神马文学网经理人培训之开会的艺术讲座提纲
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/20 04:48:10
作者：商振
1：经理人为什么要开会？
你绝对没有办法避免开会，但你可以让会议更加有效率。
根据研究，经理人有非常大的时间比例花费在开会上面。
比得杜拉克：“如果经理人花费超过25%的时间来开会，这个组织大概就有问题。”
中层经理人的主要一项工作就是提供信息技术，并且传授给管辖或影响的人较理想的行事方法，另外经理人必须要指定决策或则帮助别人指定决策。以上的经理人职责都必须面对面的进行，也就是说要开会。因此我们必须要重申一次，会议是管理中的重要媒介，你绝对无法避免开会，但你可以让会议变得更有效率。
根据经理人的职责，会议可以划分为两类型：第一种是为了知识技能与信息的交流，是例行的过程导向会议；另外一种就是以为了解决特定问题的不可定期的任务导向会议。
2：过程导向会议。
“规律化”是提升此类会议的最好方法。也就是说，参加会议的人需要对会议的方式、议题、流程、目标都有清楚的概念。
分类：一对一、部门、营运检讨。
3：营运检讨会议
让不常有机会合作的同事有互动和交流的机会。因此在会议议程安排上应该让与会人员有机会向同事向其他人介绍他们工作的内容，使大家有机会增进彼此的了解。
这种会议可以让与会人员有机会彼此学习及分享经验，这对新进或资深的员工都有益。同时也有激励作用，这些参加会议的在开会提案时会力求表现。
营运会议中的角色：会议召集人、检讨负责人、提案人、列席者。
4：部门会议
部门会议的参加人员有部门主管与部属，因此提供了一个同事间相互交流的机会。
在部门会议中，管理者可以清楚的了解部属之间的互动关系，并且帮助这种关系的发展。在互动同事之间也能互相加深认识，经理人也学会当角色转换，他必须和其他经理人共事时，要如何才能有效率。
部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更了解事情。对管理人员来讲，在开这种会议时，如果有两个人对同一议题有不同意见，通常管理人可以从他们的争论中更加清楚了解事情。
部门会议的内容。只要问题牵涉到两个部属以上，都应该是会议讨论的议题。
部门会议的结构。会议必须有计划的进行，而且与会人员必须事先知道讨论的事项，以进行会议准备。
上司的角色。是领导会议进行？冷眼旁观？是密切监视会议进展？还是直接参与？答案是以上都是。但请注意：开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色的时候。部门会议的主要目的是自由讨论而不是一言堂。
经理人在会议中的角色应当是协调者，负责会议的进度和化解纷争。会议的议题应当让部属负责，经理人的责任是不让会议跑题。
5：一对一会议
一对一会议通常是由经理人和部属所召开的会议。主要的目的是在于互通信息的有无及彼此学习。经过对特定事情的讨论，上司可以将其技能和经验传给下属，并同时建议他切入问题的方式。下属也可以在工作中的问题向上司报告。
会议的频率、议程长短与地点。一对一会议应该开多久，应当取决于下属对工作的熟悉程度。他对手中的工作到底有多少经验？特别注意这里所指的经验并不是一般概括性的经验。另外一个考虑的因素是在这项工作中事情的变化速度。会议的时间没有明确的规定，但必须让部属觉得时间足够让他提出一些棘手的问题。会议的地点最好是在部属的地方，因为除了可以让下属觉得轻松外，你还可以考察他的工作。
会议的准备。应当由部属来准备会议的议题和流程，因为部属是对某个问题仅次于上司的关心，并比上司更清楚事情的始末。同时也可以降低上司的工作量（1-8，8-1）。
经理人的角色。协调者，让下属能畅言他工作的状况或有什么不顺情形。这个上司集学生和教练于一身。比得说：“善用时间的经理人不必告诉部署他们的问题，他知道如何让下属告诉他他们的问题。“。”在多问一个问题“，在经理人认为下属已经讲完他要讲的话后，他应该再多问一个问题。他应该借着发问让双方的思想开始交流。
更有效率的方式。会议笔记、保留档案、讲心理话、会议纲要、确定下次会议的时间。
会议的杠杆率。会议时间与所起到的实际影响的时间之比。
1：经理人为什么要开会？
你绝对没有办法避免开会，但你可以让会议更加有效率。
根据研究，经理人有非常大的时间比例花费在开会上面。
比得杜拉克：“如果经理人花费超过25%的时间来开会，这个组织大概就有问题。”
中层经理人的主要一项工作就是提供信息技术，并且传授给管辖或影响的人较理想的行事方法，另外经理人必须要指定决策或则帮助别人指定决策。以上的经理人职责都必须面对面的进行，也就是说要开会。因此我们必须要重申一次，会议是管理中的重要媒介，你绝对无法避免开会，但你可以让会议变得更有效率。
根据经理人的职责，会议可以划分为两类型：第一种是为了知识技能与信息的交流，是例行的过程导向会议；另外一种就是以为了解决特定问题的不可定期的任务导向会议。
2：过程导向会议。
“规律化”是提升此类会议的最好方法。也就是说，参加会议的人需要对会议的方式、议题、流程、目标都有清楚的概念。
分类：一对一、部门、营运检讨。
3：营运检讨会议
让不常有机会合作的同事有互动和交流的机会。因此在会议议程安排上应该让与会人员有机会向同事向其他人介绍他们工作的内容，使大家有机会增进彼此的了解。
这种会议可以让与会人员有机会彼此学习及分享经验，这对新进或资深的员工都有益。同时也有激励作用，这些参加会议的在开会提案时会力求表现。
营运会议中的角色：会议召集人、检讨负责人、提案人、列席者。
4：部门会议
部门会议的参加人员有部门主管与部属，因此提供了一个同事间相互交流的机会。
在部门会议中，管理者可以清楚的了解部属之间的互动关系，并且帮助这种关系的发展。在互动同事之间也能互相加深认识，经理人也学会当角色转换，他必须和其他经理人共事时，要如何才能有效率。
部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更了解事情。对管理人员来讲，在开这种会议时，如果有两个人对同一议题有不同意见，通常管理人可以从他们的争论中更加清楚了解事情。
部门会议的内容。只要问题牵涉到两个部属以上，都应该是会议讨论的议题。
部门会议的结构。会议必须有计划的进行，而且与会人员必须事先知道讨论的事项，以进行会议准备。
上司的角色。是领导会议进行？冷眼旁观？是密切监视会议进展？还是直接参与？答案是以上都是。但请注意：开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色的时候。部门会议的主要目的是自由讨论而不是一言堂。
经理人在会议中的角色应当是协调者，负责会议的进度和化解纷争。会议的议题应当让部属负责，经理人的责任是不让会议跑题。
5：一对一会议
一对一会议通常是由经理人和部属所召开的会议。主要的目的是在于互通信息的有无及彼此学习。经过对特定事情的讨论，上司可以将其技能和经验传给下属，并同时建议他切入问题的方式。下属也可以在工作中的问题向上司报告。
会议的频率、议程长短与地点。一对一会议应该开多久，应当取决于下属对工作的熟悉程度。他对手中的工作到底有多少经验？特别注意这里所指的经验并不是一般概括性的经验。另外一个考虑的因素是在这项工作中事情的变化速度。会议的时间没有明确的规定，但必须让部属觉得时间足够让他提出一些棘手的问题。会议的地点最好是在部属的地方，因为除了可以让下属觉得轻松外，你还可以考察他的工作。
会议的准备。应当由部属来准备会议的议题和流程，因为部属是对某个问题仅次于上司的关心，并比上司更清楚事情的始末。同时也可以降低上司的工作量（1-8，8-1）。
经理人的角色。协调者，让下属能畅言他工作的状况或有什么不顺情形。这个上司集学生和教练于一身。比得说：“善用时间的经理人不必告诉部署他们的问题，他知道如何让下属告诉他他们的问题。“。”在多问一个问题“，在经理人认为下属已经讲完他要讲的话后，他应该再多问一个问题。他应该借着发问让双方的思想开始交流。
更有效率的方式。会议笔记、保留档案、讲心理话、会议纲要、确定下次会议的时间。
会议的杠杆率。会议时间与所起到的实际影响的时间之比。
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