神马文学网邓德隆PK麦肯锡：究竟什么是战略？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 19:52:37
作者:顾迅 日期:2006-06-18
最近这期《销售与市场》，附赠了一本86页的黄皮书《中国企业如何定战略？—兼论麦肯锡战略之误》，为特劳特（中国）战略定位咨询公司主编，这本书首先引用了Michael Porter的文章《什么是战略》，然后摘录了Morgan Stanlay顾问Steve Milunovich的应和之作《Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries》，接下来就是邓德隆等三位先生对麦肯锡的所谓“战略咨询”的批判，以及重申了战略定位的几种形式，如进攻战、侧翼战等。
正如本书开篇写到：“运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，但人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称”。“在中国，竞争也使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位，而业界普遍对战略的认识还处于模糊之中。典型现象，是管理咨询公司麦肯锡被视为战略见长，其‘战略’观念和做法对企业产生着广泛影响。从波特观点看，麦肯锡所做管理咨询则应归属于‘运营效益’，但被看作了战略”，点出了本黄皮书的实质。
虽然任何人都能看出这本书的赠送目的是特劳特（中国）战略定位咨询公司自身做的广告，但不妨碍它的确是一本很有价值的刊物，而且这也符合“定位”战略：选择领导者的弱点，发起进攻，是后进入者的最佳选择。
先说几句背后的故事。各位行业人士应该还记得，2000年邓德隆先生作为广州成美广告公司总经理，曾在《21世纪经济报道》刊登的专栏文章《奥美失败案例分析》（标题可能不准确，大意如此），他连续剖析了多个OM操刀但最终失利的事例，强调不同于4A的观点，引起广告行业大波澜（当时广告界对4A的膜拜比现在更厉害），最终逼得广州OM总经理梁荣志不得不出马应战，不过元气大伤。此举也使得老邓声名鹊起，从批判4A教主开始，然后扛着“定位”大旗，以超脱国内一般广告策划人“江湖术士”以及咨询界“文弱书生”形象的姿态，在全国频繁露面。此次批判麦肯锡，显然也是有备而来。
根据我的判断，在批判奥美、麦肯锡之后，邓先生下一个对象应该是宝洁——只有批判这几个巨头才能引起行业的哗然（然而显然针对宝洁需要更审慎更多数据支持，毕竟宝洁是做自家生意，而不象前两者为了某些商业利益而陷入一些说不清楚的泥潭，而容易被带上脏水）。
先不论这种批判的做法是否恰当（但正如特劳特的说法，营销本身就是一场针对心智的战争，把它应用到商业服务的领域何尝不可？），邓德隆和陈奇峰两位我曾有两次见面沟通，他们思维敏锐、观点独到而尖锐，尤其是对“定位”和“营销战略”的解读——难怪现在他们干脆把公司从“品牌咨询公司”改名为“战略定位咨询公司”，也是深刻运用“定位”的工具啊。
再说回本书的重要观点：究竟什么是企业的战略？麦肯锡做的是不是战略咨询？
后者我不敢回答，毕竟没有和麦肯锡合作过，但前者我非常赞同这种看法：战略的根本就是要做到“与众不同”，“与众不同”的核心就是“舍弃”——所谓“舍弃”，意味着首先要确定企业的竞争性定位，并放弃自己不需要的经营活动，然后围绕自己的定位组织资源，建立区别于一个竞争对手的运营系统以及价值组合，从而形成竞争优势。
按照邓先生的观点，麦肯锡的优势在于帮助企业提升“运营效益”（Operational Effectiveness），而并非战略。因为前者是可以通过一系列的管理工具和技巧实现的，比如全面质量管理、标杆法、外包、并购、事业部结构、KPI考核、企业再造等等（尤其是标杆Benchmarking，假定了一个企业可以达到的最佳实践），咨询公司的目的就是把这种“最佳实践”带到其他的企业；而后者实际上意味着“战略定位”（Strategic Positioning），它必须依赖于对行业趋势的把握，企业自身的使命，竞争形势的判断，从而决定一个区别于竞争对手的运营活动。
两者之间的巨大差异在于：“运营效益”的提升来自于对“最佳实践”的模仿和学习，但由于“最佳实践”的迅速扩散，会导致企业运营活动的相似，从而导致竞争趋同，收益递减，带来整个行业的“零合竞争”（Zero-sum Competition），比如中国的家电制造行业。而“战略定位”更需要创造力和洞察力，这很难从麦肯锡等大量复制的工具箱和年轻的MBA中被孕育和产生。
“非不能也，实不为也”，出于整个商业环境的需要，象麦肯锡这样的咨询公司在发展过程中实际上选择了提升“运营效益”的道路，而不是以“战略”为方向，当然，这样的选择也更符合咨询公司自身的商业利益和快速复制扩张的需要，并且越来越多的咨询公司在走向“小麦肯锡”的道路。
其实在品牌管理这个行业何尝不是如此？所谓品牌管理，其实也有“战略”和“提升运营效益”两个层面。我认为，前者实际上包含3个方面的内容，1是品牌定位，2是品牌的关键营销策略，3是与公司战略的配合与支持。而后者则包含通常品牌管理的具体工作，如建立和发展品牌资产以及识别系统（这是广告公司最擅长的方面），品牌的营销组合（品牌营销人员的日常工作），品牌的传播及沟通，品牌管理的流程和系统等（如大多数消费品行业向宝洁学习先进方法等）。
因此，这就是所谓“战略性品牌管理”的提法原因所在，因为“日常品牌管理”已经无法满足处于动荡营销环境的大多数企业需要，他们必须将品牌纳入高层营销管理的范围，以便实现灵活的应变和快速的成长需要。
无论是否广告也好，《中国企业如何定战略？—兼论麦肯锡战略之误》这本小册子还是值得一读，有兴趣的朋友可以在他们公司的网站上下载，地址是：http://www.trout.com.cn/download/download.htm
最近这期《销售与市场》，附赠了一本86页的黄皮书《中国企业如何定战略？—兼论麦肯锡战略之误》，为特劳特（中国）战略定位咨询公司主编，这本书首先引用了Michael Porter的文章《什么是战略》，然后摘录了Morgan Stanlay顾问Steve Milunovich的应和之作《Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries》，接下来就是邓德隆等三位先生对麦肯锡的所谓“战略咨询”的批判，以及重申了战略定位的几种形式，如进攻战、侧翼战等。
正如本书开篇写到：“运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，但人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称”。“在中国，竞争也使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位，而业界普遍对战略的认识还处于模糊之中。典型现象，是管理咨询公司麦肯锡被视为战略见长，其‘战略’观念和做法对企业产生着广泛影响。从波特观点看，麦肯锡所做管理咨询则应归属于‘运营效益’，但被看作了战略”，点出了本黄皮书的实质。
虽然任何人都能看出这本书的赠送目的是特劳特（中国）战略定位咨询公司自身做的广告，但不妨碍它的确是一本很有价值的刊物，而且这也符合“定位”战略：选择领导者的弱点，发起进攻，是后进入者的最佳选择。
先说几句背后的故事。各位行业人士应该还记得，2000年邓德隆先生作为广州成美广告公司总经理，曾在《21世纪经济报道》刊登的专栏文章《奥美失败案例分析》（标题可能不准确，大意如此），他连续剖析了多个OM操刀但最终失利的事例，强调不同于4A的观点，引起广告行业大波澜（当时广告界对4A的膜拜比现在更厉害），最终逼得广州OM总经理梁荣志不得不出马应战，不过元气大伤。此举也使得老邓声名鹊起，从批判4A教主开始，然后扛着“定位”大旗，以超脱国内一般广告策划人“江湖术士”以及咨询界“文弱书生”形象的姿态，在全国频繁露面。此次批判麦肯锡，显然也是有备而来。
根据我的判断，在批判奥美、麦肯锡之后，邓先生下一个对象应该是宝洁——只有批判这几个巨头才能引起行业的哗然（然而显然针对宝洁需要更审慎更多数据支持，毕竟宝洁是做自家生意，而不象前两者为了某些商业利益而陷入一些说不清楚的泥潭，而容易被带上脏水）。
先不论这种批判的做法是否恰当（但正如特劳特的说法，营销本身就是一场针对心智的战争，把它应用到商业服务的领域何尝不可？），邓德隆和陈奇峰两位我曾有两次见面沟通，他们思维敏锐、观点独到而尖锐，尤其是对“定位”和“营销战略”的解读——难怪现在他们干脆把公司从“品牌咨询公司”改名为“战略定位咨询公司”，也是深刻运用“定位”的工具啊。
再说回本书的重要观点：究竟什么是企业的战略？麦肯锡做的是不是战略咨询？
后者我不敢回答，毕竟没有和麦肯锡合作过，但前者我非常赞同这种看法：战略的根本就是要做到“与众不同”，“与众不同”的核心就是“舍弃”——所谓“舍弃”，意味着首先要确定企业的竞争性定位，并放弃自己不需要的经营活动，然后围绕自己的定位组织资源，建立区别于一个竞争对手的运营系统以及价值组合，从而形成竞争优势。
按照邓先生的观点，麦肯锡的优势在于帮助企业提升“运营效益”（Operational Effectiveness），而并非战略。因为前者是可以通过一系列的管理工具和技巧实现的，比如全面质量管理、标杆法、外包、并购、事业部结构、KPI考核、企业再造等等（尤其是标杆Benchmarking，假定了一个企业可以达到的最佳实践），咨询公司的目的就是把这种“最佳实践”带到其他的企业；而后者实际上意味着“战略定位”（Strategic Positioning），它必须依赖于对行业趋势的把握，企业自身的使命，竞争形势的判断，从而决定一个区别于竞争对手的运营活动。
两者之间的巨大差异在于：“运营效益”的提升来自于对“最佳实践”的模仿和学习，但由于“最佳实践”的迅速扩散，会导致企业运营活动的相似，从而导致竞争趋同，收益递减，带来整个行业的“零合竞争”（Zero-sum Competition），比如中国的家电制造行业。而“战略定位”更需要创造力和洞察力，这很难从麦肯锡等大量复制的工具箱和年轻的MBA中被孕育和产生。
“非不能也，实不为也”，出于整个商业环境的需要，象麦肯锡这样的咨询公司在发展过程中实际上选择了提升“运营效益”的道路，而不是以“战略”为方向，当然，这样的选择也更符合咨询公司自身的商业利益和快速复制扩张的需要，并且越来越多的咨询公司在走向“小麦肯锡”的道路。
其实在品牌管理这个行业何尝不是如此？所谓品牌管理，其实也有“战略”和“提升运营效益”两个层面。我认为，前者实际上包含3个方面的内容，1是品牌定位，2是品牌的关键营销策略，3是与公司战略的配合与支持。而后者则包含通常品牌管理的具体工作，如建立和发展品牌资产以及识别系统（这是广告公司最擅长的方面），品牌的营销组合（品牌营销人员的日常工作），品牌的传播及沟通，品牌管理的流程和系统等（如大多数消费品行业向宝洁学习先进方法等）。
因此，这就是所谓“战略性品牌管理”的提法原因所在，因为“日常品牌管理”已经无法满足处于动荡营销环境的大多数企业需要，他们必须将品牌纳入高层营销管理的范围，以便实现灵活的应变和快速的成长需要。
无论是否广告也好，《中国企业如何定战略？—兼论麦肯锡战略之误》这本小册子还是值得一读，有兴趣的朋友可以在他们公司的网站上下载，地址是：http://www.trout.com.cn/download/download.htm