公司财务诊断技巧

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2020/08/06 06:33:30

问题:成本与生产量比例失调

诊断症状:

-尽管产品都以合理的市场价格售出,但利润低或零利润;

-产量增加,亏损也同时增加;

-产品在预期的盈亏平衡点上没有显示利润。

原因:

-产量呈现过低或过高状况。如果实际生产低于预期水平,就制造成本总体水平而言,就会增加或出现机会成本(所谓机会成本是指:产量不足,不能创造利润而引发的成本因素);导致批量生产总成本过高。如果实际产量水平过高,多余的产品不能及时销售出去,则会变成“沉淀成本”,使制造成本总额增加(所谓“沉淀成本”是指:过去发生的,而又不会因公司即期或远期决策所左右的成本);最终导致批量生产成本超出可容忍限度。

-控制成本或削减成本的能力不足;

-对产量和成本之间的关系不明确,或缺乏基本概念;

-成本控制系统失缺;没有使用差异分析(实际成本与标准成本之差额分析)和统计成本控制方法;

-初期生产阶段制定的盈亏平衡点不符合实际;

-成本原值计算工作完成后,产品相关成本因素增加;

-产品成品率低于预期值,导致成本增加。

问题解析:

-用贡献边际率(贡献边际/销售量)来确认变动成本是否过高;并将所得比率与行业平均值比较,以便做出确认;即:对贡献边际进行综合分析 (请参见:定价过低、缩小利润边际—第11章)。

-假设贡献边际值处在正常水平并在此前提下,计算利税前收入(EBIT)与销售额的比率,从而确认公司目前量产水平的固定成本是否过高;

-对某个期间的成本状况做出线性图表,观其是否超出正常范围;对成本和产量的关系做分析;

-对特定产品的单位成本做分析;如果其数值高于初始目标值,则需检查生产过程中的潜在问题;

-对产品生产的成品率进行分析;成品率应满足或高于预期值,与成本预测相符;

-确认各部门的生产效率或工作效率。

修补措施:

-减少生产作业成本;

-确认相关部门或单件产品的生产效率或效益水平;

-削减不必要的费用开支和运作成本;例如下述诸方面的相关费用:

工薪:

-检查各职能部门或工区人力资源配置是否有超员现象;

-削减富余以及工作效率低下的人员。

生产制造部门:

-引入计算机辅助设计和制造手段;

-减少废品、次品、返工产品和客户退货;

-在库存计划中应用“即时管理”(JIT)方法;

-对人员怠工和设备故障停机及时调查;

-建立培训制度,对员工进行培训,提供工人工作效率;

-缩短生产周期,减少在制品(Work-in-process)流程时间和相关的资源占用成本。

预防手段:

-制定公司各类产品的生产能力水平分析一览表;

-制定每个产品生产成本的明细数据;

-制定合理的产品价格;并结合通过准确分析得出的生产能力和成本的相关数据,确认何种产品生产量可以实现最高目标利润;

-采用有效手段或方法,在启动生产之前对成本进行削减和控制;

-在启动生产之前,对变动成本的结构做分析,确认所选变动成本数据的有效性。

负面作用:与产量相关的成本因素过高,会导致公司所制定的计划和生产流程无效,或合同履行中途终止,或被迫内部裁员;也会引发过高的机会成本和沉淀成本,致使利润低下或零利润。其结果是:每股市盈率下降、公司股票将下跌;公司企业债的发行价格也会下滑,从而导致出现较高成本的融资,用于冲抵由于利润低下而增加的经营风险;人为地通过抬高销售价格来弥补亏损的方式会使公司失去客户或生意机会。

问题:产品过期率偏高

诊断症状:

-库存周转率低

-即使大幅降低销售价格,销售进展仍缓慢;

-功能先进的新产品上市。

原因:

-性能更佳的、高科技含量高的产品上市,导致现有产品滞销;

-生产计划缺乏目标性,盲目采购原材料;

-市场对在线产品的需求量骤然下降;

-由于价格便宜而超量采购货物。

问题解析:应对仓储物品的仓储期和有效期、以及过期淘汰下架的状况进行审核。

修补措施:

-组建或聘用熟悉生产经营需求的顾问小组,为公司决策层提供咨询服务;

-根据生产和销售的具体目标而制定详细的库存水平;

-根据公司的库存周转状况和生产计划指定妥当的库存水平;

-确认下述实际库存品状况:破损、周转缓慢、超量储放、款式过时或过期的库存品;同时审核这类库存品的采购合同并视情调整,或取消继续采购的契约;

-按市场价格出售积压的库存品;若库存品已不具有市场价值则可以捐赠给当地的慈善机构;处理库存积压品可以降低公司的库存成本;例如:保险费用、雇佣临时保安员或仓管记录人员的费用;

-确认可否将近期交货的款式过时物品,部分或全部退还给供货商。

预防手段:

-确认正确的库存水平。其中最有效的方法是“目标库存方法”(Targeted Inventory

Method);即: 上期库存余额总数除以公司管理层要求周转次数;其结果就是目标库存总金额。然后,将此结果与现有库存金额总量进行对比;如果现有库存总金额大于目标库存总金额,多出部分为超出库存计划部分,容易造成过期储放。

实例:

去年(上期)购入库存总金额 = ¥5,000,000

公司管理层要求的周转次数 = 25(次)

年终实际库存金额 = ¥222,000

年终可能造成过期积压的库存金额:¥22,000; 其计算方式如下:

目标库存金额(¥5,000,000÷25)= ¥200,000

年终实际库存金额 = 222,000

可能会闲置过期的库存 = ¥22,000

-成立削减库存工作小组,对所有影响公司生产和仓储库存品量的相关活动及领域进行审查;同时,由工作小组对库存管理问题进行审核、分析,并提出即时解决方案和减少库存品的具体措施步骤。

-对目标库存进行分类,按下述方式分为三类:计划要求水平、可以容忍水平、不可容忍水平;

-将库存水平降至预先计划水准时须谨慎,不可影响生产作业和客户服务水准;

-让公司管理层根据生产计划和客户服务的具体需要决定合适的库存水平;

-研究产业行业产品更新换代走向,原材料供应趋势和生产加工流程;

-尽可能与供货商制定灵活的采购合同,在市场供需出现变化时可以退货。

负面作用:多余的过期产品降价销售会导致销售成本上升、利润下降。

问题:劣质商品

诊断症状:

-退货数量过多;

-商品折价销售;

-销售下降、市场份额缩小;

-由于产品质量和制造工艺差而造成不良公众形象。

原因:

-生产设备过时;

-新员工上岗,缺乏实际操作经验,工作效率低下;

-原材料质量不好;

-生产计划有问题;

-生产过程中偷工减料;

-原材料进货质量检验程序不完善,使劣质原材料流入生产程序;

-质量检验和保障体系不健全;

-设备备件更换不匹配;

-忽略各级政府对安全生产的要求、标准和相关规定;

-成品包装有问题,致使产品在运输中破损;

-产品标签信息误导客户,产品实际品质低下,与标签信息不符;

-对客户态度傲慢,或对自身在公众的形象自我感觉过好。

问题解析:

-对销售退货和折价销售的情况进行调查分析;若两种情形有上升趋势则说明产品质量有问题,客户不满意;

-将产品退货率与行业标准(如果有)以及竞争对手的退货状况进行比较分析;

-公司内部建立熟悉行业生产流程的质量控制小组,为公司管理层提供品质管理信息;

-建立质量管理体系,设定具体标准;

-对产品检验流程进行评审;

-对产品包装技术和手段进行调查分析。

修补措施:

-确认公司内部与生产流程相关的管理环节中存在的弱点;

-对主管生产的经理、班组长及生产线工人的工作绩效进行评审;

-制定并颁布质量管理规定及条例;

-在生产流程中设立抽查点,对在线产品的质量进行抽查;

-制定备品备件应急补充方案,若库存量低于计划标准则及时补充;

-对落后或陈旧的设备或设施进行升级换代;

-对工人进行在岗培训和激励,提高制造工艺水准;

-对供货质量太差或有瑕疵的供货商进行替换;

-制定合理的生产计划;

-杜绝生产过程中的偷工减料现象;

-在进入生产流程之前,对进货原料进行质量检验;

-咨询相关的政府部门或法律机构,确保公司生产符合劳动安全标准;

-对客户的投诉做出及时答复;

-重新设计产品包装;如果有必要,选用新的货运公司;

-更换误导信息的产品标签;

-停止生产质量差、性能不可靠的产品;

-以客户可以接受的价格推销高质量、性能可靠的新产品。

预防手段:

-每个季度实施一次生产绩效和质量控制工作审核;其中应包括:组织结构、生产计划、库存管理方法的审评;

-对所有与生产相关的人员的工作绩效进行审评;

-设立专门的委员会,对客户的投诉进行处理和分析;

-重新设计产品包装;

-对货运公司的送货情况进行监督,了解客户投诉交货破损的情况;

-聘请生产管理专家,对公司的安全生产状况进行调查分析;

-实施产品标签信息标准化;

-发动广告宣传攻势,改善公司产品在公众消费者心目中的形象;

-使公司每个员工明白:客户对公司产品的认同是公司生存和发展的基础。

负面作用:产品质量问题严重影响公司形象,导致销售下滑,利润减少;竞争对手可趁机夺走市场份额。安全生产标准不达标可导致政府干预,或引发高额法律诉讼成本。