月计划.

4、对于高压变频器项目的项目经理，应如何控制现场的服务费用成本？

答: 对于高压变频器项目同样是遵循项目管理规律的,要控制现场服务费成本的同时,必须要考虑对项目质量、进度的影响.

具体措施表现在:

1.根据工作工作需要的实际费用与计划费用,在成本内进行评估并进行费用支出预测,将成本控制在预算范围内.

2.高度重视不可遇见费用,并对其严格合理控制,通俗来说:能省就省

3.对员工进行思想教育和激励,让每个现场服务的工作人员具备事业的崇高性,自发的为公司节约成本.公司相对的对自发为公司节约成本的员工进行物质奖励和荣誉奖励.形成良性循环.

4.做成本累积曲线,判断阶段性成本状况,做成本报告,报告支出状况对比成本计划对发现的成本偏移做出修正.

5、当工程项目在现场出现质量问题，项目经理应如何处理？

1.首先对出现的质量问题进行分析,核实出现的问题的真实性和恶劣性..

2.明确处理目标,根据问题的严重性,制订多个处理方案.

3.充分考虑进度、质量、成本对立统一的客观条件,对多个处理方案进行筛选.

4.平衡质量、成本、进度的基础上.做出决策,制定处理计划,制订处理方案,迅速采取措施.

5.反馈采取措施后产生新的信息.

6、项目经理在执行下达设备采购单前应落实哪些基本条件？与物质采购部门有哪些协调工作？

答:项目经理在执行下达设备采购单前因该确定

设备的型号规格、数量、到货周期、交货地点、参考价格. 设备的到货周期、参考价格由于客观因素可能会达不到采购要求,要根据实际情况协调处理.

7、如何制定项目的材料成本和费用成本目标？其控制环节有哪些？

答:要准确的制定成本目标就要有准确的成本估算. 成本估算的基础是人们对项目内容的准确认识,只有在估算成本时不忽略或遗漏任何工作环节,才能谈及估算的精确性高低,不疏忽任何工作内容的技术.

估算成本通常可以运用以下方式:

1.根据经验估算,又称类比法.

2.根据趋势估算,又称估算法、外推法,它的前提必须是明确对成本产生影响的各种因素.

控制环节措施:

1.绘制计划成本累计曲线,绘制实际成本支出曲线.

2.成本报告,利用成本报告评审项目支出现状,计算和调整成本实际支出与计划支出的偏移.

3.不可预见费用的控制,这部分费用占的比例比较大而且较难估算,那么就要高度重视时时把握状况,计划支出的可能性、概率,提前做出准备.

8、项目管理资料如何归档？各阶段主要有哪些？

答:项目管理资料基本有:项目标准文件、项目设计文件、项目过程文件、项目竣工文件、项目售后文件.

1. 项目标准文件主要有:项目投标文件、会议纪要、技术协议、项目计划任务书等,在项目初期立项交接前后发生.

2. 项目设计文件主要有:供货清单、设备配置图、网络图、原理图、生产施工图等等主要发生在项目设计阶段供货前完成.

3. 项目过程文件主要有:设计变更、外部文件的输出与输入、实施过程中阶段性的工作总结、报告及计划,完成并冻结的项目成果资料.主要发生在项目实施阶段.尾期实施阶段还有系统使用说明书、系统维护说明书、竣工图.

4. 项目竣工文件主要有:把上叙的三个阶段所有的资料冻结、整理、备案. 最后出一份<工程竣工报告>联合<工程验收单>交部门、公司签字评审.主要发生在工程竣工验收后.

5. 项目售后文件主要有:用户反馈信息、售后服务处理结果、售后服务满意度调查等主要发生在项目竣工正常运行168小时,通过验收后算起一年内.项目完成.

第一篇  项目经理向高级进阶

一 项目的概念与理念

项目必须是一次性任务，有投入与产出，不是周而复始的反复行动，更不是无终了的职能。 *如果一个项目的风险明显高于收益，或是周而复始无从终了，因该立即向高层提出终止项目，并立刻最大限度的将损失降到最低。总结失败经验，并分析责任到人，以项目为实例做为反面教材内部推广，不可护短，以公司为单位杜绝重复失败。

二、项目管理的三大要素

质量、成本、进度是项目管理中的需要控制的三个决定性的要素。 *根据我们作为一个‘商’家的角度来讲，成本控制又占到主导地位。一般来说，项目的进度、质量和成本是对立统一的关系。进度快就要增加投资，但是项目提前完成可能会提高投资效益；进度快可能影响质量；而质量控制严格，则又可能影响进度成本，但是如果严格控制质量而不致返工，又能加快项目进度、节约成本。那么，我们要控制的这三个要素就是让其达到一个平衡，最低限度的避免相互影响。结合公司项目的实际情况，应该将三个要素以不同阶段为重点来控制。

1．   竞标方案优化阶段。以成本为重心；了解需求、优化方案、节约成本。

具体表现在，了解对方可接受的最低需求，从而提出对项目有较大利润的优化方案。首先核算可节约的成本值，然后评估对方可接受的概率，最后寻找对方可接受的理由。

2．设计生产阶段。以质量为重心；

在产品出厂前，对可能发生的一切隐患进行评估，达到提前预防的效果。针对目前行业背景，例如我们面对的PLC、DCS集成系统，我认为需要两大质量把关。 ①网络通讯接口 ②系统控制原理，以上两项如任何一项的失败，将对项目直接带来毁灭性打击，项目进程还未过半已经注定可失败结果，如果发生此类事情应该立即着手采取措施降低损失，甚至终止项目。

2．   现场安装调试阶段。以进度为重心；

由于现场需要投入人力物力。根据现代的项目管理理念。时间就是金钱，效率就是生命，对于企业来说抓住了时间就是获得了效率。对项目实施过程进行有效的控制，使其按制定的计划顺利地实现项目目标，这也是项目控制的中心任务。克服一切影响进度的因素也是项目主管的重要职责。

三、分析项目管理的客观情况

1． 项目的任务是一次性的，这是一个项目的前提条件，不可无休止进行。当遇到毁灭性打击的时候只有继续执行和立即终止2种选择。

2． 项目实施涉及若干部门和单位，组织复杂，需要协调。

3． 项目的完成需要多种不同专业背景的技术人才。

4． 周期紧迫，时间是关键。

5． 项目情况特殊，需要一支有相当自由自主权的团队进行。

四、谨慎分析风险果断做出决策

在项目执行过程中，为了争取最大收益，就必须有风险投入。那么就必须谨慎分析风险。对于风险分析有多种可能性，损失概率、危险因素、潜在危机、不定因素、风险变动、风险幅度。

风险除金钱损失外还包含了以下内容：声誉损失、潜在用户的丢失、人才的流失、经验损失等等这些不可量化的风险与可争取的主要收益（金钱）无从比较，那么作为一个项目主管因该具备分析风险的能力和判断风险的能力。

把风险损失量化、折算、等价为货币，然后与预算的收益作比较.

*机遇与挑战并存;有挑战就有风险在项目执行过程中要争取最大利润就要克服挑战降低风险创造机遇并抓住机遇,如果确认了风险投入的可行性后,那么就需要足够的工作魄力.当机立断做出决策*.

由于项目的一次性和独立运行的特殊属性，优柔寡断，机遇将稍纵即逝。

五、项目主管具备的素质

项目的管理在于对项目的全局把握，项目管理的工作简述有以下特征：工作量大，风险大；需要果断决策和随即应变；具有挑战性和创造性；要处理多种信息。

根据上述工作内容我认为一个成功的项目主管应具备以下素质：

1． 良好的道德品质

考虑项目的经济效益同时考虑项目产生的社会效应，二者冲突时项目主管因该合理协调，使追求最大经济行为在社会和公众许可的范围内进行。同时项目主管诚实可靠客观求实，在项目运行受挫时主动站出来承担相应的责任。

2．  综合能力

所谓综合能力指把知识和经验有机的结合在一起运用到项目管理中，分为六个方面

①      决策能力

因为前面强调，项目的定义是一次性的，多数问题都未遇到过，在遇到突发问题时，面对多个问题的多个选择，要有经验、学识、胆略在关键时刻作出正确的决策。

②      组织协调能力

对内，能够根据不同项目的特征和不同成员的特点合理组织调配；对外，协调项目与社会各方面的关系，最大限度的运行创造外部环境为我所用，减少或避免各种不利因素对项目的摩擦和影响。

③      敏锐的思维能力

该项可以归纳为思想开阔、思路敏捷、想法新颖、反应迅速等特点。

3．  完善的知识结构

作为一个项目主管由于工作范围广泛所以决定必须有完善的知识结构。针对我们目前的行业特针来讲，就是既要有精湛的技术又要懂商务与管理，如果以纯粹的技术角度细分就是要掌握电气、热工、软件组态、设计、工艺等多种专业技能。

六、项目主管的权限与责任

项目主管要实施项目管理，必须要有一定的权限，这既是项目主管承担相应责任的先决条件。这也是项目管理取得成功的基础之一。

因此项目主管应该具有的权限与责任如下：

1.人事权

能够根据不同项目的特征，与不同项目员工的特征，合理的组织与调度项目团队。

2.财务权

在制度允许的范围内，有权利根据项目的需求与计划合理安排和管理资金，优化配置资源。

3.进度控制权

在项目总目标及阶段性目标保证的情况下，有权利根据现实情况，灵活对项目进度检查、调整。

4.决策权

在项目实施过程中将遇到许多需要立即解决的问题缺陷，在项目管理总方针和制度允许的情况下，项目主管有权利立即采取决定是重做还是修复、弥补。及通过考虑成本及各方面因素作出正确决策。 5.承担相应的责任

如果由于高层的信任赋予项目主管上述权利，那么项目主管有义务承担起相应的责任。通俗来讲，项目主管有多大权利就应该承担多大责任。权利越大，责任越重。给项目主管一个自由施展才能的空间同时赋予一个全面承担责任的风险。

七、执行过程中的控制体系

信息→反馈→措施以上是控制系统的三大要素，即措施、信息、反馈，这三大措施是首尾相接的循环关系。

首先当项目主管需要决策采取一个措施时，必须了解需求。那么必须获取信息。

这一信息经过项目组成员把项目各项工作的情况提供给项目主管的过程叫做反馈。

信息经处理反馈给项目主管，如果反馈的信息表明一切正常，项目主管可按原定计划继续进行；如果反馈的信息预示着要发生问题，项目主管就要立刻采取预防措施和补救措施。采取新的措施后又会产生新的信息。

依此循环，就会预防和补救项目中出现的很多问题和缺陷。

如果这个环节因为各种因素不能正常循环，那么项目主管因该主动了解信息，并通过敏锐的洞察力分析问题，修复这个循环的控制体系。

八、项目主管成功的七大要素

只要能在最初限定的各种条件下，实现项目目标，满足客户需求，就是成功的项目主管。

第一、 项目主管要熟悉项目的各方面，他懂得相关技术，了解组织环境，清楚项目进行过程中所需要把握的技术要点。能与团队里每个人就专业方面的问题交谈。

第二、 制定明确实用的计划，这个计划一定是要合理的，而不是脱离实际的，它必须是根据多个实际可行的经验总结出来的。

第三、 项目团队有良好的民主气氛，对问题可以自由自主的发表不同意见，使项目主管能够了解各种信息，避免决策失误。

第四、 团队要建立自己的控制系统。它必须要适应项目的特点，是专门针对项目而产生的。同时能够定期向高层管理报告项目进程和状况，反馈信息。

第五、 项目主管要排除一切外来干扰，保证项目团队正常独立运行让项目目标成功实现。如果不能保证项目团队独立工作，任凭外界干扰会导致管理混乱、指挥冲突、决策失误，最终对此负责的仍然是项目主管。

第六、 项目主管能够抓好全局，突出重点而不是把注意力集中在自己熟悉的专业，另外还要做到公平公正、以身做责、吃苦耐劳、大公无私以个人的人格魅力提高团队素质。

第七、 项目在进展中遇到挫折或问题，项目主管能够带领相关人员迅速查明原因，采取有力措施解决问题。项目主管必须具备预见项目隐患的洞察力和远见；解决突发问题必须展现足够的工作魄力当机立断，这样才能减少问题的发生，有效的制止问题的恶化。

九、向高级进阶做一个优秀的项目群管理者

1．引入项目群的概念

*当一个项目经理管理多个相对独立的项目团队的时候，那么从统筹管理的角度来分析，某个项目本身已经不再是独立的了，可能会出现一个项目会受到另一个项目或多个项目的相互影响。那么我们引入项目群的概念正是为了在这个特殊的情况下避免和减少这种影响。

措施：把多个项目经过整合，宏观上化为一个项目我们称为群。

这样项目群要完成的任务就是由多个一次性的任务组成的一个一次性的任务。要完成的目标就是由多个项目要实现的目标组成的一个总目标。

项目群的成员组成就是多个项目组成员的总合。

2． 项目群的统一规划

项目群是在特定条件下产生的，它基本上是一个杂乱的工程部或项目部整合过程的产物。

其客观条件分为以下几种：

2.11多个项目之间在进度和人员安排存在冲突。

2.12缺乏可以独挡一面的项目主管

2.13可支配的资源极少

由于以上原因造成项目资源匮乏捉襟见肘，那么必须进行统一规划宏观调控，来满足项目群体的总利益。

其具体表现在：

2.21分多次进行实施，以完成阶段性任务为目标，流动式灵活调配人员。

2.22取长补短，最大限度的应用资源，最大限度的减少各项目间的冲突。

2.23项目群总的利益至上，果断排除一切干扰因素。

3．项目群的决策与选择

3.1针对每个不同的项目，培养有潜质的准项目主管，赋予部分决策权利与选择权利，加以监督和引导、修正并逐步放权。

3.2以实现项目群的总目标为原则；维护项目群总利益为基础，进行宏观决策与选择，要有开阔的视野，出发点要以全局考虑。当某个项目出现对全局有较大影响的事件，立即采取措施修复、挽救、隔离甚至终止。

3.3项目群计划的制定因该有足够的远见，一般至少要充分考虑到一年内所需要做的工作并合理安排。所以在做群决策和选择的时候，不但要考虑本年度将会产生多少收益，同时也要预测本年度项目群在实施过程中会出现哪些隐患。

4. 项目群经过整合后平稳过度

前面说过项目群是在特定条件下产生的，它基本上是一个杂乱的工程部或项目部整合过程的产物。

因此建立项目群核心框架，培养人才留住人才，提拔具备项目主管素质的人才接管项目刻不容缓。从集权到分权，当项目群体整合过度完毕，消除所有消极因素后，将项目群引入正轨，让每个项目独立运行。

张立恒 2005年8月20日